ترجمه: محمد شرفي نوآوري در آموزش عالي (برپايه مدل بالدريج)

واضح آرشیو وب فارسی:فارس: ترجمه: محمد شرفي نوآوري در آموزش عالي (برپايه مدل بالدريج)
خبرگزاري فارس: دانشكده‌ها و دانشگاهها بايد به گونه اي مديريت و رهبري شوند كه نوآوري به عنوان يك فرهنگ و بخش طبيعي فعاليتهاي روزانه درآمده و به عنوان دانش افزوده براي همه اعضاي هيئت علمي و دانشكده مطرح شود.
چكيده

پيشرفت هاي تكنولوژيك، بالا رفتن انتظارها و تغييرهاي جمعيتي دانشجويان، تقاضاهاي ذي‌نفعان براي پاسخ گويي و ابزارهاي جديد، ارائه مطالب آموزشي همگي چالشهاي كنوني هستند كه نياز به نوآوري در آموزش عالي را ضروري مي كنند. روبه‌رو شدن با اين چالش ها مشكل بسيار بزرگي است كه نتيجه آن دستيابي به محيطي داراي منابع مالي محدود مي باشد و روشن است كه موسسات آموزشي بايد روشهاي سنتي فعاليتهاي خود را مورد بازبيني قرار داده، به منظور ماندگاري سازمان در زمان حال و آينده اقدام به كارگيري روش‌ها و فنون جديد كنند. نوآوري، عبارت است از تغييري معني دار كه براي بهبود خدمات و فرايند هاي سازماني و ايجاد ارزشهاي جديد براي ذينفعان سازمانها صورت مي‌گيرد و براي دست يابي به ابعاد جديد عملكرد بر رهبري سازمان تمركز دارد.تاكيد دپارتمانهاي حوزه تحقيق و توسعه براي نوآوري در موسسات آموزش عالي به منظور ارتقاء ارزش آموزشي براي دانشجويان و بهبود اثربخشي تمامي فرايندهاي يادگيري محور و كارايي فرايند هاي پشتيبان، رويه هاي يادگيري محور امري حياتي و ضروري است.
دانشكده‌ها و دانشگاهها بايد به گونه اي مديريت و رهبري شوند كه نوآوري به عنوان يك فرهنگ و بخش طبيعي فعاليتهاي روزانه درآمده و به عنوان دانش افزوده براي همه اعضاي هيئت علمي و دانشكده مطرح شود؛ توانايي تسريع در انتشار و تبديل اين دانش به سرمايه كه محركي براي بهبود آموزشي مي باشد، امري ضروري است. پيشبرد و هدايت حركت نوآوري ، اجرا و پيگيري اصلاحات و بهبودها اغلب براي بسياري از دانشكده ها و دانشگاهها بي‌نهايت مشكل است. در برخي موارد، هر موسسه آموزشي ممكن است روشي ويژه به خود داشته باشد كه تا اندازه اي نوآورانه است. هر دانشكده يا دانشگاه مي تواند نشريات و مطالبي را منتشر كند كه معرفي‌كننده برنامه ها و فعاليتهاي جديدي است كه با هنجازهاي دانشگاهي متفاوت هستند و شيوه جديدي را (دست‌كم براي موسسه) ابداع مي كنند و افرادي توانمند را براي هدفهاي مناسب در نظر بگيرد. در هر صورت اين فعاليتهاي جديد و ديگر تغييرات، براي بسياري از بخشها به صورت تصادفي هستند نه سيستماتيك. تعداد محدودي از موسسات آموزشي به كنترل خوبي بر پيامدهاي حاصل از نوآوري دست يافته اند و بسياري از موسسات آموزشي كه زمان و تلاشهاي قابل ملاحظه اي را صرف بهبود عملكرد خود كرده اند كه اغلب به الگوي پيشين بازگشت داشته اند. پرروشن است كه بسياري از موسسات آموزشي فاقد يك چارچوب سيستماتيك هستند كه به آنها اجازه بدهد تا به طور موثري تغييرات را مديريت و نوآوري را تشويق كنند و به نتايج مثبت و رو به افزايش حاصل از تلاشهاي خود دست يايند.
تغيير و نوآوري مفاهيم جديد بر مبناي يك فرايند و روش سيستماتيك اتفاق مي افتد. مفاهيم جديد در نتيجه ايجاد شرايط مساعد ظاهر مي شوند:
فناوري‌هاي ناهمسان براي ايجاد ارزش‌هاي جديد با همديگر تركيب مي شوند، محيطي كه حاوي عناصر اساسي هستند و افرادي كه براي شناخت امكانات جديد آماده شده اند، با بحران‌هاي اقتصادي يا فرهنگي يا يك چشم انداز روشني از آينده پيوند مي خورد و زمينه را براي تغيير و نوآوري فراهم مي‌سازد. طبيعي است كه آموزش عالي داراي همه عناصري است كه براي تغيير و نوآوري ضروري هستند.آنچه كه نياز است، يك مدل يا ابزاري است كه فرايندي سيستماتيك براي پيشبرد و مديريت تغييرات فراهم سازد. معيار مالكم بالدريج براي تعالي عملكرد، مدل مناسبي را براي اين منظور فراهم مي سازد.

