تبلیغات
تبلیغات متنی
رسانه حرف تو - مقایسه و اشتراک تجربه خرید
آموزشگاه آرایشگری مردانه شفیع رسالت
تاثیر رنگ لباس بر تعاملات انسانی
محبوبترینها
بررسی دلایل قانع کننده برای خرید صنایع دستی اصفهان
راه های جلوگیری از جریمه های قبض برق
آشنایی با سایت قو ایران بهترین سایت آگهی و تبلیغات در کشور
بهترین شرکت‌های مهندسی در آلمان
صفر تا صد حق بیمه 1403! فرمول محاسبه حق بیمه
نقش هدایای سازمانی در افزایش انگیزه و تعهد کارکنان
کلینیک پروتز و ساخت اندام مصنوعی دکتر اجرائی
چگونه می‌توانیم با ترانسفر وایز پول جابجا کنیم؟
بهترین مدل‌های [صندلی گیمینگ] براساس نقد و بررسی کاربران
صفحه اول
آرشیو مطالب
ورود/عضویت
هواشناسی
قیمت طلا سکه و ارز
قیمت خودرو
مطالب در سایت شما
تبادل لینک
ارتباط با ما
مطالب سایت سرگرمی سبک زندگی سینما و تلویزیون فرهنگ و هنر پزشکی و سلامت اجتماع و خانواده تصویری دین و اندیشه ورزش اقتصادی سیاسی حوادث علم و فناوری سایتهای دانلود گوناگون
مطالب سایت سرگرمی سبک زندگی سینما و تلویزیون فرهنگ و هنر پزشکی و سلامت اجتماع و خانواده تصویری دین و اندیشه ورزش اقتصادی سیاسی حوادث علم و فناوری سایتهای دانلود گوناگون
آمار وبسایت
تعداد کل بازدیدها :
1805418362
شکست ها برگ برنده مدیران افسانه ای - پایگاه خبری آموزشی عصر بانک
واضح آرشیو وب فارسی:عصر بانک: واکنش نشان دادن به شکست های فردی کار مفیدی است، اما نتیجه واقعی وقتی به دست می آید که این درس ها را در کل سازمان نشر دهید.عصر بانک ؛یکی از مهم ترین و شاید عمیق ترین دلایلی که می گوید چرا شرکت های تثبیت شده در بازار برای رشد در تقلا هستند، ترس از شکست است. در واقع، در یک نظرسنجی از گروه مشاوره بوستون که در سال 2015 صورت گرفته، 31 درصد پاسخ دهندگان نشان دادند دارای فرهنگی ریسک گریز به عنوان مانعی کلیدی برای نوآوری هستند. مدیران ارشد کاملا از این مشکل آگاه هستند. از یک طرف، آنها فواید شکست را می دانند. ویلیام مک نایت، رئیس افسانه ای شرکت 3M زمانی گفته بود «بهترین و سخت ترین کارها در روح ماجراجویی و چالش انجام می شود.اشتباه هم صورت می گیرد.» اد کتمال (Ed Catmaull)، رئیس شرکت پیکسار (Pixar) نیز دیدگاه مشابهی دارد. او گفته است «اشتباهات لزوما ضرر و زیان نیستند. اشتباه عاقبت اجتناب ناپذیر انجام یک کار تازه است و باید به عنوان یک موضوع ارزشمند به آن نگاه شود.» از طرف دیگر، فرآیندهای مدیریتی برای بودجه ریزی، تخصیص منابع و کنترل ریسک بر اساس پیش بینی پذیری و کارآیی ایجاد می شوند و مدیران با نشان دادن اینکه این فرآیندها تحت کنترل هستند، ارتقا می یابند. بنابراین حتی اگر افراد بدانند که می توانند و باید شکست بخورند، هر کار ممکنی انجام می دهند تا از آن اجتناب کنند. اما برای حل این مساله بغرنج روشی وجود دارد. اگر با دقت فراوان از شکست خود ارزش استخراج کنید، می توانید بازدهی خودتان را بسنجید و ارتقا دهید و به این ترتیب سود را افزایش داده و در عین حال هزینه ها را کنترل کنید. در محاسبه نسبت «بازگشت از شکست»، مخرج کسر منابعی است که در فعالیت مورد نظر صرف کرده اید. یک