محبوبترینها
آشنایی با سایت قو ایران بهترین سایت آگهی و تبلیغات در کشور
بهترین شرکت‌های مهندسی در آلمان
صفر تا صد حق بیمه 1403! فرمول محاسبه حق بیمه
نقش هدایای سازمانی در افزایش انگیزه و تعهد کارکنان
کلینیک پروتز و ساخت اندام مصنوعی دکتر اجرائی
چگونه می‌توانیم با ترانسفر وایز پول جابجا کنیم؟
بهترین مدل‌های [صندلی گیمینگ] براساس نقد و بررسی کاربران
مشاوره حقوقی تلفنی با کمترین هزینه
مشاوره حقوقی تلفنی با کمترین هزینه
صفحه اول
آرشیو مطالب
ورود/عضویت
هواشناسی
قیمت طلا سکه و ارز
قیمت خودرو
مطالب در سایت شما
تبادل لینک
ارتباط با ما
مطالب سایت سرگرمی سبک زندگی سینما و تلویزیون فرهنگ و هنر پزشکی و سلامت اجتماع و خانواده تصویری دین و اندیشه ورزش اقتصادی سیاسی حوادث علم و فناوری سایتهای دانلود گوناگون
مطالب سایت سرگرمی سبک زندگی سینما و تلویزیون فرهنگ و هنر پزشکی و سلامت اجتماع و خانواده تصویری دین و اندیشه ورزش اقتصادی سیاسی حوادث علم و فناوری سایتهای دانلود گوناگون
آمار وبسایت
تعداد کل بازدیدها :
1803012003
سه قانون کلیدی کارگزینی - پایگاه خبری تحلیلی 55 آنلاین
واضح آرشیو وب فارسی:55 آنلاین: تفکر اصلی در حوزه کارگزینی این است که شما باید ابتدا احتمال شکست را تا حد امکان پایین تر بیاورید. برای این کار، مدیران انتصابی شما باید دارای نقاط قوت بسیاری باشند. در نتیجه، به طور کلی سه قانون اصلی کارگزینی وجود دارد:55آنلاین: تفکر اصلی در حوزه کارگزینی این است که شما باید ابتدا احتمال شکست را تا حد امکان پایین تر بیاورید. برای این کار، مدیران انتصابی شما باید دارای نقاط قوت بسیاری باشند. در نتیجه، به طور کلی سه قانون اصلی کارگزینی وجود دارد: 1- به الزامات شغلی فکر کنید. 2- سه یا چهار نامزد برای تصدی یک شغل انتخاب کنید نه اینکه فورا یک نفر را انتخاب و انتصاب کنید. 3- انتخاب را بدون مشورت با همکاران آگاه صورت ندهید. به الزامات شغلی فکر کنید یک شغل با طراحی ضعیف که الزامات مشخصی ندارد، شغل غیرممکنی است که کسی نمی تواند آن را انجام دهد. این به معنای آن است که کار به شکل ضعیفی انجام می شود. به علاوه، این خطر شکست را بالا می برد، یا در بهترین حالت، منابع انسانی نایاب و ارزشمندی به آن اختصاص می یابند که کارآیی چندانی در آنجا ندارند. برای طراحی کامل یک شغل، اهداف و الزامات آن شغل باید کاملا درنظر گرفته شوند تا مشخص شود چه الزاماتی برای عملکرد شغلی فوق ضروری هستند. این شیوه، مدیر را از انتصاب های بی هدف و کورکورانه باز می دارد و شرایط و الزامات انتخاب براساس حوزه های ضروری شغل صورت می گیرد. انتصاب یک فرد در یک شغل جدید بدون هدفمندی و صرفا با نیت پر کردن پست های خالی منجر به ایجاد واکنش منفی از سوی زیردستان می شود اما در صورتی که این کار درست انجام شود چندان مشکل ساز نخواهد شد. بررسی الزامات اصلی شغل به معنای تعیین قابلیت های شغلی بود که یک مدیر موفق باید آنها را در چنته داشته باشد. در زمینه استخدام مثلی هست که می گوید: «به محض آنکه داوطلب شغل با کارفرما رودررو ملاقات می کند، همه شرط ها فراموش می شوند.» این به آن معنا است که شخصیت و جوهره در بیشتر موارد بر تجربه و الزامات ثبت شده در رزومه کاری چیره می شوند. شخصیت و توانایی کار در سازمانی متفاوت اهمیت دارند. با این همه داشتن الزامات شغلی پایه و اصلی را نمی توان نادیده گرفت. باید به الزامات شغلی و توانایی های مورد نیاز پرداخت و اگر داوطلبی فاقد الزام ضروری باشد، نه باید او را استخدام کرد و نه ارتقای شغلی به او داد. انتخاب چندین داوطلب برای شغل قبل از گزینش این امر در ظاهر خیلی بدیهی به نظر می رسد اما این طور نیست. حقیقت این است که در بسیاری از ترفیع های شغلی فقط یک یا دوکاندیدا مطرح می شوند. به نظر دراکر، شیوه صحیح، پذیرفتن حداقل سه یا چهار داوطلب است که همگی حداقل الزامات مورد نیاز شغل را دارا باشند. یک داستان هشدار دهنده: در یکی از سازمان ها