معيار بالدريج براي تعالي عملكرد

مديريت براي نوآوري، يكي از ارزش‌هاي محوري معيار مالكم بالدريج است. اين معيار ساختار جامعي را براي موسسات آموزشي به منظور تنظيم رسالت، چشم انداز، ارزش‌ها، هدف‌ها و چالش‌هاي راهبردي همراه با منابع ضروري براي بهبود بلند مدت فراهم مي كند. اين معيار ابتدا براي افزايش رقابت بين شركت هاي توليدي آمريكا در دهه 1980 ايجاد شده بود. معيار به مرور تكامل يافته، در عمل به منظور تعالي عملكرد در سطح جهاني تعريف شده است. معيار بالدريج به طور مفصل و جامعي براي سازمانهاي بهداشتي و آموزشي در ميانه دهه 1990 مورد بازبيني و بررسي قرار گرفته است. ارزشهاي مفاهيم اصلي معيار تعليم و تربيت در هفت طبقه تنظيم و مجسم شده است:
1. رهبري؛2. برنامه ريزي راهبردي؛ 3. تمركز بردانشجويان، ذينفعان و بازار؛ 4. سنجش ؛ تحليل و مديريت دانش؛ 5. تمركز بر اعضاي هيئت علمي دانشكده؛ 6. مديريت فرايند؛ 7. نتايج عملكرد سازماني.
موسسات آموزشي متعددي از اين معيار براي بهبود دروني يا براي راهنمايي در نوشتن درخواست وارائه اين درخواست براي بررسي، نمره گذاري و دريافت جايزه ملي كيفيت استفاده كرده اند. مدرسه‌ها، دانشكده ها و دانشگاهها مي توانند براي دريافت جايزه ملي كيفيت مالكم بالدريج كه برنامه آن از سال 1999 شروع شده اقدام به تكميل درخواست كرده، آن را ارسال كنند. طي هفت سال گذشته، موسسات آموزش عالي متعددي از ارزشها و معيار بالدريج به عنوان يك چارچوب مديريتي براي ايجاد نوآوري و تغيير در قلمرو معيارهاي كليدي استفاده كرده اند. زماني كه موسسات آموزشي قادر باشند قوانين رهبري و برنامه ريزي را به روشني بيان كنند و به طور شفافي نتايج آن را با خواسته هايشان مرتبط سازند، احتمال دستيابي به موفقيت در نهادينه كردن نوآوري در داخل فرهنگ سازمان، بسيار بيشتر است.

نوآوري در دانشگاه ويسكانسين

دانشگاه ويسكانسين استوت، دانشگاه جامعي است كه با 8000 دانشجو در شمال غربي ويسكانسين واقع شده است و يكي از نخستين دانشگاه‌‌هايي است كه موفق شده در سال 2001 خود را با معيار بالدريج منطبق كند و نخستين موسسه آموزش عالي است كه جايزه بالدريج را دريافت كرده است. بخشي از سيستم دانشگاهي ويسكانسين، يك موسسه آموزشي با ماموريت ويژه است كه بر برنامه هاي دانشگاهي به صورت حرفه‌اي تمركز دارد.
اين موسسه آموزشي با بيش از يك دهه تجربه در بهبود كيفيت به شكل سيستماتيك، قادر به ايجاد نوآوري در حوزه هاي مختلف دانشگاهي، شامل: علمي، مديريتي و خدمات پشتيباني دانشجويان، ايجاد سيستم هاي جديد رهبري مشاركتي، برنامه ريزي راهبردي، كارايي عملكرد دانشجويان و تعيين ميزان رضايت ذينفعان مي باشد.

