تبلیغات
تبلیغات متنی
محبوبترینها
قیمت انواع دستگاه تصفیه آب خانگی در ایران
نمایش جنگ دینامیت شو در تهران [از بیوگرافی میلاد صالح پور تا خرید بلیط]
9 روش جرم گیری ماشین لباسشویی سامسونگ برای از بین بردن بوی بد
ساندویچ پانل: بهترین گزینه برای ساخت و ساز سریع
خرید بیمه، استعلام و مقایسه انواع بیمه درمان ✅?
پروازهای مشهد به دبی چه زمانی ارزان می‌شوند؟
تجربه غذاهای فرانسوی در قلب پاریس بهترین رستوران‌ها و کافه‌ها
دلایل زنگ زدن فلزات و روش های جلوگیری از آن
خرید بلیط چارتر هواپیمایی ماهان _ ماهان گشت
سیگنال در ترید چیست؟ بررسی انواع سیگنال در ترید
بهترین هدیه تولد برای متولدین زمستان: هدیه‌های کاربردی برای روزهای سرد
صفحه اول
آرشیو مطالب
ورود/عضویت
هواشناسی
قیمت طلا سکه و ارز
قیمت خودرو
مطالب در سایت شما
تبادل لینک
ارتباط با ما
مطالب سایت سرگرمی سبک زندگی سینما و تلویزیون فرهنگ و هنر پزشکی و سلامت اجتماع و خانواده تصویری دین و اندیشه ورزش اقتصادی سیاسی حوادث علم و فناوری سایتهای دانلود گوناگون
مطالب سایت سرگرمی سبک زندگی سینما و تلویزیون فرهنگ و هنر پزشکی و سلامت اجتماع و خانواده تصویری دین و اندیشه ورزش اقتصادی سیاسی حوادث علم و فناوری سایتهای دانلود گوناگون
آمار وبسایت
تعداد کل بازدیدها :
1834476605
مدیریت تحوّل در قرآن
واضح آرشیو وب فارسی:فارس:
مدیریت تحوّل در قرآن
اگر فرایند انتقال (گذار) به‌خوبی مدیریت نشود سازمان در هنگام انتقال از وضع موجود به آینده، ممکن است با مشکل مواجه گردد. بدون تلاش در زمینة حفظ میزان شتاب تغییر، سازمان در به سرانجام رساندن تغییر، با مشکل مواجه خواهد شد.
بخش اول چکیده از اواسط دهة 1970 رشد سریعی در تعداد کتاب‌ها و مقالات دربارة تغییرات سازمانی، اعم از مدیریت تغییر، شیوه‌های غلبه بر مقاومت در برابر تغییر، و روشهای برنامه‌ریزی شدة خاص تغییر به‌وجود آمده است. ازاین‌رو، در محیط متغیّر و متحوّل، که سازمان‌های امروزی در آن به حیات خود ادامه می‌دهند، این سؤال که آیا تغییر و تحوّل روی می‌دهد سؤالی عجیب و نابجاست. سؤال اصلی این تحقیق آن است که مدیران و رهبران چگونه باید تغییرات گوناگون و فراوانی که هر لحظه سازمان‌های آنها را تحت تأثیر قرار می‌دهد، بر اساس دیدگاه اسلام، مدیریت و رهبری نمایند. مقالة حاضر می‌کوشد با استفاده از روش تحقیق «توصیفی- تحلیلی» و با استفاده از آیات قرآن، مقدّمات تحوّل و اجزای مدیریت تحوّل را بررسی و ارزیابی نماید و در نهایت، به جمع‌‌بندی و نتیجه گیری بپردازد. مقدّمه «تحوّل سازمان» نوعی راهبردی به منظور بهسازی سازمان است که در اواخر دهة 1950 و اوایل دهة 1960 مطرح شد. تحوّل سازمان از سازمان‌ها و همچنین افرادی که درون سازمان‌ها هستند و چگونگی کارکرد آنها بحث می‌کند. نیز در زمینة تغییرات برنامه‌ریزی‌شده‌ای که منجر به ترغیب افراد، گروه‌ها و سازمان‌ها به کارکردی بهتر می‌شود، سخن به میان می‌آورد. در حوزة تحوّل سازمان، توجه