روش برای افزایش نرخ بازگشت از شکست این است که این عدد را با پایین نگه داشتن سرمایه گذاری هایتان کاهش دهید یا می توانید آنها را به ترتیب و از ارقام پایین تر ردیف کنید تا ابهامات بزرگ حل شوند. صورت کسر «دارایی هایی» است که با تجربه خودتان به دست می آورید؛ از جمله اطلاعاتی که در مورد مشتریان، بازارها، خودتان، تیم تان و فعالیت هایتان جمع آوری می کنید. افزایش این دارایی ها روش دیگری برای بالا بردن نرخ بازگشت از شکست است. در بیش از 10 سال تحقیق روی دینامیک های تیمی و سازمانی و همکاری با بیش از 50 شرکت در بیش از 10 صنعت مختلف، به این نتیجه رسیده ایم که وقتی افراد طرز تفکر درستی اتخاذ می کنند، نه فقط با به حداقل رساندن معایب پروژه ها، بلکه با به حداکثر رساندن نقاط مثبت آن، می توانند این نسبت را افزایش دهند. برخی شکست ها ارزش فوری به شکل دیدگاه های بازار ارائه می کنند که می توان روی آن سرمایه گذاری کرد. برخی دیگر درس های بزرگ تری می دهند که به توسعه سازمانی و شخصی قابل توجهی منجر می شود. با برداشتن سه گام می توانید میزان بازگشت از شکست سازمان خود را افزایش دهید: اول، پروژه های انفرادی را که به نتیجه نرسیده اند مطالعه کنید و تا جایی که می توانید برای آنها اطلاعات و دیدگاه جمع آوری کنید. دوم، این دیدگاه ها را شکل دهید و در کل سازمان پراکنده کنید. سوم، یک نظرسنجی در سطح شرکت انجام دهید تا مطمئن شوید رویکرد کلی شما نسبت به شکست به مزایایی که باید، تبدیل می شود. گام اول: از هر شکستی درس بگیرید با وادار کردن افراد به واکنش نشان دادن نسبت به پروژه ها یا اقداماتی که همه را ناامید کرده، شروع کنید. البته این کار به طور طبیعی صورت نمی گیرد: مرور مشکلات گذشته فقط خسته کننده نیست، بلکه دردناک است. بیشتر ما ترجیح می دهیم زمان مان را صرف پیش رفتن به جلو کنیم، نه اینکه به عقب برگردیم. برای اینکه به افراد کمک کنیم به پرسش های درست پاسخ دهند، تمرینی ایجاد کرده ایم که همه منابع ارزش از یک پروژه شکست خورده و هزینه های ناشی از آن، دسته بندی می کند. با اینکه این تمرین را فقط برای تست کردن در سازمان ها شروع کرده ایم، اما تاکنون به نتایج امیدبخشی منجر شده است. وقتی چیزی مطابق برنامه پیش نمی رود، به چالش کشیدن عقاید قبلی و متناسب سازی آن یک فرصت است. پیشنهاد ما این است که آنچه پروژه در مورد هر یک از موارد زیر به شما آموخته را با جزئیات بیان کنید: مشتریان و دینامیک های بازار؛ استراتژی، فرهنگ و فرآیندهای سازمان؛ خودتان و تیم تان و رویدادهای آینده. البته این دیدگاه ها دارایی های موجود هستند. تمرین ما باعث می شود لیستی از تعهدات مرتبط را گرد آورید؛ تعهداتی مثل هزینه های مستقیم پروژه از نظر مالی و زمانی، هر گونه هزینه خارجی (مثل شهرت و اعتبار) و هر گونه هزینه داخلی غیرمستقیم. این رویکرد در یک روزنامه در بریتانیا نتیجه خوبی داشت. چند سال پیش، مدیر روزنامه از یکی از دبیران جوان برجسته خود خواسته بود با همکارانش در حوزه های بازاریابی، طراحی و تکنولوژی همکاری کند تا نمونه اولیه یک نشریه جدید را آماده و آن را در مورد مشتریان