ساختارهاي بوروكراتيك دانشگاهي، گرايش به سركوب كردن ايده‌ها و مفاهيم جديد دارند. بنابراين تنها مديريت و رهبري قوي و رويكردهاي سيستماتيك است كه مقاومت و ايستادگي نيروهاي بوروكراتيك را در برابر ايده هاي جديد
خنثي مي‌كند.
ساختار بوروكراتيك ويژه آموزش عالي از لحاظ ماهيت بسيار مستعد تعارض، به جاي نوآوري يا تشريك مساعي است. روساي تعداد اندكي از دانشكده ها و دانشگاهها به روشني هدف‌هاي موسسات آموزشي خود و راههاي دستيابي به آن را بيان كرده اند. باوجود اين يكي از ارزشهاي اصلي معيار بالدريج داشتن نقشه و آرمان توسط رهبران است كه از راه آن رهبران هدف‌هاي خود را تنظيم و جو دانشگاهي يادگيري محور و دانشجو محور را ايجاد مي كنند. معيار بالدريج اين موضوع را بررسي مي كند كه چگونه راهبران ارشد با دانشكده و اعضاي آن از راه ارتباطات باز دوجانبه با همديگر ارتباط برقرار مي كنند و اين رهبران تلاشهاي خود را براي دستيابي به هدفهاي سازماني متمركز مي سازند. دانشگاه ويسكانسين استوت روش و رويكرد ويژه‌اي را براي رهبراني كه مدل بالدريج را براي سازمان و دانشگاه خود مورد توجه قرار داده اند ابداع كرده است كه در آن سيستم رهبري دانشگاه پيچيدگي‌ها و موانع را از ميان برداشته و ارتباطات چندجانبه را تشويق و ساختار سازماني را براي مشاركت گسترده همه اعضا و گروه هاي مختلف ذينفعان در چگونگي اداره سازمان هموار مي سازد. هيئت مشورتي، هسته سيستم رهبري است و هر دو هفته يك‌بار با تعداد بيست عضو كه شامل مديران دانشكده ها، اعضاي هيئت علمي و رهبران گروههاي دانشجويان است تشكيل جلسه مي دهد و اعضا اين گروه رهبران ارشد، كانال ارتباطي براي سازمانشان فراهم مي كنند كه نتيجه اين ارتباطات قوي، مشاركت در تصميم‌گيري‌ها و استفاده مناسب از فرصتهاي به دست آمده در موضوع‌هاي مربوط به طرفداري از گروه هاي مربوطه خود است. هيچ گونه تصميم مهم يا تخصيص منابع بدون بحث در شوراي مشورتي دانشگاه صورت نمي‌گيرد.
به عنوان مثال: زماني كه دانشگاه ويسكانسين استوت در نيمسال پاييزي سال 2002 تصميم به استفاده از لپ تاپ در محيط دانشگاه گرفت و هر دانشجو سال اول دانشگاه نياز به رايانه لپ تاپ داشت، سرآغاز اين كار با شنيدن نظرات اعضاي دانشكده درزمينه رسانه اي كردن كلاسهاي درسي و فرصتهاي آموزشي دانشجويان و توجه به گفته‌هاي نمايندگان دانشجويان در ارتباط با هزينه‌هاي سخت‌افزاري و نرم افزاري بود كه اين امر به صورت گسترده‌اي در شوراي مشورتي دانشگاه مورد بحث و بررسي قرار گرفت. در نتيجه دانشگاه قادر به شناخت و توجه به تمامي ملاحظاتي شد كه بيش از اجراي اين تغيير مهم بايد صورت مي گرفت.
ديگر موسسات آموزشي برنده جايزه بالدريج نيز سيستم رهبري مشاركتي را ايجاد كرده اند كه داراي كاركردهاي بسيار مهمي براي اعضاي دانشكده، دانشجويان و ديگر اعضاست.
برنامه ريزي موثر، مبناي ايجاد تغييرات اساسي در موسسات آموزشي است، هرچند كه در بسياري از موسسات آموزش عالي، برنامه ريزي به مديريت امور ثبت نام و توسعه برنامه هاي دانشگاهي محدود مي شود. دريافت حداقل ملاحظات از حوزه‌هايي، همانند: مديريت فرآيند هاي آموزشي و پشتيباني كه از حوزه هاي بسيار مهم و اساسي مي باشند، ضروري است. در قلمرو برنامه ريزي راهبردي معيار بالدريج نيازمند ايجاد يك فرايند راهبردي و سيستماتيك است كه تجزيه و تحليل SWOT از موسسه و عوامل كليدي موثر بر تغيير در وضعيت نمايه هاي جمعيت دانشگاهي و دانشجويان، فناوري و بازار و نيز موسسات آموزشي رقيب را در بر گيرد.
راهبرد ايجاد شده ممكن است به شكل‌هاي مختلف، از قبيل: طرحها، پيش بيني ها، سناريوها يا ديگر روشهاي تجسم آينده، به منظور شناسايي هدفهاي راهبردي، تصميم گيريها و تخصيص منابع مورد استفاده قرار گيرد. فرايند تبديل هدفها به برنامه هاي اجرايي، ايجاد هدفهاي متناسب با الگوهاي رهبري و سنجش موفقيت برنامه هاي عملياتي از راه شاخص‌هاي كليدي عملكرد، نيز از جنبه هاي بسيار مهم معيار بالدريج است. در دهه گذشته، دانشگاه ويسكانسين استوت به صورت بارزي فرايند برنامه ريزي راهبردي را در پاسخ به جوانب مختلف معيار بالدريج اجرا كرده است.
اين فرايندها با تدوين ماموريت، چشم انداز و بيان ارزشها و تركيب تحليلهاي وضعيت و در نظر گرفتن ذينفعان شكل گرفته است. اطمينان از موفقيت برنامه ها و دستيابي به هدفهاي راهبردي، مستلزم اين است كه فرايند تدوين و اجراي برنامه‌هاي عملياتي به صورت هر شش ماهه مورد بازنگري و پايش قرار گيرند كه از نقاط قوت اين فرايند، توانايي يكپارچه كردن برنامه هاي كوتاه مدت، برنامه هاي بلند مدت و تخصيص منابع است و اين با مشاركت گسترده هم ذينفعان داخلي و خارجي هويت مي يابد. در ابتدا سه گروه از سيستم برنامه ريزي راهبردي دانشگاه ويسكانسين استوت حمايت مي كردند. شوراي مشورتي دانشگاه جزو گروه كليدي رهبران بودند و كار برنامه ريزي و تخصيص منابع را متناسب با برنامه‌هاي عملياتي بر عهده داشتند.
گروه برنامه ريزي راهبردي مشتمل بر شوراي مشورتي و ديگر اعضاي دانشكده و اعضاي هيئت علمي و نمايندگان دانشجويان مسئول حفظ ماموريت(رسالت)، چشم انداز و بيانيه ارزشها و اهداف كوتاه مدت مي‌باشند. اين گروه همچنين هدف‌هاي راهبردي را تحت هر يك از هدف‌هاي كلي كه به عنوان شاخص هاي كليدي عملكرد شناخته مي‌شوند تدوين كرده، فرايند اجراي برنامه هاي عملياتي را مورد پايش قرار مي دهد.گروه سوم اداره برنامه‌ريزي و بودجه كار تحليل و برنامه ريزي بودجه عملياتي ساليانه و تدوين بودجه سرمايه اي را بر عهده دارد. اين گونة تركيب كاركردهاي سه گروه سبب تقويت فرايند به‌كارگيري داده ها و اطلاعات مورد استفاده در برنامه ريزيها و تصميم گيريها مي شود و تخصيص منابع را با هدف‌هاي راهبردي و با برنامه هاي عملياتي متناسب و هماهنگ مي سازد و درنتيجه از فرايند سنجش عملكرد دانشگاه بر اساس شاخصهاي كليدي عملكرد حمايت مي كند.
