محبوبترینها
معرفی و فروش بوته گرافیتی ریخته گری
بهترین بروکر برای معاملات فارکس در سال 2024
تجربه رانندگی با لندکروز در جزیره قشم؛ لوکسترین انتخاب
اکسپرتاپ: 10 شغل پردرآمد برای مهاجران کاری در کانادا
بهترین سایتهای خرید تیک آبی رسمی اینستاگرام در ایران
کدام رنگ کاغذ دیواری مناسب فضای شماست؟
چه چیزهایی دیگر در دکوراسیون مد نیست؟!
بررسی قیمت تیرچه + قیمت تیرچه کرومیت + قیمت یونولیت
خرید و قیمت ورق در مشاوران آهن + [مشاوره رایگان]
تیوی وال: ایدهای نوین برای دکوراسیون داخلی
صفحه اول
آرشیو مطالب
ورود/عضویت
هواشناسی
قیمت طلا سکه و ارز
قیمت خودرو
مطالب در سایت شما
تبادل لینک
ارتباط با ما
مطالب سایت سرگرمی سبک زندگی سینما و تلویزیون فرهنگ و هنر پزشکی و سلامت اجتماع و خانواده تصویری دین و اندیشه ورزش اقتصادی سیاسی حوادث علم و فناوری سایتهای دانلود گوناگون
مطالب سایت سرگرمی سبک زندگی سینما و تلویزیون فرهنگ و هنر پزشکی و سلامت اجتماع و خانواده تصویری دین و اندیشه ورزش اقتصادی سیاسی حوادث علم و فناوری سایتهای دانلود گوناگون
آمار وبسایت
تعداد کل بازدیدها :
1812540520
![archive](https://vazeh.com/images/2archive.jpg)
![نمایش مجدد: طبقه.بندی هزینه ها در مدیریت پروژه refresh](https://vazeh.com/images/refresh.gif)
طبقه.بندی هزینه ها در مدیریت پروژه
واضح آرشیو وب فارسی:فان پاتوق: انجام هر فعاليتي، هزينه.هايي در بر دارد. اين هزينه.ها شامل دو گروه اصلي به نام.هاي هزينه.هاي مستقيم و هزينه.هاي غيرمستقيم است. از مجموع اين هزينه.ها هزينه.هاي کل اتمام پروژه بدست مي.آيد.
هزينه.هاي مستقيم: هزينه.هاي مربوط به کليه منابعي است که مستقيماً براي انجام فعاليت به کار مي.روند. به عبارت ديگر هزينه.هايي است که مستقيماً صرف کاهش زمان پروژه مي.شود و مقدار آن با کاهش زمان اتمام پروژه افزايش مي.يابد.
مجموع هزينه.هاي مربوط به تمامي نيروي انساني، ماشين آلات و تجهيزات و مواد و مصالحي که مستقيماً براي انجام فعاليت مورد نياز هستند،. هزينه.هاي مستقيم آن فعاليت محسوب مي.گردند.
سه روش معمولي براي محاسبه اين هزينه.ها عبارتند از :
1- الگوريتم ابتکاري 2- روش زيمنس 3- برنامه.ريزي خطي
از آنجايي که الگوريتم ابتکاري و روش زيمنس در مسائل بزرگ کارآيي زيادي نداشته و لزوماً مقادير بهينه هزينه.هاي مستقيم را نمي.دهند، استفاده از آنها در مسائل بزرگ تاکيد نمي.شود.
هزينه.هاي غير مستقيم: اين هزينه..ها مستقيماً در انجام يک فعاليت صرف نمي.شوند و معمولاً به کل پروژه يا بخشي از پروژه (تعدادي از فعاليت.ها) مربوط مي.گردند. هزينه.هاي غير مستقيم بايد بين فعاليت.هاي مربوط به آنها تسهيم (سرشکن) شوند.
اين هزينه.ها با افزايش زمان اتمام پروژه، افزايش مي.يابند.