مدیر کارگزینی شرکت که سابقه یک سال تصدی پست کارگزینی را داشت می خواست به یکی از مدیران، سمتی بالاتر بدهد. او درخواستش را برای رئیس فرستاد تا تایید کند. رئیس از او خواست رزومه حداقل دو داوطلب دیگر را در داخل شرکت بررسی کند چرا که درباره ملاک های کارگزین در انتخاب آن مدیر برای این ارتقا کنجکاو شده بود. مدیر کارگزینی از ترفندهای قدیمی انتخاب پوشالی داوطلب ها استفاده کرد. او سه نفر را به جای دونفر انتخاب کرد. او تصور می کرد این کار سبب می شود دیگران گمان کنند او افراد بسیاری را شایسته ارتقا می بیند و نشان می دهد داوطلب مورد نظرش از بین همه آنها برتر بوده و به همین جهت انتخاب شده است. اما او فکر این نکته را نکرده بود که آن سه داوطلب هیچ وجه تشابهی از نظر کارکرد ها و توانمندی ها با هم ندارند. او هر چهار رزومه را برای رئیس فرستاد. اما او مرتکب دو خطای بزرگ شد. اول، او به تمام الزامات شغلی مورد نیاز پست فکر نکرده بود. به علاوه، او به دانش شخصی و ایده خود از داوطلب ها بدون بررسی سایر جنبه های کاری آنها در شرکت بسنده کرده بود و تنها توصیه نامه ای قوی و پرآب و تاب درباره شخص مورد حمایت خود فرستاد. آنچه او نمی دانست این بود که یکی از سه داوطلب فرعی سال ها با سازمان همکاری داشت و به عنوان مدیر فراز و نشیب های بسیار با قابلیت های بالا را تجربه کرده بود اما به دلایل گوناگون از سمت های ارشد دور مانده بود. در حقیقت او به حدی مناسب شغل بود که به نظر همه او را باید داوطلب اول درنظر می گرفتند. در نتیجه وقتی رئیس سازمان به رزومه ها نگاهی انداخت فورا فهمید که مدیر بخش کارگزینی بهترین داوطلب را توصیه نکرده است. در نهایت علاوه بر اینکه آن مدیر کارآمد و کاربلد برای ارتقا از سوی رئیس شرکت پذیرفته شد، مدیر کارگزینی نیز به خاطر عملکرد بدش توبیخ شد. ابتدا انتخاب خود را با همکاران در میان بگذارید آیا این مدیر در مثال بالا با همکاران و کارمندانش مشورت کرده بود که اگر این کار را انجام می داد دیگر در مقابل رئیسش شرمنده نمی شد. البته باید توجه داشت که انتخاب و معرفی افراد برای تصدی و ارتقای شغلی تصمیمی است که در نهایت باید توسط یک نفر (در مثال فوق، مدیر کارگزینی) اتخاذ شود اما برای اخذ این تصمیم باید حداکثر مشورت ها و همفکری ها صورت پذیرد. پس از ارتقا: واقعیت آن است که به محض انتصاب یا ارتقا، کار یک مدیر تمام نمی شود چرا که او مسوول آنچه بعدا رخ می دهد نیز هست. همیشه نیاز به «توجه و پروراندن مدیر جدید» وجود دارد چون در هر حالت مدیر جدید خود به خود در ابتدا درست عمل نمی کند و در حوزه های مختلفی نیاز به کمک یا آموزش بیشتر دارند. دراکر همیشه در ارتباط با لزوم حمایت از نیروهای تازه منصوب شده یا ارتقا یافته جمله معروفش را تکرار می کرد:«اجازه ندهید آنها شکست بخورند!» اصل شش ساله دراکر: پیتر دراکر، نظریه پرداز بزرگ عرصه مدیریت، همیشه بر این مساله تاکید می کرد که اغلب مدیران ارشد نباید در مشاغل خود بیش از شش سال باقی بمانند. حتی اگر دارای حداکثر صلاحیت های لازم برای تصدی آن مشاغل باشند. او تاکید می کرد که مدیران ارشد باید در هر دوره تغییر کنند تا امکان حرکت رو به جلو و ارائه ایده ها و مسیرهای جدید را داشته باشند. همیشه این امکان وجود دارد که موقعیت های شغلی چالش برانگیزی وجود داشته باشد که مدیر در آن موفق شود. پس افرادی را که قبلا عملکرد خوبی داشته اند، را نباید به خاطر یک شکست از دست داد. بعد از انتصاب فرد مناسب در سمت مناسب، این مسوولیت مدیر منابع انسانی یا مسوول کارگزینی است که آن فرد را برای شروعی صحیح و مقتدرانه مهیا کند. با انجام این کار سازمان در جهت پیشرفت با بهترین و شایسته ترین مدیران به پیش خواهد رفت. منبع: دنیای اقتصاد
جمعه ، ۱۵مرداد۱۳۹۵
[مشاهده متن کامل خبر]
این صفحه را در گوگل محبوب کنید
[ارسال شده از: 55 آنلاین]
[مشاهده در: www.tnews.ir]
[تعداد بازديد از اين مطلب: 64]
-
گوناگون
پربازدیدترینها