برنامه هاي عملياتي به منظور اطمينان از برداشتن گامهاي مناسب براي دستيابي به هر يك از هدف‌هاي راهبردي تنظيم شده مورد استفاده قرار مي گيرند. هر برنامه شامل هدفهاي مقدماتي و اوليه است كه آن را با برنامه راهبردي مرتبط مي سازد. عمليات و كاركردهاي سطوح بالا بايد به طور كامل اجرا شوند، جايگاهها، اشخاص و يا گروههاي مسئول هر گام، بايد به خوبي مشخص شوند، زمان و منابع مورد نياز و شاخصهاي كليدي عملكرد مرتبط با هر يك از هدف‌هاي راهبري بايد در نظر گرفته شود. و همه برنامه هاي عملياتي بايد هر شش ماه توسط گروه برنامه ريزي راهبردي مورد بازنگري قرار گيرند. از آنجا كه دانشگاه ويسكانسين استوت برنامه هاي عملياتي خود را در اواخر دهه 1990 تدوين كرده، تاكنون به بيش از 50 مورد از هدف‌هاي راهبردي خود در حوزه هاي مرتبط با يكپارچگي فناوري، جو دانشگاهي، برابري جنسيت، جهاني شدن و بازآموزي فارغ التحصيلان دست يافته است.
يكي از هدف‌هاي راهبردي اخير دانشگاه، با تدوين برنامه هاي دانشگاهي مرتبط است كه منجر به تاسيس مركز نوآوري برنامه درسي در دانشگاه شده است؛ جايي كه استادان رشته هاي مختلف دانشگاهي اوقات فراغت خود را صرف پرداختن به مشاركت در تدوين رشته‌ها و برنامه هاي جديد، در حوزه‌هايي از قبيل: نانو تكنولوژي، عصب شناسي و محيط‌هاي ديجيتالي فعال براي حمايت و تمركز بر ماموريت دانشگاه ويسكانسين استوت مي كنند.
در حوزه يادگيري و عملكرد دانشجويان، بر اساس معيار بالدريج، موسسات آموزشي نيازمند اين هستند تا سطوح و گرايشهاي فعلي در حوزه هاي كليدي يا شاخصهاي يادگيري دانشجويان را شناسايي و يادگيري دانشجويان را بهبود بخشند. براي پيگيري اين معيار، دانشگاه ويسكانسين استوت يادگيري دانشجويان را مورد سنجش قرار داده، پيشرفت دانشجويان از زماني كه در اين موسسه ثبت نام كرده اند شروع شده و اين روند به خوبي، تا بعد از فارغ التحصيلي آنان ادامه داشته است. دانشجويان تازه‌وارد به محض ورود به دانشگاه آزمون هاي رده‌بندي درمورد موضوع‌هاي كليدي را كه از قبيل: رياضيات، زبان رسمي و زبان خارجي است، تكميل مي كنند. هر برنامه دانشگاهي مجموعه اي از هدف‌هايي را دنبال مي كند كه روشهاي مناسب ارزيابي، شامل ارزشيابي دوره‌هاي آموزشي، امتحانات استاندارد شده، مجموعه دوره هاي الكترونيكي و ارزيابي يادگيري تجربي به منظور ارزيابي پيشرفت دانشجويان نسبت به هدفهاي آموزشي را در بر مي گيرد. قابليت در زمينه آموزشهاي عمومي به وسيله واحد امتحانات و ارزيابي دانشكده به طور ساليانه از راه نمونه گيري تعداد زيادي از دانشجويان سال آخر مورد بررسي قرارمي گيرد و استادان آموزشهاي عمومي هم ارزيابيهاي دوره ها را مديريت مي كنند و دانشجويان سال آخر مهارتهاي آموزشي كلي خود را ارزيابي مي كنند. نتايج اين ارزيابي ها به وسيله مدرسان وسرپرستان برنامه هاي آموزشي به صورت ساليانه مورد بررسي قرار مي گيرد و برنامه‌هاي لازم براي بهبود فرايند يادگيري و تدريس تدوين شده و در اختيار اعضاي دانشكده‌ها قرار مي گيرد.