براي نمونه، هزينه.هاي مربوط به اخذ مجوزهاي قانوني لازم براي آغاز فعاليت اجراي پروژه ساخت يک برج مسکوني. همين طور هزينه.هاي، بيمه، اجاره محل، جريمه دير کرد، هزينه بخش اداري، بخش برنامه.ريزي، بخش فني، بخش مالي (و ديگر هزينه.هاي ستادي)
محاسبه هزينه منابع :
علاوه بر تقسیم بندی هزینه ها به هزينه.هاي مستقيم و هزينه.هاي غيرمستقيم می توان هزینه ها را براساس هزينه منابع نیز طبقه بندی کرد. منابع مورد نياز فعاليت، به کلية امکانات و وسايلي گفته مي.شود که براي انجام آن فعاليت مورد نياز است. هيچ فعاليتي بدون استفاده از منابع انجام شدني نيست. منابع مورد نياز فعاليتها در هر پروژه به سه دسته تقسيم مي.شوند:
نيروي انساني
منابع مورد نياز فعاليت ماشين آلات و تجهيزات
مواد و مصالح
هر يک از اين سه دسته نيز خود انواع بسيار متعددي را شامل مي.شوند.
- نيروي انساني: کلية کساني که مستقيماً در انجام يک فعاليت شرکت دارند، منابع نيروي انساني مورد نياز آن فعاليت به حساب مي.آيند. نيروي انساني مورد نياز براي انجام يک فعاليت ممکن است دکتر، مهندس، تکنسين، کارگر و ... با انواع تخصصهاي مربوط باشد.
- ماشين آلات و تجهيزات: کلية ماشين آلات، دستگاهها، تجهيزات، ابزار و وسايل مورد نياز براي انجام يک فعاليت است. انواع ماشين آلات و دستگاههاي راه.سازي، خودروهاي سبک و سنگين، دستگاههاي صنعتي، انواع ابزار آلات، انواع قيد و بستها و ... از اين قسم است.
- مواد و مصالح : هر گونه مواد اوليه، مواد نيم ساخته، قطعات اوليه، مجموعه.اي از قطعات به هم مونتاژ شده، مصالح مصرفي و ... را که مستقيماً در انجام فعاليتها به کار مي.روند، شامل مي.گردد. براي نمونه، برخي از انواع مواد و مصالح مورد نياز براي انجام فعاليتها عبارتند از: مواد اوليه (خام) شيميايي براي توليد انواع محصولات شيميايي، مواد اولية خوراکيها براي توليد انواع خوراکيها و غذاها، قطعات اوليه يا به يکديگر مونتاژ شده براي توليد انواع محصولات صنعتي، مصالح مصرفي در انواع کارهاي ساختماني و ....
يکي از سه نوع منبع پيش گفته با ترکيب دوتايي يا سه تايي آنها براي انجام هر فعاليتي در يک پروژه ضروري است. به عبارت ديگر، هيچ فعاليتي بدون استفاده از هيچ يک از اين منابع انجام شدني نيست. در اينجا چند مثال ساده بيان مي.گردد:
• يک رانندة بولدوزر با يک دستگاه بولدوزر و دو نفر رانندة کاميون با دو دستگاه کاميون، فعاليت خاکبرداري و حمل آن را براي تسطيح زمين در پروژة احداث يک جاده انجام مي.دهند.
• فعاليت طراحي دريچة راديال سرريز اصلي پروژة احداث يک سد خاکي، به يک مهندس مکانيک، يک نقشه.کش و ملزومات اداري و نقشه.کشي نياز دارد. چنانچه لازم باشد نقشه به صورت کامپيوتري ترسيم شود، يک دستگاه کامپيوتر و نرم افزار مربوط نيز از جمله منابع مورد نياز اين فعاليت محسوب خواهند گرديد.
در ادامه به نحوه محاسبه هزینه هر یک از انواع منابع می پردازیم:
الف ) محاسبه هزينه نيروي انساني :
- هزينه بکارگيري منبع انساني بر حسب نفر – زمان
اين روش متداول.ترين روش محاسبه هزينه نيروي انساني است. در اين حالت هزينه يک منبع بر حسب هزينه يک واحد زماني استفاده از آن مثلاً نفر ساعت يا نفر – روز بيان مي.شود. براي مثال فرض کنيد براي انجام فعاليتي به دو منبع احتياج است که هزينه نفر – روز بکارگيري هر يک از آنها $ 20 باشد. اگر اين فعاليت 5 روز بطول بيانجامد هزينه آن خواهد شد:
مدت زمان بکارگيري * تعداد منبع * هزينه نفر – روز منابع = هزينه مربوط به منابع فعاليت
$ 200=d 5*2*$20=
شايان ذکر است حقوق يک فرد معين با توجه به نوع کاري که انجام مي.دهد متفاوت است هر چه سختي کار و دانش و مهارت مورد نياز براي انجام کار بيشتر باشد وي بيشتر خواهد بود يعني مثلاً حقوق يک تکنسين برق براي برق.کشي داخلي ساختمان مسکوني متفاوت از حقوق همان فرد در برق کشي يک کارخانه مي.باشد.