به مسائل و مشکلاتی از قبیل روحیة ضعیف، بهره‌وری پایین، کیفیت نامطلوب کالاها و خدمات، تعارض بین افراد، تعارض بین گروه‌ها، اهداف بلندمدت و کوتاه‌مدت نامشخص، سبک‌های نامناسب رهبری، عملکرد گروهی ضعیف، ساختار سازمانی نامناسب، طرّاحی ضعیف وظایف، کم‌توجهی به خواسته‌های محیطی، روابط ضعیف با مشتری، تعارض بین اهداف واحدها و مسائلی از این قبیل حایز اهمیت است.1 در محیط متغیّر و متحوّل، که سازمان‌های امروزی در آن به حیات خود ادامه می‌دهند، این سؤال نابجاست که بپرسیم: که آیا تغییر و تحوّل روی می‌دهد یا خیر؟ به جای این سؤال، باید این پرسش را مطرح کرد که مدیران و رهبران چگونه باید تغییرات گوناگون و فراوانی که هر لحظه سازمان‌های آنها را تحت تأثیر قرار می‌دهد، مدیریت و رهبری نمایند. در این زمینه، رهبران و مجریان تحوّل، سازمان به کمک یکدیگر، برنامه‌های تحوّل سازمان را مدیریت می‌کنند. البته در این مسیر، هر کشور و هر سازمانی باید نسبت به بومی کردن مجموعه معیارهای مدیریت تحوّل اقدام کند و معیارهای اصلی و فرعی مورد نظر را، به ویژه با توجه به رویکرد اسلامی، طراحی نماید. بیان مسئله مدیریت تغییر در عمل و نظریه، بخشی از گفتمان قوی مدیریت در جهان امروز است. در عمل، تعداد زیادی از شرکت‌ها نه تنها یک، بلکه تنوّعی از برنامه‌های تغییر سازمانی را در طول زمان می‌پذیرند. در نظریة «مدیریت تغییر»، از اواسط دهة 1970، رشد سریعی در تعداد کتاب‌ها و مقالات دربارة تغییرات سازمانی، اعم از مدیریت تغییر، شیوه‌های غلبه بر مقاومت در برابر تغییر، و روشهای برنامه‌ریزی شدة خاص تغییر به‌وجود آمده است. نگاه مختصری به هر مجلة مدیریتی، بخش بازرگانی روزنامه‌ها، متون مدیریتی یا مجلات (مثل فرچون یا فورب) این نکته را تأیید می‌کند که تغییر سازمانی به یک گفتمان کلیدی مدیریتی تبدیل شده است. بین 1960 و 2006 تعداد کتاب‌های مدیریت تغییر ثبت شده در کتاب‌خانة کنگره آمریکا، از صفر به 404/3 بالغ شده است. در همان دوره، زمانی رشد فزاینده‌ای در تعداد کتاب‌های نوشته شده در زمینة برنامه‌های خاص تغییر، شامل تحوّل سازمانی، کیفیت زندگی کاری، فرهنگ سازمانی، فرهنگ شرکتی، بازمهندسی فرایند تجاری و مدیریت کیفیت جامع، به نگارش درآمده است. روند مشابهی در جست‌وجوی وب سایت‌ها در سال 2002 مشاهده می‌شود که دلالت می‌کند براینکه حدود 000/2 مقاله دربارة تغییر سازمانی فقط در پنج سال پیش از آن منتشر شده است.2 این در حالی است که در زمینة مدیریت تحوّل با رویکرد اسلام، کار چندانی نشده است، هرچند پس از فرمایش مقام معظّم رهبری در زمینة تحوّلات همه‌جانبة حوزه‌ها، توجهات به این سمت بخصوص با رویکرد اسلامی، جلب شده است. ولی غیر از یک سلسله بروشور و بولتن داخلی، کار جدّی در این زمینه صورت نگرفته است. مسئلة تحقیق حاضر این است که مدیران و رهبران چگونه باید تغییرات گوناگون و فراوانی که هر لحظه سازمان‌های آنها را تحت تأثیر قرار می‌دهد بر اساس دیدگاه اسلام، مدیریت و رهبری نمایند؟ نگارنده درصدد است با توجه به خلأ موجود، به بررسی این مسئله بپردازد. مفاهیم و اصطلاحات الف. تغییر برنامه‌ریزی‌شده3 تغییر در همه‌جا متداول است تغییر یکی از موضوعات ثابت اواخر دهة 1990 و سدة آتی است. برخی از دانشمندان به دو نوع «تغییرات اتفاقی» و «تغییرات برنامه‌ریزی شده» اشاره کرده‌اند. بیشتر تغییراتی که در سازمان‌ها روی می‌دهد اتفاقی است. بدین روی، برخی از مدیران تصور می‌کنند تغییر یک رویداد تصادفی و اتفاقی است، ولی تغییراتی اثربخش و تحوّل‌ساز است که برنامه‌ریزی شده، آگاهانه و مدبّرانه باشد. تغییرات برنامه‌ریزی شده علاوه بر افزایش توانایی سازمان، در سازگاری با محیط متغیّر، رفتار سازمان را نیز تغییر می‌دهد.4 بیشتر الگوها و روشهای تحوّل سازمانی مبتنی بر تغییرات آگاهانه و برنامه‌ریزی شده است. ب. تحوّل سازمان5 در ابتدای شکل‌گیری حوزة تحوّل سازمان، برنامه‌ها و فعالیت‌ها به تغییرات تدریجی معطوف بود. اما امروزه خواسته‌های تحمیلی بر سازمان چنان وسیع و گسترده است که در بسیاری از موارد، تغییرات اساسی ضروری است. تحوّل سازمان فرایندی است که توجه خود را به فرهنگ، فرایندها و ساختار مورد استفادة یک نظام جامع معطوف می‌دارد. فرایندهای سازمانی نقاط کلیدی مهمی هستند که می‌توانند به عنوان اهرم‌هایی به منظور تحقق تحوّل سازمان مورد استفاده قرار گیرند. «فرایند» به چگونگی انجام کار در سازمان و روشهای دستیابی به نتایج اشاره دارد. فرایندهای مهم سازمانی عبارت است از: ارتباطات، حلّ مشکلات و تصمیم‌گیری، تخصیص منابع، رفع تعارض، تخصیص پاداش‌ها، نحوة برخورد و استفاده از منابع انسانی، مدیریت راهبردی، چگونگی اعمال اختیار، نوسازی خویشتن و یادگیری مستمر و مداوم. پیتر ویل6 بر این باور است که «توانایی تحوّل سازمان» تمرکز بر فرایندهای سازمانی است. به زعم او، تحوّل سازمان فرایندی برای تحوّل فرایندهای سازمانی است. موضوع مهم و اصلی در تحوّل سازمانی، بهبود اثربخشی سازمانی از طریق تحوّل در فرایندهای سازمانی است.7 میلز و همکاران او معتقدند: الگوی مدل تغییرات برنامه‌ریزی شده از کرت لوین شروع شده و در طول زمان، به راهبردهای تحوّل سازمانی در سازمان‌ها تکامل پیدا کرده است8. بر اساس این دیدگاه، رهیافت تحوّل سازمانی در طول تغییر برنامه‌ریزی شده قرار دارد و تفاوت ماهوی بین آنها وجود ندارد و ازاین‌رو، بسیاری از دیدگاه های تغییر برنامه‌ریزی شده در تحوّل سازمانی نیز مطرح می‌شود. بر این اساس، «تغییر و تحوّل»9 به‌معنای خروج از وضع و حالتی و رسیدن و مستقر شدن در وضع و حالتی دیگر است، و یا به عبارت دیگر، «تغییر» انتقال است از «جایی که هست» به «جایی که باید باشد.» اساس مفهوم «تغییر و تحوّل»، غیرشدن و یا از حالتی به حالت دیگر درآمدن به‌صورت تدریجی است، اما به‌طور ساده و مجمل، تغییر و تحوّل را در سازمان را می‌توان این‌گونه تعریف کرد:«تغییر و تحوّل» عبارت است از: دگرگونی یک سازمان از وضعیت موجود از