بيشتر دانشكده‌ها و دانشگاهها، اطلاعات اندكي درباره چگونگي ارائه خدمات مطلوب تر به ذينفعان حال و آينده خود دارند. گردآوري اين قبيل داده ها و تجزيه و تحليل روند آنها براي شناسايي نيازهاي در حال تغيير ذينفعان كليدي، اعم از دانش آموختگان و كاركنان اطلاعات ارزشمندي را براي پالايش و بهبود برنامه ها و ارائه خدمات توسط دانشگاه ويسكانسين استوت فراهم كرده است. در بسياري از موارد اين داده ها تغييرات مورد نياز و حوزه هايي را كه براي ارائه خدمات مطلوب تر به گروههاي ذينفع نياز به نوآوري دارند، زير پوشش قرار مي‌دهند. دانش آموختگان طي سالهاي اول تا پنجم تحصيل، مورد ارزيابي قرار مي گيرند و نتايج اين بررسيها و ارزشيابيها توسط موسسات آموزشي مورد استفاده قرار مي گيرد. موضوع بازخورد كاركنان در زمينه يادگيري مهارتها نيز به عنوان ماموريت دانشگاه ويسكانسين استوت با تاكيد بر آمادگي شغلي به صورت اساسي مورد توجه قرار مي گيرد. در طول دهه گذشته 95 درصد از فارغ التحصيلان در موقعيت هاي شغلي قرار گرفته اند و دانشگاه كاركنان زيادي را از ميان دانشجويان در محيط هاي دانشگاهي و مشاركت در نمايشگاههاي حرفه اي، كميته هاي مشورتي و ديگر فعاليتهاي مرتبط با ديگر دانشگاهها در گروههاي همسالان به كارگرفته است.
براي تعيين سطح رضايت كاركنان، دانش، مهارتها و تواناييهاي فراگرفته شده و همچنين انتظارهاي آنها به صورت رسمي مورد تحقيق و بررسي قرار مي گيرد تا حوزه هايي كه نياز به بازنگري در برنامه درسي دارند مشخص شود، يا برنامه ها ي جديد تدوين شده و يا اينكه خدمات ارائه شده بهبود يابند.
توسعه و استقرار شاخص هاي عملكرد و سازو كارهاي سنجش مناسب، موفقيت اصلي دانشگاه ويسكانسين استوت براي اجراي معيار بالدريج بوده است. كميت سنجه هاي مورد ارزيابي مهم نيست بلكه آنچه كه مهم است اندازه گيري عملكرد و يكپارچگي سيستم ها به صورت مداوم است. از نظر تاريخي دانشگاه ويسكانسين استوت در جمع آوري اطلاعات آموزشهاي مبتني بر واقعيت‌ها، داراي شهرت است. ولي تا زماني كه موسسه آموزشي شروع به‌كارگيري سيستماتيك معيار بالدريج نكرده بود، مديران ارشد موسسه چگونگي جمع آوري همه داده ها و مقياسهايي را كه بايد مورد بررسي قرار گيرد و به شكل جامع تنظيم شود تا اثربخشي فرايند‌هاي كليدي سازمان، ماموريت و هدف‌ها را مورد بررسي قرار دهد درك نكرده بودند.
ابتدا پذيرش معيار بالدريج، دانشگاه ويسكانسين استوت سنجه‌هاي زيادي را در برخي از حوزه ها و در برخي ديگر تعداد كمتري را دارا بود و قادر نبود آنچه را كه معيار و سنجه هاي اصلي عملكرد كل سيستم بودند شناسايي وتعريف كند. به‌علاوه در حالي دانشگاه ويسكانسين استوت اطلاعات مرتبط با ديگر دانشگاهها ومحيط هاي دانشگاهي ويسكانسين را دارا بود، داده هاي مقايسه اي كمي در رابطه با ارزيابي عملكرد يا تنظيم هدف‌ها متناسب با رقباي اصلي و موسسات پيشرو در اين زمينه وجود داشت.
بنابراين هيچ كسي نمي دانست اگر هدف‌ها توسط موسسه آموزشي تنظيم شود آيا دانشگاه قادر خواهد بود رهبري مناسب و شفافي را در حوزه هاي راهبردي و مهم دانشگاه صورت دهد يا خير؟ با استفاده از معيار بالدريج به عنوان يك مدل، دانشگاه قادر بود سيستم ارزيابي و داده هاي جامعي را براي پشتيباني تمامي ماموريتها و برنامه هاي دانشگاه به شكلي مناسب تر و مطلوب تر تنظيم كند و با استفاده از مشاهده روندها و اطلاعات مقايسه اي، چرخه بهبود مستمر و سيستماتيك عملكرد را به حركت درآورده و قطعي كند.