ب) محاسبه هزينه ماشين آلات و تجهيزات:
1- هزينه ثابت راه.اندازي يک منبع (setup cost)
هر بار که منبع شروع به کار مي.کند چون زماني صرف راه.اندازي و آماده.سازي (setup) آن مي.شود ممکن است هزينه.اي اضافه به ازاي هر منبع درخواست شود که آن را هزينه راه.اندازي منبع گويند. اين هزينه.ها فقط يکبار در شروع کار فعاليت اتفاق مي.افتد و به مدت زماين که فعاليت طول مي.کشد بستگي ندارد. اين هزينه.ها معمولاً براي منابعي که مدتي زمان صرف آماده سازي آنها مي.شود وجود دارد.
2- هزينه بکارگيري منبع بر حسب تعداد – زمان
- هزينه اجاره کردن ماشين آلات مورد استفاده در فعاليت لحاظ مي.شود. مثلاً اگر هزينه اجاره کردن يک لودر روزي $300 باشد و مدت زماني که براي انجام فعاليت احتياج به لودر داريم 5 روز باشد آنگاه هزينه بکارگيري آن $1500=d5*$300 مي.شود.
توجه کنيد چه ماشين آلات مورد نياز را واقعاً اجاره کنيم و چه آنها را از قبل در اختيار داشته و استفاده کنيم، هزينه به ترتيب گفته شده محاسبه خواهد شد.
اگر براي انجام فعاليتي احتياج به ساخت تجهيزاتي خاص باشد، داريم:
در آمد حاصل از فروش – هزينه ساخت وسيله = هزينه بکارگيري منبع
ج) محاسبه هزينه مواد و مصالح :
- هزينه مواد مصرفي: ماهيت برخي فعاليت.ها به گونه.اي است که علاوه بر هزينه.هاي فوق، نيازمند هزينه براي تامين موارد مصرفي نيز هستند. اين هزينه نيز در صورت وجود بايد به مقادير قبلي اضافه شود.
هزينه انجام فعاليت بطور ثابت (وگذاری پروژه به پيمانکار):
اين نوع برآورد بيشتر براي حالتي به کار مي.رود که يک پيمانکار خارجي مسئوليت انجام يک فعاليت يا بخشي از پروژه را به عهده مي.گيرد. هرچند اين هزينه بطور ثابت ارائه مي.شود ولي پيمانکار در محاسبه آن از همان اجزاي فوق استفاده کرده است.
در اين حالت يک هزينه ثابت(Fixed Cost) براي انجام فعاليت پيشنهاد مي.شود. اين هزينه بدون توجه به اينکه زمان فعاليت چقدر ممکن است به طول بيانجامد بوده و ثابت است.
مزيت آن در اين است که پيمانکار خود علاقه.مند است تا فعاليت را در زمان گفته شده به اتمام برساند تا منابع مورد استفاده.اش هرچه زودتر آزاد شوند.
کنترل هزينه:
سوالات مربوط به هزينه:
هزينه.هاي مربوط به منابع براي يک فعاليت خاص چقدر است؟
1- هزينه.هاي مربوط به هر منبع براي کل پروژه چقدر است؟
2- براي تکميل يک فعاليت خاص مجموع هزينه.هاي صرف شده چقدر است؟
3- هزينه يا بودجه لازم براي تحويل يک قلم يا يک باکس از نمودار PBS چقدر است؟
4- هزينه يا بودجه کل براي تکميل يک فاز يا مرحله خاص پروژه چقدر است؟
5- آيا مي.توان بدون آنکه زمان اتمام پروژه طولاني.تر شود، روند مصرف هزينه آنرا تغيير داد؟
6- هزينه پيش.بيني شده و واقعي انجام پروژه چقدر است؟
روش CBS براي محاسبه بودجه پروژه:
پس از آنکه هزينه تک تک فعاليتها محاسبه شد با استفاده از نمودار WBS يا FBS مي.توان هزينه يا بودجه انجام يک مرحله از کار را نيز برآورد نمود. اين موضوع در شکل نشان داده شده است. اين نمودار (Cost Breakdown Structure) CBS ناميده مي.شود.