حیث ساختار سازمانی، فناوری، نیروی انسانی، وظایف و عملکردهای تولیدی و خدماتی، به وضعیت مطلوب و مورد نظر و به‌صورت برنامه‌ریزی شده یا نشده.10 ج. مدیریت تغییر و تحوّل دو ویژگی «کنترل» و «ریسک» مدیریت تغییر را از مدیریت متداول متمایز می‌سازد. «کنترل» عبارت است از: قدرت ایجاد تغییر دلخواه، و «ریسک» عبارت است از: احتمال اینکه امور به بیراهه روند و نیز پیامدهای این وضعیت. تغییر همواره با مقداری ریسک همراه است؛ زیرا افراد هیچ‌گاه کنترل کاملی بر وقایع ندارند. برای داشتن میزانی از کنترل بر فرایند تغییر و نیز کاهش مخاطرات، مدیریت تغییر و تحوّل لازم است، یعنی نیاز است تصمیم گرفته شود به کجا باید رفت (وضعیت مطلوب آینده)؛ درک اینکه اکنون سازمان در کجا قرار گرفته است (وضعیت موجود)؛ ترسیم آنچه سازمان باید انجام دهد تا از جای کنونی به جای مطلوب حرکت کند (فرایند تغییر)؛ و پی‌گیری پیشرفت و انجام اصلاحات به گونه‌ای که سازمان به جایی که می‌خواهد باشد، برسد(فرایند تغییر).11 د. تمایز مدیریت و رهبری تغییر ماهیت تغییر سروکار داشتن با ابهام‌ها و دغدغه‌هایی است که با عدم کنترل و مخاطرات برجسته همراه است. مهارت‌های مدیریت ضروری است، اما وجود مشکل در برنامه‌ریزی و کنترل تغییر به‌معنای آن است که مهارت‌های مدیریتی کافی نبوده است. مدیران همچنین باید رهبر باشند. در حالی که مدیران بر وظیفه تمرکز می‌کنند، رهبران بر افراد تمرکز می‌کنند.12برای رهبریِ تغییر شخص، برنامه‌ریزی و کنترل منابع را در کانون توجه مدیریت قرار دارد. همچنین رهبر باید قادر باشد گروه خود را به سوی وضعیت آیندة مطلوب یعنی کانون توجه رهبری هدایت کند. پیشینه تحقیق می‌توان استدلال کرد که تمام نظریات مدیریت در گفتمان تغییر امروزی ریشه دارد. به‌طور مشخص، مطالعات تیلور و هاثورن در دو نظریة اولیة مدیریتی را می‌توان اولین نظریات تغییر تلقّی کرد، زیرا هدف آنها این بود که شیوة سازمان‌دهی کار را تغییر دهند. به بیان ساده، تلاش‌های اولیه درصدد یافتن شیوه‌های جدید مدیریت و شیوه‌های جدید ساختاردهی کار مدیریت تغییر بودند، حتی اگر به طور خاص، به این اسم نامیده نشود. در این زمینه، نظریة «نظام‌های اجتماعی - فنی» به‌واسطة ارائة ادلة متعدد برای گفتمان مدیریت تغییر دارای اهمیت است. این نظریه اولین نظریة مدیریتی بود که این دیدگاه را برگزید که سازمان‌ها به‌صورت نظام‌های باز عمل می‌کنند و در نتیجه؛ رابطة بین نظام کاری و محیط و رابطة متقابل بین فناوری و ساختار و تأثیر آن بر گروه‌های کاری را به رسمیت شناخت. نظریة «نظام‌های اجتماعی ـ فنی» همچنین چارچوبی برای عملیاتی ساختن رهیافت روابط انسانی فراهم کرد؛ چیزی که قبلاً وجود نداشت. علاوه بر آن، زمینه را برای مطالعات بیشتر طرّاحی شغلی و شیوه‌های جدید برای نزدیک شدن به مسائل سازمانی فراهم آورد. با فرارسیدن دهة 1960 نظریة «رهیافت اقتضایی» جایگزین رهیافت‌های سنتی قبلی در مدیریت و ساختاردهی سازمان شد. «رهیافت