كليد موفقيت مديريت تغييرات

به لحاظ تاريخي، وقتي دانشكده ها و دانشگاهها تغييرات نوآورانه اي را در حوزه هايي كه در مقاله به آنها اشاره شد، به آن دست يافته اند كه در معرض عواملي قرار گرفته اند كه تعادل وجودي آنها را مختل كرده است. براي مثال دانشگاه ويسكانسين استوت شروع به تغيير رويه‌ها و فرآيندهايي كرده است كه از نظر رئيس وقت دانشگاه، بيش از يك دهه، فاقد اعتماد و اطمينان بوده است. بزرگترين چالش براي طرفداران نوآوري در آموزش عالي شكست خوردن برنامه هاي نوآورانه در برابرمقاومت موسساتي است كه به خوبي طراحي شده اند و در معرض خطر نابودي در كوتاه‌مدت قرار ندارند.ساختار اين موسسات كه بر اساس روشهاي سنتي شكل گرفته است، به صورتي گسترده، براي ماندن و ثبات و حفظ پايگاه اجتماعي خود تلاش مي كنند.
اين براي هر سازماني و هر بخش سازمان، يك واقعيت است. هر سازمان داراي ساختارها، سازو كارهاي كنترل و دستور كارها و مقرراتي است كه سازمان را نسبت به مديريت و پشتيباني مداوم هدف‌ها و ماموريت خود قادر مي سازد. سازمان هايي كه براي مدت طولاني فاقد عيب و نقص بوده اند و يا داراي تاريخچه موفقت طولاني مدت هستند بيشتر با فرهنگ و روشهايي كه آنها را در دستيابي به ماموريت شان كمك مي كند، عجين شده اند و ساختار ها در جاهايي شكل گرفته اند كه حفظ آنها وابسته به حفظ پايگاه اجتماعي سازمان است. اين ساختارهاي بوروكراتيك گرايش به سركوب كردن ايده ها و مفاهيم جديد را دارند، بنابراين نيازمند مديريت و رهبري قوي و رويكردهاي سيستماتيك است كه مقاومت و ايستادگي نيروهاي بوروكراتيك را در برابر ايده هاي جديد خنثي كند.
موسسات آمورشي كه به صورت موفقيت آميزي توانسته اند نوآوري ها و تغييرات را مديريت كنند به طور كلي چهار عامل عمده در آنها نقش داشته اند: تعهد و حمايت مداوم رهبران و مديران ارشد سازمان، شيوه هاي برنامه ريزي سيستماتيك و سازمان يافته، فرايند هاي مشاركتي و حساب شده و ارتباطات چند سويه و اثربخش.
يكي ديگر از عناصر بسيار مهم براي ايجاد نوآوري و تغيير اين است كه نوآوري بايد از راه افراد خط قدرت سازمان(روسا، معاونان روسا، سرپرستان يا مديران گروهها) صورت گيرد و نبايد به يك كميته، نيروهاي وظيفه اي ويژه، اداره بهبود كيفيت يا ديگر افراد واگذار شود. به منظور درگير كردن كاركنان و اعضاي هيئت علمي در تلاش هاي نوآورانه، بايستي ابتدا يك احساس نياز و ضرورت در افراد كليدي و مديران عالي سازمان بوجود آيد. اگرچه كه بسياري از مردم عقيده دارند كه نوآوريها زماني كه از سوي كاركنان و اعضاي هيئت علمي پديدار و پذيرفته مي شوند بهتر مورد پشتيباني و حمايت قرار مي گيرند و احتمال موفقيت بيشتري دارند. ولي اگر يك احساس اهميت مداومي براي مديران عالي وجود نداشته باشد، بسياري از نوآوري‌ها شكست خواهند خورد و يا دوام نخواهند آورد.
يك شيوه براي ايجاد نوآوري اين است كه از آن راه رئيس سازمان با گروهي از مشاوران كار مي كند و به همين گونه مديران ارشد به شكل تيم هاي مديريتي و گروههاي حاكم با يكديگر كار مي كنند. روسا، معاونان و سرپرستان در محيط هاي دانشگاهي نوآور، نمي توانند تصميم را به صورت يك جانبه اخذ كنند، بلكه آنها با كمك ديگر اعضاي تيم هاي رهبري و مديريتي، از قبيل: اعضاي هيئت علمي و كاركنان دانشگاه در فرايند برنامه ريزي، تصميم گيري و تخصيص منابع، مشاركت مي كنند. از نشانه هاي مشاركت افراد درفرايند ها و تصميمهاي محيط هاي دانشگاهي اين است كه آنها مشاركت و تشريك مساعي را به عنوان بخشي از ساختار موسسات آموزشي پذيرفته باشند. به كارگيري مدل بالدريج، اين تعهد را در رهبران ايجاد مي كند وهمزمان داراي نتايجي است كه توانمند سازي و نوآوري را پرورش مي دهد و روسا، اعضاي هيئت علمي و كاركنان درترسيم چشم انداز دانشگاه سهيم مي‌كند.

