محبوبترینها
چگونه با ثبت آگهی رایگان در سایت های نیازمندیها، کسب و کارتان را به دیگران معرفی کنید؟
بهترین لوله برای لوله کشی آب ساختمان
دانلود آهنگ های برتر ایرانی و خارجی 2024
ماندگاری بیشتر محصولات باغ شما با این روش ساده!
بارش‌های سیل‌آسا در راه است! آیا خانه شما آماده است؟
بارش‌های سیل‌آسا در راه است! آیا خانه شما آماده است؟
قیمت انواع دستگاه تصفیه آب خانگی در ایران
نمایش جنگ دینامیت شو در تهران [از بیوگرافی میلاد صالح پور تا خرید بلیط]
9 روش جرم گیری ماشین لباسشویی سامسونگ برای از بین بردن بوی بد
ساندویچ پانل: بهترین گزینه برای ساخت و ساز سریع
خرید بیمه، استعلام و مقایسه انواع بیمه درمان ✅?
صفحه اول
آرشیو مطالب
ورود/عضویت
هواشناسی
قیمت طلا سکه و ارز
قیمت خودرو
مطالب در سایت شما
تبادل لینک
ارتباط با ما
مطالب سایت سرگرمی سبک زندگی سینما و تلویزیون فرهنگ و هنر پزشکی و سلامت اجتماع و خانواده تصویری دین و اندیشه ورزش اقتصادی سیاسی حوادث علم و فناوری سایتهای دانلود گوناگون
مطالب سایت سرگرمی سبک زندگی سینما و تلویزیون فرهنگ و هنر پزشکی و سلامت اجتماع و خانواده تصویری دین و اندیشه ورزش اقتصادی سیاسی حوادث علم و فناوری سایتهای دانلود گوناگون
آمار وبسایت
تعداد کل بازدیدها :
1847264115
استعداد داده سازی؛ راهی نو برای تفکر مدیریت
واضح آرشیو وب فارسی:بانکداری ایرانی: یکی از مراحل مهم در قرار دادن منابع انسانی در مسیرهای تحلیلی تر، جمع آوری منابع مختلف داده های مورد نیاز برای ایجاد یک دایره لغات داده ای است.بانکداری ایرانی ــ یک شرکت بین المللی تکنولوژی از فقدان افراد کارآمد در رقابت رنج می برد. برای درک علل این گردش کار، سازمان منابع انسانی تیمی از آمارشناسان استخدام کرد تا به بیش از 100 مورد از متغیرهای مربوط به افراد نگاهی بیندازد؛ سازمان با این کار درصدد درک علت احتمالی مشکل بود.پس از ماه ها تحلیل و بررسی، آمارشناسان به ارتباط مستقیمی بین گردش کار فرد کارآمد و حقوق و دستمزد پی بردند. مشکل پرداخت بیشتر به افراد نبود بلکه ریشه در پرداخت متفاوت به آنها داشت.این تیم دریافت که افرادی با عملکرد متوسط که واقعا از کار در شرکت لذت می برند، حتی اگر افزایش دستمزد آنها به اندازه 90 درصد متوسط صنعت باشد، شرکت را ترک نخواهند کرد. اما افراد کارآمد (کسانی که در 10 درصد بالای شرکت قرار دارند) بسیار حساس ترند و اگر افزایش دستمزد سالانه آنها حداقل 115 درصد متوسط صنعت نباشد، به احتمال زیاد شرکت را ترک خواهند کرد. آنچه مدیریت انجام داد «شاد نگه داشتن همه افراد» بود؛ کاری که با تلاش برای توزیع افزایش حقوق از طریق یک منحنی توزیع نرمال، انجام می شد. آنچه این پژوهش نشان داد و ما در سایر موقعیت ها هم می بینیم، این است که افراد با کارآمدی بالا در خدمات و شرکت هایی با مالکیت معنوی فقط اندکی بهتر از افراد با کارآمدی متوسط نیستند بلکه اغلب درجه قدرت بسیار بالاتری نیز دارند. این امر یک توزیع بسیار نابرابر از حقوق و دستمزد را تضمین می کند؛ توزیعی که برخی مدیران را بسیار مضطرب می سازد.