تست کنند. این آزمایش به دو مفهوم مهم منجر شد: اول، بر خلاف آنچه مردم در مطالعات تحقیق بازار گفته بودند، شرکت روزنامه های چاپی سنتی را ترجیح داد. دوم، تیم چندکارکردی کوچکی که تشکیل شده بود، روش بسیار موثری برای تولید مطالب جدید بود اما شاید بزرگ ترین درسی که می شد گرفت یک درس شخصی بود. از آنجا که دبیر جوان مسوول پروژه احساس می کرد شکست خورده، در جایی دیگر کاری را بر عهده گرفت. اما مدیر روزنامه با دریافتن اینکه کجا قدمی اشتباه برداشته بود، این شرایط را به یک دارایی تبدیل کرد. به گفته مدیر، دبیر جوان «فکر می کرد یک طرح راهنما را اداره می کند و موفقیت یعنی به نتیجه رسیدن آن. اما از نظر من این طرح یک آزمایش بود که موفقیت آن به معنی تایید یا رد یک فرضیه بود. من باید صریح تر با او برخورد می کردم.» مدیر روزنامه اقدام این دبیر را مبنی بر رها کردن کار به صورت علنی سرزنش کرد و متعهد شد در این رابطه ارتباطی واضح تر برقرار کند. نمونه دوم مربوط به یک شرکت مشاوره ممتاز است که یک مناقصه بزرگ دولتی را به رقیبی نه چندان مطرح باخت. این ضربه ای بزرگ و غیرمنتظره برای این شرکت بود. اما اعضای تیم درگیر در این مساله از طریق یک بازبینی پرتلاش، از جمله بحثی یک ساعته در جلسه کمیته مدیریتی، میزان بازگشت از شکست خود را افزایش دادند. آنها دریافتند معیار انتخاب دولت با چیزی که انتظار داشتند کاملا فرق داشته و رقیبشان در درک اینکه در همکاری با مقامات دولتی چه چیزهایی لازم است، بسیار زیرک تر رفتار کرده است. با پیش رفتن جلسه، دیدگاه های عمیق تری مطرح شد. تیم در مورد معیار مورد نظر قضاوت غلطی کرده بود چون آنها به جای وقت گذاشتن برای پیدا کردن معیاری که دولت می خواست، کاملا متکبرانه خودشان فرضیه سازی کرده بودند و شرکت حتی بهترین کارکنان خود را مسوول این کار نکرده بود و تصور کرده بود نام برندشان کافی است. یکی از مدیران شرکت در اظهارنظری گفته: «واقعیت این است که ما کل این فرآیند را به اندازه رقیبمان جدی نگرفتیم و همین باعث شد شکست بخوریم.» به عبارت دیگر، ارزش واقعی شکست یاد گرفتن این درس بود که شرکت باید نحوه واکنش خود به فرصت ها را به طور چشمگیری تغییر دهد. ما دریافتیم که وقتی افراد را به گفت وگو در مورد پروژه ها به این شکل تشویق می کنید، نتیجه درخشانی به دست می آورید. این مکالمه آنها را مجبور می کند در مورد هر چیزی که آموخته اند، پیش رفتن براساس این آموخته ها و کلیه اثرات مثبت به دست آمده از این تجربه، فکر کنند. گام دوم: آموخته ها را به اشتراک بگذارید واکنش نشان دادن به شکست های فردی کار مفیدی است، اما نتیجه واقعی وقتی به دست می آید که این درس ها را در کل سازمان نشر دهید. همان طور که یکی از مدیران مطرح کرده، «باید یک چرخه بازبینی ایجاد کنید و این کار مکالماتی وسیع تر را تقویت می کند.» وقتی اطلاعات، ایده ها و فرصت های رشد به دست آمده از یک پروژه ناموفق در یک حوزه کسب وکار به فرد دیگری منتقل می شود، مزیت های آن بیشتر می شود. آموخته های مشترک همچنین احتمال اقدامات آینده را افزایش می دهد. یکی از مدیران اشاره کرده: «بزرگ ترین اشتباهی که به عنوان یک رهبر سازمانی می توانید مرتکب شوید این است که اخبار بد را دفن کنید.» با واکنش نشان دادن در مورد نکات مثبت، اعتمادآفرینی می کنید و راه را برای اینکه دیگران در مورد ایده های پرریسک تر اقدامی انجام دهند، باز می کنید. پیشنهاد ما این است که طبق یک مبنای مداوم، رهبران سازمانی ارشد (در یک واحد یا کل سازمان) را دور هم جمع کنید تا در مورد شکست های مربوط به خودشان صحبت کنند. این بازبینی ها اگر بلافاصله و مکرر، در دوره های خوب و بد صورت بگیرند و نگاهی به آینده داشته باشند و بر یادگیری تاکید کنند، بهترین کارآیی را خواهند داشت. وقتی کال پاتل (Kal Patel) در سال 2009 به عنوان مدیر واحد عملیات آسیای شرکت بست بای انتخاب شد، این رویکرد را اجرا کرد. این شرکت چند سال قبل تملک یک خرده فروشی زنجیره ای چینی را به نام فایو استار (Five Star) به دست آورده بود که عملکرد خوبی هم داشت. اما فروشگاه هایی که مارک بست بای داشتند با مشکل مواجه شده بودند. پاتل مدیران فروشگاه ها را تحت فشار گذاشته تا تغییرات عمده انجام دهند؛ از جمله تعدیل نیروی جدید، تغییر روش همکاری با عرضه کنندگان و تغییر مدل های قیمت گذاری. او همچنین جلساتی هفتگی با آنها ترتیب داد. «صبح های جمعه هر هفته یک جلسه بازبینی داشتیم: قرار بود چه چیزی یاد بگیریم؟ چه چیزهایی یاد گرفته ایم؟ این یادگیری ها به چه قیمتی تمام می شود؟» در نهایت، او پیشنهاد داد کلیه فروشگاه های بست بای در چین تعطیل شود. اما از آنجا که بر کار فروشگاه های زنجیره ای فایو استار نیز نظارت می کرد، می توانست دیدگاه های منتخب زیادی را در مورد عملیات آن انتقال دهد و بیشتر کارمندان را حفظ کند و همچنین هر چه آموخته بود به دیگر اعضای تیم مدیریتی انتقال داد. مثال دیگر مربوط به یک لبنیاتی است. بازبینی یک پروژه تکنولوژی شکست خورده نشان داده که اگرچه مشکلات ظرف دو ماه خود را نشان داده اند، اما چهار ماه بیشتر طول کشید تا کمیته سرمایه گذاری از وقوع آن جلوگیری کند. وقتی رهبر تیم این موضوع را به همکاران خود گوشزد کرد، جنبشی برای یک فرآیند بازبینی سریع تر پیش آمد تا تضمین شود پروژه های شکست خورده در آینده سریع تر از بین می روند. حتی دیده شده برخی سازمان ها برای اینکه درس هایی را که از شکست های خود آموخته اند به کارمندان خود انتقال دهند، ساختارهای رسمی درون سازمان ایجاد می کنند. در سازمان بین المللی «مهندسان بدون مرز» که تلاش می کند کیفیت زندگی را در جوامع محروم سراسر دنیا ارتقا دهد، مدیران از انتقال دانش محدود بین شرکت های وابسته مختلف خود که یک «گزارش شکست» سالانه که بزرگ ترین شکست های آنها را علنی می کرد، ناامیده شده بودند. به هر حال، رویکردهای غیررسمی نیز کاربرد دارند. کلید کار این است که درس های مرتبط را با گفته ها یا داستان هایی که فراتر از محفل آنی پروژه می روند و در نهایت به فرهنگ و رسم دائمی شرکت تبدیل می شوند، به کار ببرید. در روزنامه بریتانیایی، تمایزی که مدیر بین طرح راهنما و طرح آزمایشی قائل شده بود، در کل روزنامه تکرار شد. در شرکت مشاوره، داستان شکست در مناقصه به روشی خلاصه شده تبدیل شد تا به کارمندان یادآوری کند خودبینی خود را چک کنند. در کوکاکولا داستان ها در مورد شکست تولید نوشابه جدید هنوز بعد از 30 سال بازگو می شود. گام سوم: الگوی شکست خود را مرور کنید سومین گام این است که نگاهی همچون چشم پرنده به سازمان داشته باشید و بدانید آیا رویکرد کلی شما نسبت به شکست کارآیی دارد یا نه. آیا از هر تلاش ناموفق خود درسی گرفته اید؟ آیا این درس ها را در سازمان به اشتراک گذاشته اید؟ آیا این درس ها به شما کمک کرده اند استراتژی و مدیریت خود را توسعه دهید؟ شرکت های سرمایه گذاری مخاطره آمیز در مورد آزمایش فرآیند مرور فعالیت های خود به این روش بسیار منظم عمل می کنند. به عنوان مثال، در شرکت Hoxton Ventures، شرکا در هر فصل جلسه ای نیم روزه می گذارند و در مورد کسب وکارهایی که در آن سرمایه گذاری کرده اند صحبت می کنند و بررسی می کنند که اگر کاری را از بنیان اشتباه انجام داده اند، الگوهایی برای آن پیدا کنند. حین کانجی، یکی از شرکای شرکت می گوید «خیلی راحت می توان بین یک موفقیت یا شکست بزرگ در نوسان بود. بنابراین تلاش می کنیم این کار را کاملا سیستماتیک انجام دهیم.» این مباحث باید به شما کمک کنند که بفهمید نرخ شکست تان خیلی بالا، خیلی پایین یا متناسب است. گاهی اوقات به این نتیجه می رسید که باید سیستم های خود را سفت و سخت تر کنید. یک شرکت معدنی را که ما همکاری نزدیکی با آن داشتیم در نظر بگیرید. پروژه هایی که به بازدهی مثبت منجر نمی شد در این شرکت به دقت و بارها مورد ارزیابی قرار می گرفتند. اما در دوره شکوفایی منابع در اواسط دهه گذشته، این شرکت اعتماد به نفس بیش از حد به دست آورد و اشتیاق برای این ارزیابی ها و مرور عملکرد از بین رفت. عدم بازدهی ها همچنان اتفاق می افتاد، اما نه به صورت مداوم. این شرکت در ادامه دو تملک خیلی بد داشت که به کاهش قابل توجه بهای اسمی و تغییر مدیریت آن منجر شد. تعجبی ندارد که مدیرعامل جدید، با حکم «بازگشت به اصول اولیه» شرکت، از جمله بازگشت به فرآیند مرور سرمایه گذاری ها روی کار آمد. در موارد دیگر، مرور شکست ها در سطح شرکت نشان می دهد که نیاز دارید کارکنان خود را به سوی استقبال بیشتر از شکست ها سوق دهید. شرکت هایی همچون Tata Group و سازمان ناسا حتی برای این موضوع جایزه در نظر گرفته اند. سانیل سینها، مدیر خدمات مدیریت کیفیت Tata در این باره گفته: «ما می خواهیم کارکنان مان شجاع باشند و از شکست نهراسند.» شکست وقتی بیشترین ارزش را از آن استخراج می کنید، کمتر دردناک می شود. اگر از هر اشتباهی که مرتکب می شوید – بزرگ و کوچک – درس بگیرید، این درس ها را با دیگران به اشتراک بگذارید و به صورت دوره ای فرآیند هایی را که به حرکت رو به جلوی سازمان در مسیر درست کمک می کنند مرور کنید، میزان بازگشت شما از این شکست ها به اوج خواهد رسید. مترجم: مریم رضایی منبع: HBR /دنیای اقتصاد
شنبه ، ۲۵اردیبهشت۱۳۹۵
[مشاهده متن کامل خبر]
این صفحه را در گوگل محبوب کنید
[ارسال شده از: عصر بانک]
[مشاهده در: www.asrebank.ir]
[تعداد بازديد از اين مطلب: 51]
-
گوناگون
پربازدیدترینها