درسهاي فراگرفته شده

به كارگيري اين چهار عنصر اشاره شده در بخش پيش، خود مرحله اي از نوآوري است كه هميشه يكنواخت نبوده و نيازمند همگوني با فرايندهاي جديد نيز است. اين امر بويژه در آموزش عالي كه كوچكترين تغييري نيازمند بحث و گفتگو و دقت فراوان است بيشتر به چشم مي خورد. بسياري از دانشگاهي‌ها از سودمندي مدل بالدريج مي پرسند. اعضاي هيئت علمي مدعي هستند كه ارزش واقعي يك درجه را نمي توان اندازه گرفت بنابراين مهارت و خبرگي اعضاي هيئت علمي تنها عامل تعيين كننده كيفيت است و مي گويند كه فلسفه وجودي دانشگاهها اين است كه به جاي ارائه خدمت به ذينفعان به ايجاد و حفظ آن بپردازند.
هر فرايند تغيير موفقيت آميزي ضروري است كه با تعدادي از مديران ارشد و ديگر افراد كليدي كه آمادگي شناخت و به‌كارگيري امكانات را دارند و به راه حل هاي مسائل يا به فرصتها به عنوان سرمايه گذاري نگاه مي كنند، شروع شود. اين گروه از افراد در مراحل نخستين عمليات براي دستيابي به موفقيت هاي كوچك حلال مشكلات مي باشند. و اين‌گونه موفقيت هاي كوچك به عمليات قابليت اعتماد مي بخشد و آهنگ مثبتي را براي ايجاد و پذيرش تغيير توسط كاركنان و اعضاي دانشكده به همراه دارد. حمايت قوي رهبري(مديريت عالي) براي تداوم و پيشرفت تغييرات امري ضروري است و از برهم زدن و اختلال در تغييرات توسط افراد مخالف تغييرات، جلوگيري مي كند.
در دانشگاه ويسكانسين استوت اين امر نزديك به سه سال براي اعضا و كاركنان دانشكده براي درك و آشنايي با منافع و نتايج حاصل از مكانيزم جديد رهبري ، فرايند برنامه ريزي و ديگر نوآوريها زمان برد.
به‌علاوه بسياري از موسسات آموزشي عقيده دارند كه قبل از اينكه شروع به بكارگيري چارچوب بالدريج نمايند بايد به بازسازي و بازبيني مكانيزم ها و فرايندهاي برنامه ريزي و رهبري خود بپردازند. درهر حال اين معيار غير تجويزي است و مي تواند براي همه انواع موسسات آموزش عالي سازگار ومنطبق گردد. هر موسسه اي مي تواند بر اساس توانايي هاي خود ميزان و شدت تاثير پذيري لازم را تشخيص داده و با تعدادي از معيارهاي بالدريج شروع به كار كند. اين امر تا استقرار كامل معيار بالدريج طي چندين سال ادامه پيدا مي كند اما موسساتي كه بر اولين گامها و يك يا دو حيطه از معيار تمركز كرده‌اند ممكن است در ظرف چند ماه بتوانند به نتايجي مثبت دست يابند.
رهبران ارشد دانشگاهها براي ارايه پاسخ و حداقل جستجوي معيارها واطمينان از اينكه ذينفعان و دانشجويان اين مباحث را درك نموده و مورد پيگيري قرار مي دهند تحت فشار هستند. اگرچه هيچ يك از الگوهاي بهبود كيفيت بدون محدوديت نيست، رهبران كالج ها و دانشگاهها مفيد بودن مدل بالدريج را درك خواهند كرد زيرا كه اين معيار با شروع فرايند بهبود و ارزيابي نظام يافته، چارچوب قابل اعتمادي را از طريق تغييرات نوآورانه فراهم مي كند. ايده ها و روشهايي كه مورد آزمايش و تجربه قرار نگرفته و يا قبلا تجربه شده و شكست خورده شانس بيشتري براي اجراي موفقت آميز با استفاده از مدل بالدريج دارد زيرا كه اين مدل به يكسويي و يكپارچگي فرايندها و تركيب شاخص‌هاي اصلي عملكرد در سازمان كمك مي كند.

منبع:

Furst-Bowe, Julie A.and Bauer, Roy A.(2007).?Application of the Baldrige Model for Innovation in Higher Education? New Directions For Higher Education, No. 137, 5-14
......................................................................................
منبع: ماهنامه تدبير، شماره 191
چهارشنبه 5 تير 1387

این صفحه را در گوگل محبوب کنید

[ارسال شده از: فارس]

[مشاهده در: www.farsnews.com]

[تعداد بازديد از اين مطلب: 446]