پس از ماه ها آموزش، شرکت دریافت که این تغییر بسیار دشوارتر از آنچه بسیاری تصور می کردند بود؛ بنابراین آنها باید رسما بودجه حقوق را متوازن کرده و ابزارهای جدیدی برای بازبینی حقوق و دستمزد ایجاد می کردند تا به افراد فوق العاده کارآمد با حقوق و دستمزد بسیار بالاتر از حد متوسط پاداش دهند. (ما اخیرا با یک شرکت مهندسی نرم افزار صحبت کردیم؛ از این گفت وگو دریافتیم که آنها همان اثر را یافته اند و اکنون به افراد کارآمد، سه برابر حقوق افراد با کارآمدی متوسط حقوق پرداخت می کنند.) تغییر تفکر سنتی مدیریت شرکت هایی که تجزیه و تحلیل های استعدادها را انجام می دهند، اغلب از باورهای دیرپایشان سوال می پرسند و فرآیند تصمیم گیری مدیریت شان را بازبینی می کنند. به جای تکیه بر احساسات درونی، اجازه می دهند تا داده ها تصمیمات افراد را آگاهانه تر کنند. نایب رئیس منابع انسانی یک شرکت مالی به ما گفت: «بزرگ ترین چالشی که ما با یافته های تجزیه و تحلیل خود داشتیم، متقاعد کردن مدیران ارشد اجرایی بود تا به آنها بگوییم احساسات درونی آنها نادرست بوده است. این کار ماه ها وقت ما را گرفت اما در طول زمان آنها دریافتند که داده هایی که می توانست آنها را در تصمیماتشان در مورد اینکه چه کسانی را استخدام کنند و به چه کسانی ترفیع دهند، تیزبین تر کند.» هر یک از این شرکت ها چند سال در یک استراتژی تجزیه و تحلیل سرمایه گذاری کردند و گرچه جزئیات هر اجرا متفاوت بود، اما همگی همان چهار مرحله «مدل کامل تجزیه و تحلیل استعداد» را انجام دادند. این مدل شامل چهار سطح است. این چهار سطح به ترتیب عبارت است از: گزارش واکنش گر و موثر، گزارش پیشرفته-کنشگر، تجزیه و تحلیل استراتژیک و تجزیه و تحلیل پیشگویانه (برای اطلاعات بیشتر در این مورد می توانید به مقاله پیشین ما در این صفحه مراجعه کنید). شرکت هایی که ما روی آنها مطالعه کردیم، با تمرکز بر مقیاس ساختمان، کیفیت و تجربه در همه نقاط گزارش عملیاتی شروع کردند. سپس به طور بالقوه، پیوسته، یکنواخت و مداوم طی منحنی بلوغ بالا بروند تا مدل های پیشگویانه را بسازند. در بسیاری از موارد، 5 تا 7 سال طول کشید تا این شرکت ها به سطح 3 یا 4 برسند.بدون یک زیربنای گزارشی قوی، داده های دقیق و معتبر و درک اینکه چه داده هایی دارید و منشأ آنها کجا است، پروژه های تجزیه و تحلیل به سادگی قابل سنجش نیستند. یک پیشگام در این بازار به ما گفت که بدترین کاری که این شرکت در خصوص تجزیه و تحلیل انجام داده است، آنالیز گردش کار خرده فروشی ها بدون وجود چندین سال داده های معتبر بود. به محض اینکه آنها کارشان را به مدیریت ارائه کردند، یکی از مدیران ارشد اجرایی پرسید: «آیا به فصلی بودن داده ها توجه کرده اید؟»این شرکت در حال حاضر یک تیم تحلیلگر پیشرفته با 12 عضو دارد که روند استعدادهای سالانه را مورد مطالعه قرار می دهد و تبدیل به منتقد کسب وکار و برنامه ریزی سازمانی در سطح پیشرفته شده است. البته چند سال طول کشید که این مسائل روی کاغذ پیاده شد و شرکت اختیاراتی را جهت دستیابی به این نقطه به دست آورد. متاسفانه، ایجاد یک مجموعه داده منابع انسانی همگرا و بی نقص کار چندان ساده ای نیست. طبق تخمین های به دست آمده، قریب به 75 درصد یا بیشتر توانایی تحلیل استعداد برای رسیدن به سطوح 1 و 2 مورد استفاده قرار می گیرد. این جایی است که شرکت ها باید منابع داده های منابع انسانی خود را بیابند و تعاریف مختلف المان های داده را توجیه عقلانی کرده و راهی برای بی نقص بودن اطلاعات و همچنین تجمیع آنها در یک سیستم قابل استفاده بیابند. این امر نیازمند تلاش چندین ساله جهت پاکسازی، مشارکت با شرکت های فناوری اطلاعات و مهارت های پیاده سازی یک زیربنای گزارش قوی است.چرا اغلب شرکت ها از این مراحل فراتر نمی روند؟ معمولا این امر به این دلیل است که رئیس ارشد منابع انسانی مایل به سرمایه گذاری جهت ایجاد تابع تحلیل نبوده و بنابراین زمانی را صرف ایجاد پروژه کسب وکار برای یک تیم تحلیل یکپارچه نکرده است. اتصال داده های منابع انسانی با وجود ادغام وسیع در ارائه دهندگان نرم افزارهای منابع انسانی، داده های مربوط به افراد همواره در سیستم های بسیاری پراکنده اند. یکی از مراحل بحرانی در قرار دادن منابع انسانی در یک مسیر تحلیلی تر، تجمیع منابع داده های نامتجانس به منظور ایجاد یک بانک اطلاعاتی است.البته، این امر بسیار پیچیده تر از آن چیزی است که به نظر می رسد. اولا، منابع انسانی در اغلب موارد یک مدل جامع کسب وکار به دست نمی دهد، بنابراین دچار کمبود حمایت بخش فناوری اطلاعات است. دوما، تعداد بسیار کمی از مجموعه داده ها و شاید هیچ گونه داده استانداردی وجود ندارد، بنابراین اطلاعات در سیستم های مختلف باید به صورت سازگار تعریف شوند که این امر به شدت نیازمند زمان است. سوما، داده های منابع انسانی غالبا فصلی و منطقه ای است، بنابراین داده ای که برای یک کسب وکار «گردش کار» به حساب می آید، الزاما برای دیگر کسب وکارها گردش کار نیست و تیم تحلیل کننده ملزم به استانداردسازی تمامی این مقادیر است. میزان تلاش جهت توجیه داده ها دارای یک مقدار معنادار است. این امر جذاب ترین بخش منابع انسانی نیست اما ممکن است یکی از مهم ترین بخش های آن باشد. ایجاد یک تیم میان رشته ای بسیاری از تحقیقات سال های گذشته به فقدان دانشمندان داده ای در کسب وکار اختصاص یافته است، بنابراین ممکن است این سوال در ذهن افراد به وجود بیاید که چه زمانی منابع انسانی به مهارت و توانایی می رسد. در اغلب موارد مشکل یافتن استعدادهای آماری و ریاضی نیست بلکه مشکل ایجاد یک تیم میان رشته ای است.در مراحل اولیه تحلیل، تیم نیازمند اعضای فنی است که با استفاده از فناوری اطلاعات داده ها را جمع آوری کرده، بانک اطلاعاتی ایجاد کند و فرآیند گزارش را به موقع ارائه دهد. اما با پیشرفت فرآیند، تیم به صورت فزاینده ای تبدیل به بین رشته ای می شود و رابطه تنگاتنگی با دیگر تیم های تحلیلی، همچنین با ارائه دهندگان داده های خارجی و تیم اجرایی در شرکت پیدا می کند. این امر در بسیاری مواقع تا در برگرفتن تحلیل کسب وکار، یک متخصص ریاضی یا آمار و افرادی که می دانند چگونه داده ها را به شکل قابل درک ارائه دهند، گسترش می یابد. همان طور که توسط تام داونپورت تشریح شد، موانع ارتباطی می تواند تاثیر تیم ها را کاهش دهد و تنها در مواردی که تیم دارای ساختار بسیار قوی باشد، بی تاثیر خواهد بود. وجود ابزار به تنهایی کافی نیست با وجود اینکه عموما ابزار تجزیه و تحلیل منابع انسانی با کیفیت بالا، از منابع شرکت به دست می آید، اما بسیاری از شرکت ها از ارائه گزارش قاصرند. درحالی که ابزار خوب دارای اهمیت است، بزرگ ترین موانع شرکت ها غالبا عبارت است از: عدم بردباری، فرآیند، مهارت و سازماندهی ناکافی. • آیا افرادی با تجربه تجزیه و تحلیل داده و همچنین نگرش مدیریتی به منظور هدایت تیم تحلیلی وجود دارد؟ • آیا تیم شما مشمول تحلیلگر همراه با مدیریت داده، آمار، تجسم سازی و سازماندهی مهارت هست؟ تمامی این موارد در کنار یکدیگر داده ها را به کار برده و منجر به حل مشکلات کسب وکار خواهند شد. • آیا از حمایت فناوری اطلاعات در انتخاب ابزار صحیح و زیرساخت های داده های منابع انسانی برخوردار هستید؟ • آیا تیم شما دارای یک رهبر سازمانی است که توانایی هدایت شرکت را داشته باشد و تنها بر اقدامات داخلی منابع انسانی تمرکز نکند؟ یکی از مراحل مهم در قرار دادن منابع انسانی در مسیرهای تحلیلی تر، جمع آوری منابع مختلف داده های مورد نیاز برای ایجاد یک دایره لغات داده ای است. یکی از مشتریان ما یک تامین کننده خدمات درمانی معروف با تجربه بسیار زیادی در تجزیه و تحلیل صنعت سلامت است. این شرکت دارای سابقه سنجش پیامدهای درمان بیماران است و با توجه مداوم به عوامل سازمانی که منجر به بهبود بیماران می شود به پیشرفت های زیادی دست یافته است. تیم تحلیلی منابع انسانی در این شرکت بیش از 6 سال برای ایجاد بانک داده های داخلی زمان صرف کرده است و هم اکنون در حال آزمون تاثیرات «منابع استخدام» روی کیفیت پرستاری هستند. رهبر این تیم فردی حرفه ای در زمینه فناوری اطلاعات است که بیش از 15 سال در شرکت سابقه کار داشته و تجربه ای عظیم در امر مشاوره به سایر بخش های شرکت دارد. این درک عمیق از کسب وکار و داده ها، به همراه حمایت رهبر سازمان و فناوری اطلاعات، منجر به موفقیتی عظیم شده است. نیاز به یک پروژه تجزیه و تحلیل کسب وکار اگر با شرکت ها درمورد تحلیل داده مذاکره می کنید، اغلب نظراتی مانند «ما به اندازه کافی در تجزیه و تحلیل سرمایه گذاری نکرده ایم» یا «ما هنوز یک تیم یکپارچه نداریم» را خواهید شنید.به منظور موفقیت در این ناحیه که با رشد فزاینده ای روبه رو است، شرکت ها نیاز به سرمایه گذاری دارند. تیم تجزیه و تحلیل استعداد باید نکات جدیدی از مزیت نیروی انسانی را به همان اندازه که استخدام نیروی جدید، پاداش و آموزش مهم هستند، مورد توجه قرار دهد.بسیاری از پروژه های تجزیه و تحلیل با توسعه گزارش هایی شروع می کنند که به کارآیی و اثربخشی همه برنامه های منابع انسانی توجه دارند: «زمان استخدام» و «هزینه استخدام» ما چیست؟ کدام افراد مورد نیاز برای استخدام کارکنانی با بالاترین کارکرد را ایجاد می کنند؟ چقدر آموزش می دهیم و چقدر یادگیرندگان ما راضی هستند؟ نسبت های مقایسه ای ما چیست و چگونه امتیازات عملکرد توزیع شده اند؟ البته باید توجه داشت، پاسخ به این سوالات لازم و ضروری است، اما کافی نیست. در اوایل دهه 1900 جهان تحت تاثیر الکتریسیته قرار گرفت. کسب وکارها دریافتند که می توانند بر جریان ثابت الکتریسیته برای راه اندازی کارخانه های تولیدی در شب، سرمایه گذاری در موتورها و روبات ها برای بهبود بهره وری و در نهایت سرمایه گذاری در کامپیوترها و دیگر ابزار تغییر مسیر انجام کسب وکار تکیه کنند.همان طور که انیشتین اذعان کرده است که« همه دانش چیزی بیش از پالایش افکار روزمره نیست». الکتریسیته مسیر تولید و ارسال محصولات را تغییر داده است؛ بنابراین داده ها می توانند مسیر تفکر ما در مورد مدیریت افراد را تغییر دهند. بسیاری از تصمیمات مهم افراد هنوز بر اساس احساسات درونی یا تجربیات موردی گرفته می شود. گرچه تنها 14 درصد شرکت ها در این پژوهش، به سطوح بالایی از بلوغ در تجزیه و تحلیل استعداد دست یافته اند، اما طی چند سال آینده ما رشد عظیمی را در این بازار شاهد خواهیم بود. این نوع تحلیل ممکن است در جذب و حفظ استعداد استفاده شود و احتمالا به حوزه های جدیدی گسترش خواهد یافت. در این حوزه ها به سه روند زیر توجه کنید: داده بیشتر، ابزارهای بیشتر و تکنیک های بیشتر. مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد منبع: dupress.com
چهارشنبه ، ۱۸آذر۱۳۹۴
[مشاهده متن کامل خبر]
این صفحه را در گوگل محبوب کنید
[ارسال شده از: بانکداری ایرانی]
[مشاهده در: www.bankdariirani.ir]
[تعداد بازديد از اين مطلب: 6]
-
گوناگون
پربازدیدترینها