بررسي.مفهومي.شاخصهاي.هزينه. اي.در.مديريت پروژه:
مبحث شاخصهاي كنترل پروژه بسيار گسترده مي.باشد. اما متاسفانه يا در هيچ كجا از آن استفاده نمي شود يا استفاده از آن نمايشي مي باشد. شاخصهاي كنترل پروژه عبارتند از:
ACWP=Actual Cost of Work Performance
BCWP=Budget Cost of Work Performance
BCWS=Budget Cost of Work Schedule
BAC=Budget at Complete
CPI=Cost Performance Index
CV=Cost Variance
CV%=Cost Variance Percentage
EAC=Estimate At Complete
SPI=schedule Performance Index
SV=Schedule variance
SV%=Schedule variance Percentage
TCPI=To Complete Performance Index
VAC=Variance at Completion
مقادير BAC وBCWS در ابتداي پروژه در دسترس است و تحليلهاي پيش از شروع پروژه براساس آن مي باشد.
نمودار فوق روند رشد هزينه و هزينه كل پروژه را نشان مي دهد. همچنين مي توان جذب هزينه براساس فعاليتهايي كه 100% شده اند نيز محاسبه نمود، يعني مبناي جذب هزينه را اتمام فعاليت در نظر گرفت. با توجه به اين نمودار ميتوان نقاط جذب درآمد را به گونه اي انتخاب كرد كه با كمبود درآمد در ماههايي كه پيشرفت پروژه زياد نيست، مواجه نشويم. البته تحليلهاي فراواني با اين داده.ها مي.توان انجام داد كه فعلا در مورد آن بحث نمي كنيم. (مثل روند پيشرفت پروژه ،بهبود نمودار جذب هزينه، بهبود نمودار جذب درآمد ،بررسي ناموزون بودن پيشرفت و...)
هنگامي كه پروژه شروع مي شود عوامل ACWP وBCWP نيز وارد عمل مي.شوند. ACWP مقدار هزينه واقعي را در آن دوره نشان مي دهد،BCWP مقدار هزينه.اي- كه با همان پيشرفت- بايد مي.كرديم و BCWS مقدار هزينه اي كه در قبال پيشرفت برنامه اي بايد در آن دوره اتفاق مي.افتاد. يعني اگر در دوره اول بايد با 10% پيشرفت 123 واحد هزينه مي.كرديم اكنـون 6% پيشرفت داشته.ايم و هزينه واقعي.مان 119 واحد است. درحاليكه در ازاي 6% پيشرفت هزينه بايد 104 واحد مي.شد.
BCWS BCWP ACWP BAC Actual %complete
دوره1 123 104 119 680 6%
دوره2 246 236 130 680 16%
دوره3 280 246 136 680 20%
دوره4 340 330 140 680 38%
دوره5 380 330 140 680 38%
دوره6 395 350 165 680 46%
دوره7 450 390 250 680 58%
دوره8 456 395 340 680 60%
دوره9 601 450 510 680 70%
دوره10 680 455 560 680 75%
دوره11 680 460 680 680 83%
دوره12 680 560 691 680 85%
دوره13 680 655 711 680 92%
دوره14 680 670 735 680 95%
دوره15 680 680 740 680 100%
به عنوان مثال در دوره هشتم پروژه را تحليل مي كنيم:
CV=BCWP-ACWP=395-340=55 مقدار ذخيره هزينه
CV %=( CV/BCWP)*100= (50/395) %=13.92% درصد ذخيره هزينه
SV=BCWP-BCWS=395-456=-61 يعني از برنامه عقب هستيم
SV %=( SV/BCWS)*100= (-61/456) %=-13.37% مقدار درصد عقب.ماندگي به نسبت برنامه
CPI=BCWP/ACWP=395/340=1.16 شاخص عملكرد هزينه
SPI=BCWP/BCWS=395/456=0.86 شاخص عملكرد برنامه
EAC=ACWP + (BAC-BCWP)/CPI=340 + (680-395)/1.16 = 586 تخمين هزينه تا انتهاي پروژه
VAC=BAC-EAC=680-586=94 واريانس هزينه پيش بيني در دوره هشتم
TCPI= (BAC-BCWP)/(BAC-ACWP) = (680-395) / (680-340) = 0.84 شاخص عملكرد هزينه كل پروژه
تا دوره 8 هم پيشرفت و هم مقدار هزينه رابطه منطقي دارند از دوره 9 به بعد اين افزايش بايد بررسي شود. ممكن است هزينه.هاي اضافي برنامه.ريزي نشده، افزايش هزينه.هاي خريد مواد، دوباره كاري و... در ايجاد اين روند نقش داشته باشد.