اقتضایی» با روشهای موجود مدیریت متفاوت بود؛ زیرا به این نکته اذعان کرد که وضعیت‌های گوناگون راه‌حل‌های متفاوتی می‌طلبد و یک روش به عنوان بهترین، برای پر کردن تمام اقتضائات وجود ندارد. بدین‌روی نظریة «رهیافت اقتضایی» بر یک رهیافت «آن بستگی دارد» مبتنی است، و یک مبنای نظری ارائه کرد که اهمیّت متغیّرهای کلیدی را که قبلاً افرادی همچون تیلور و مایو از آن غفلت کرده بودند ـ همانند اندازه، فناوری و محیط بر ساختار سازمان تأثیر می‌گذارند ـ به رسمیت شناخت.13 اولین تلاش‌ها برای ایجاد یک رهیافت نظام‌مند در مدیریت تغییر در دوران پس از جنگ جهانی دوم، با کار لوین و اثر او دربارة رهبری سازمانی، به عنوان «آموزش حسّاسیت، تحقیق در عمل و تحلیل میدان نیرو» شروع شد. در پی آن، محققان حوزة مدیریت با ابتنا بر کار لوین، به مسائل انگیزش کاری، بهره‌وری، و مقاومت در برابر تغییر پرداختند. تحقیقات مدیریت تغییر اصالتاً بر حوزه‌های مشخص تغییر رفتاری متمرکز است؛ تمرکز بر رهبری (مثل سبک رهبری)، آموزش (مثل آموزش حسّاسیت)، و یا تغییرات نگرش (مثل مدیریت مشارکتی). در نهایت، ابعاد گوناگون تحقیقات اخیر برروی تحقیق در عمل، آموزش آزمایشگاهی، مدیریت مشارکتی و بازخورد پیمایشی در قالب یک رهیافت نظام‌مند با هدف تغییر بلندمدت ساختار سازمانی، عقاید و ارزش‌ها در هم ادغام شده است. با آغاز «جهانی‌سازی» مربّیان و مجریان سازمانی بر قدرت عوامل تغییر خارجی و تأثیر آن بر زندگی و مرگ سازمان تمرکز پیدا کرده‌اند. مدیریت تغییر بخش مهمی از آموزش تجاری مدیر گردیده و همراه با آن تعدادی خط‌مشی اصولی و الگوی تغییر برنامه‌ریزی شده پدیدار شده که بر تعیین خط‌مشی و مدیریت فرهنگ سازمانی از طریق یک سلسله از فنون تغییر تمرکز دارد؛ همچون کیفیت زندگی کاری، مدیریت کیفیت جامع، بازمهندسی فرایند بازرگانی، ورقة ثبت امتیازهای متوازن، و شش سیگما.14 الگوی عمدة مدیریت تحوّل در جدول (1) نشان داده شده است: نام الگو و ارائه کنندة آن سال خلاصه اقدامات الگوی «سه مرحله‌ای» کرت لوین 1940 فرایند سه مرحله‌ای تغییر الگوی «تحوّل» رونالد لیپیت16، جین واتسون17 و بروس وستلی18 1958 بسط الگوی لوین به فرایند هفت مرحله ای تحوّل مدل تحقیق در عمل شپرد19 1964 نوعی الگوی هنجاری دستوری برای یادگیری و تغییر برنامه ریزی شده که و بیانگر روابط بین اهداف، برنامه ریزی و اقدام عملی در فرایند تحوّل است. الگوی سازمانی «شش بخشی تغییر ویس بورد»20 1976 توصیه به کارگزاران تحوّل به منظور تشخیص مشکلات سازمانی و مکان یابی برای کشف این مسائل الگوی هاکمن21 و اولدهام22 1980 الگویی برای تحوّل سازمان در طراحی و اجرای مجدد شغل الگوی «تغییر جامع» رالف کیلمن23 1984 پنج مرحلة تحوّل الگوی «عملکرد فردی و سازمانی» بورک-لیتوین24 1992 ترسیم متغیّرهای اصلی در فرایند تغییر ناشی از محیط خارجی الگوی «گروه سازی» کتزباخ25 و اسمیت26 1993 برنامه های ایجاد تغییراز طریق گروه‌سازی الگوی «اثربخش