نمودار فوق نشان مي دهد كه تا دوره 8 روند كاملا عادي و مطلوب است تنها اينكه از نظر برنامه پيش بيني شده عقب هستيم. اما تا اين دوره مقداري هزينه ذخيره شده داريم و هزينه كل پروژه كه در دوره 8 تخمين زده شده كمتر از بودجه در نظر گرفته شده مي باشد.
هر كدام از شاخصهاي بالا خود به تنهايي مي تواند ما را در تحليل ها ياري كند به عنوان مثال تحليل روند هزينه ذخيره شده(CV):
اگر اين نمودار با شيب مثبت باشد يعني هزينه ذخيره شده رو به افزايش است. اگر در ناحيه مثبت باشد يعني هزينه واقعي از هزينه پيش بيني بيشتر است، اگر در ناحيه منفي باشد عكس آن. پس اگر شيب مثبت در ناحيه منفي باشد يعني مقدار هزينه واقعي از پيش بيني كمتر است اما اين تفاوت رو به كاهش بوده و ACWP به BCWP نزديك مي شود.
نمودارها و تحليلهاي مختلفي مي.توان براي هر يك از شاخصها به كار برد كه استفاده از آنها بستگي به نوع پروژه و نياز مدير پروژه دارد.
شاخصهاي کنترلي:
شاخصهايي که در اينجا معرفي مي.شود براي کنترل بهتر ميزان پيشرفت و هزينه پروژه و اندازه.گيري انحرافات مربوطه از برنامه پيش.بيني شده محاسبه و در اختيار مديران قرار مي.گيرد.
• محاسبه واريانس هزينه Cost Variance (CV)
CV=BCWP-ACWP
يک واريانس هزينه منفي نشان.دهنده يک شرايط عقب. افتادگي از برنامه است.
• محاسبه واريانس برنامه Schedule Variance (SV)
SV=BCWP-BCWS
يک واريانس برنامه منفي نشان.دهنده يک شرايط عقب افتادگي از برنامه است.
از آنجايي که واريانس برنامه بر حسب تابعي از هزينه است، براي حذف عامل هزينه مي.توان آنها را بر حسب درصد به شکل زير هم سنگ نمود.
• محاسبه درصد واريانس هزينه Cost Variance Percentage (CVP)
CVP=CV درصد واريانس هزينه
BCWP
• محاسبه درصد واريانس برنامه Schesule Variance Percentage (SVP)
CVP=SV درصد واريانس برنامه
BCWS
علاوه بر درصد، واريانس برنامه ممکن است بر حسب ساعت، روز، هفته و حتي دلار نمايش داده شود.
براي اندازه.گيري اينکه راندمان کار انجام شده تا چه حد بوده است لازم است دو شاخص زير محاسبه شوند.
CPI=BCWP شاخص کارآيي هزينه
ACWP
CPI=BCWP شاخص کارآيي هزينه
BCWP
CPI=1 نشان دهنده اين است که عملکرد ما در مورد مخارج پروژه تا زمان مورد نظر عالي بوده است. CPI1 نشان دهنده عملکرد ضعيف است.
تحليل CPI نيز مشابه تحليل فوق اما مربوط به عملکرد ما درباره رعايت برنامه زمانبندي و جلو افتادگي يا عقب.ماندگي از برنامه است.
این صفحه را در گوگل محبوب کنید
[ارسال شده از: فان پاتوق]
[مشاهده در: www.funpatogh.com]
[تعداد بازديد از اين مطلب: 521]
-
گوناگون
پربازدیدترینها