تحوّل» کامینگز27 و اورلی28 1997 مشخص ساختن عناصر کلیدی در فرایند تغییر موفق الگوی «تجزیه و تحلیل جریانی» جری پوراس29 1998 الگوی ترسیمی برای نشان دادن مشکلات اصلی سازمان الگوی «ماتریس دو بعدی» کلارک و منتن30 1997 ارائة ماتریس دو بعدی از عوامل بحرانی موفقیت و فرایند تحوّل الگوی «رهبری فرایند تحوّل فرهنگی» بروکز31 1996 بررسی نقش رهبری در پشتیبانی فرایند تحوّل با استفاده از نمادهای فرهنگی الگوی «تحوّل سازمانی» سلمان السدیری32 2001 ارائه الگویی در چهار سطح به‌منظور ایجاد تحوّل در صنعت ساختمان کشور عربستان الگوی «مفهومی نقش ارتباطات در ایجاد تحوّل سازمانی» الوینگ33 2005 ارائة چارچوبی مفهومی به منظور تبیین نقش ارتباطات در تحوّل سازمانی مدل منتخب «مدیریت تحوّل» مدیریت تحوّل به لحاظ سنّتی بر شناسایی منابع مقاومت در برابر تغییر و ارائة شیوه‌هایی برای مقابله با آنها متمرکز بود. مطالعات اخیر ایجاد چشم‌انداز و آینده‌های مطلوب، به‌دست آوردن حمایت سیاسی برای آنها، و مدیریت گذار سازمان به سوی آنها را مورد بحث قرار داده است. ابزارهای عملی برای مدیریت تحوّل را می‌توان در ضمن پنج فعالیت عمده سازمان‌دهی کرد (الگوی اثربخش تحوّل کامینگز و اورلی). فعالیت‌هایی که به مدیریت تحوّل اثربخش کمک می‌کند به ترتیب انجامشان فهرست شده است. فعالیت اول «انگیزش تغییر» است و شامل ایجاد آمادگی برای تغییر میان اعضای سازمانی و کمک به آنها برای مقابله با مقاومت در برابر تغییر است. این فعالیت مستلزم ایجاد محیطی است که در آن افراد ضرورت تغییر را می‌پذیرند و از لحاظ فیزیکی و روانشناختی به منظور تغییر انرژی می‌گیرند. «انگیزش تغییر» بحث مهمی در شروع تغییر است. شواهد زیادی دلالت می‌کند بر اینکه افراد و سازمان‌ها درصدد حفظ وضع موجودند و تنها وقتی مشتاق تغییرند که دلایل جذابی برای آن وجود داشته باشد. فعالیت دوم «ایجاد چشم‌انداز» است. چشم‌انداز یک هدف و دلیلی را برای تغییر و وضعیت آیندة مطلوب توصیف می‌کند. روی هم رفته، دو فعالیت «انگیزش تغییر» و «ایجاد چشم‌انداز» به چرایی و چیستی تغییر برنامه‌ریزی‌شده اشاره می‌کند. سومین فعالیت مدیریت تحوّل «ایجاد حمایت سیاسی از تغییر و تحوّل» است. بر اساس این فعالیت، سازمان‌ها متشکل از افراد و گروه‌های قدرتمندی هستند که می‌توانند مانع یا حامی تحوّل باشند و کارگزاران تحوّل برای اجرای تغییرات نیازمند حمایت این افراد و گروه‌هاهستند. چهارمین فعالیت مدیریت تحوّل «مدیریت گذار از وضع موجود به آیندة مطلوب» است. هدف از این فعالیت ایجاد یک برنامه برای مدیریت فعالیت‌های تغییر و نیز برنامه‌ریزی ساختارهای مدیریتی خاص برای فعالیت سازمان در خلال انتقال است. فعالیت پنجم در مدیریت تحوّل «حفظ میزان شتاب برای تغییر» است، به گونه‌ای که به تکمیل کار منتهی شود. این فعالیت شامل فراهم کردن منابع برای اجرای تغییر، ایجاد یک نظام حمایتی برای عاملان تغییر، ایجاد صلاحیت‌ها و مهارت‌های جدید، و اجرای رفتارهای جدیدی است که برای اجرای تغییر لازم است.34 اگر افراد برانگیخته و متعهد به تغییر نباشند در این صورت، انجمادزدایی از وضعیت موجود بسیار سخت خواهد بود. در نبودِ چشم‌انداز، احتمال دارد تغییر، سازمان‌نیافته و پراکنده باشد. بدون حمایت افراد و گروه‌های قوی، ممکن است تغییر با ممانعت مواجه شود و احتمالاً مختل گردد. اگر فرایند انتقال (گذار) به‌خوبی مدیریت نشود سازمان در هنگام انتقال از وضع موجود به آینده، ممکن است از نظر عملکردی با مشکل مواجه گردد. بدون تلاش در زمینة حفظ میزان شتاب تغییر، سازمان در به سرانجام رساندن تغییر، با مشکل مواجه خواهد شد. ازاین‌رو، اگر در نظر است تغییر و تحوّل موفق باشد لازم است تمام پنج فعالیت به صورت اثربخش مدیریت شود.35 پی‌نوشت‌ها: 1. وندال فرنچ و سسیل اچ بل، مدیریت تحوّل در سازمان، ترجمه مهدی الوانی و حسن دانایی‌فرد، ص 5 2. Jean Helms, Mills, Kelly, Dye, and Albert J. Mills, Understanding Organizational Change, p. 12. 3. Planned change. 4. اصغر، مشبکی، کاوه، تیمور نژاد، رویکرد راهبردی و عملیاتی به مدیریت تحوّل سازمانی، ص 40. 5. Organizational change. 6. Peter vaill. 7. وندال فرنچ و سسیل اچ بل، همان، ص 10 8. Jean Helms Mills & et al., Understanding Organizational Change, p. 42. 9. در اکثر مطالب این کتاب(کتابی که این مطالب از آن نقل می‌شود) تغییر و تحوّل به هم عطف شده‌اند چنان که در عنوان کتاب کامینگز و همکاران هم عبارت Organization development and change آمده که در آن این کلمات به هم عطف شده است. 10. مشبکی اصغر و کاوه تیمورنژاد، رویکرد راهبردی و عملیاتی به مدیریت تحوّل سازمانی، ص 37. 11. Lesley Partridge, Managing Change Learning Made Simple, p. 16. 12. Ibid, p. 18. 13. Jean Helms Mills & et al., Ibid, p. 24. 14. Ibid, p. 9. 15. علی رضائیان، و همکاران طراحی مدل تحوّل سازمانی در مدیریت هزینه مورد زنجیره تامین گروه صنعتی ایران خودرو، مدرس علوم انسانی-پِژوهش های مدیریتی در ایران، 61، ص 166. 16. Ronald Lippit. 17. Jeanne Watson. 18. Bruce Westley. 19. Herbert Shepard. 20. Marvin Weisbord. 21. Richard Hackman. 22. Greg Oldham. 23. Ralph Killman. 24. Burke & Litwin. 25. Jon Katzenbach. 26. Smith Douglas. 27. Thomas G , Cummings. 28. Cristopher G , Worley. 29. Jerry Porras. 30. Klarke and Menton. 31. Ian Brooks. 32. Salman T. Al-Sedairy. 33. Wim. J.L Elwing 34. Thomas G, Cumming., Cristopher G , Worley, Organization Development and change, p. 153. 35. Ibid, p. 154. محمدتقی نوروزی/ استادیار مؤسسه آموزشی و پژوهشی امام خمینی(ره منبع: فصل‌نامه اسلام و پژوهش‌های مدیریتی شماره4 ادامه دارد...
92/10/30 - 01:00
این صفحه را در گوگل محبوب کنید
[ارسال شده از: فارس]
[مشاهده در: www.farsnews.com]
[تعداد بازديد از اين مطلب: 75]
-
دین و اندیشه
پربازدیدترینها