محبوبترینها
نمایش جنگ دینامیت شو در تهران [از بیوگرافی میلاد صالح پور تا خرید بلیط]
9 روش جرم گیری ماشین لباسشویی سامسونگ برای از بین بردن بوی بد
ساندویچ پانل: بهترین گزینه برای ساخت و ساز سریع
خرید بیمه، استعلام و مقایسه انواع بیمه درمان ✅?
پروازهای مشهد به دبی چه زمانی ارزان می‌شوند؟
تجربه غذاهای فرانسوی در قلب پاریس بهترین رستوران‌ها و کافه‌ها
دلایل زنگ زدن فلزات و روش های جلوگیری از آن
خرید بلیط چارتر هواپیمایی ماهان _ ماهان گشت
سیگنال در ترید چیست؟ بررسی انواع سیگنال در ترید
بهترین هدیه تولد برای متولدین زمستان: هدیه‌های کاربردی برای روزهای سرد
در خرید پارچه برزنتی به چه نکاتی باید توجه کنیم؟
صفحه اول
آرشیو مطالب
ورود/عضویت
هواشناسی
قیمت طلا سکه و ارز
قیمت خودرو
مطالب در سایت شما
تبادل لینک
ارتباط با ما
مطالب سایت سرگرمی سبک زندگی سینما و تلویزیون فرهنگ و هنر پزشکی و سلامت اجتماع و خانواده تصویری دین و اندیشه ورزش اقتصادی سیاسی حوادث علم و فناوری سایتهای دانلود گوناگون
مطالب سایت سرگرمی سبک زندگی سینما و تلویزیون فرهنگ و هنر پزشکی و سلامت اجتماع و خانواده تصویری دین و اندیشه ورزش اقتصادی سیاسی حوادث علم و فناوری سایتهای دانلود گوناگون
آمار وبسایت
تعداد کل بازدیدها :
1829892997
هفت گام برای طراحی موفق نظام پاداش دهی مبتنی بر عملکرد
واضح آرشیو وب فارسی:شارا: در گذشته افزایش حقوق پایه به عنوان یک روش پاداش دهی به کارکنانی که عملکرد خوبی داشتند انجام می گرفت؛ اما اعتماد به این روش در سال های اخیر از بین رفته است؛ زیرا این برنامه ها رابطه کم یا غیرمستقیمی با عملیات سازمان دارند. در عوض، پاداش های مبتنی بر عملکرد با میزان تقریبا برابر با همان افزایش حقوق پایه مورد نظر کارفرمایان امروزی است.شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا) ، سازمان های پیشرو به طور پیوسته برنامه های پاداش دهی گروهی، بخشی یا حتی سازمانی یا ترکیبی از این سه را مبنای پرداخت انگیزشی در سازمان یا مجموعه سازمان های خود قرار می دهند . بسیاری از سازمان ها انتخاب کمی داشته اند. در بازار کار امروزی که دارای رقابت شدید برای به خدمت گرفتن افراد مستعدتر است، انتظارات نیروهای کاری را برای انواع فرصت انگیزشی افزایش یافته است. در این وضعیت، سازمان هایی که فاقد نظام پاداش عملکرد مبنا هستند در رقابت برای استخدام و حفظ کارکنان کلیدی دچار مشکل شده اند . در نتیجه، بسیاری از شرکت ها فلسفه پرداخت پول خود را تعدیل کرده و پاداش های انگیزشی را نیز در پیش گرفته اند. برخی از آنها استراتژی های جبران خدمات خود را به گونه ای بازتعریف کرده اند که علاوه بر حداکثر افزایش در حقوق ثابت بتوانند پرداخت های خاصی را به کارکنان خود داشته باشند. یعنی متوسط پرداخت بالاتر از آنچه در بازار تعریف شده داده می شود . این سازمان ها امروزه دستمزد پایه را در سطح رقابتی پرداخت می کنند و برای پاداش های مبتنی بر عملکرد نیز دامنه پرداخت گسترده ای در نظر می گیرند . استدلال این سازمان ها برای توجیه این پرداخت ها آن است که این کار عملکردهای درخشان را به نحو مطلوبی انعکاس می دهد و برجسته می سازد . با گسترده تر کردن دیدگاه نسبت به عملکرد و تلقی نتایج جمعی تلاش های فردی به عنوان بخشی از آن، سازمان ها توانسته اند که استراتژی را در سطوح مختلف سازمان جاری سازند. استفاده کارآمد از پاداش های عملکردی نشان دهنده آن است که برنامه های جبران خدمات فراتر از «نظام هایی برای ایجاد رقابت در میان کارکنان از طریق جایزه دادن» است. بلکه، انتظارات مدیران را در قالب « چک های پرداخت به افراد» منعکس می سازند . موردکاوی سازمانی که ما آن را« بیگ فودز» می نامیم و تولیدکننده ترکیبات غذایی است، تصمیم گرفت تا استراتژی خود را از تاکید بر سودآوری به نفع تاکید بر سهم بازار تغییر دهد. با ایجاد تنوع در خطوط تولید محصول و ورود به بازارهای تازه، بیگ فودز باور داشت که می تواند رشد و به تبع آن سودآوری را با دستیابی به «صرفه به مقیاس» افزایش دهد. به هر حال، این شرکت به زودی دریافت که باید برنامه پاداش دهی عملکردی کوتاه مدت خود را تغییر دهد. این برنامه تا آن زمان به کارکنان فروش برحسب درصدی از حاشیه سود همه خطوط محصول پاداش می داد . طبق برنامه کنونی، کارکنان فروش هم به ازای تک تک محصولاتی که می فروختند پاداش می گرفتند و هم درصدی از حاشیه سود حوزه کاری مربوط به خودشان را نیز به عنوان پاداش دریافت می کردند. در نتیجه، اغلب آنها بر فروش آن دسته از محصولاتی تمرکز می کردند که بیشترین حاشیه سود را داشت. بیگ فودز به سرعت دریافت که این برنامه به افزایش سودآوری کمک می کند؛ اما در کسب سهم بازار برای محصولات تازه ای که در استراتژی درازمدت شرکت باید به تدریج به بازار معرفی می شدند کمکی نمی کند. روشن بود که این برنامه باید برای تطابق با استراتژی کسب وکار تغییر می کرد . شرکت برای جاری ساختن هرچه اثربخش تر این تغییر در استراتژی در برنامه پاداش دهی عملکردی خود را بازنگری کرد و پاداش عملکردی را به تعداد واحدهای فروخته شده از محصول وابسته کرد. همچنین، محصولات را به سه دسته تقسیم کرد: توسعه، نگهداری و برداشت . محصولاتی که در دسته توسعه قرار داشتند بیشترین پاداش را داشتند و پس از آن دسته نگهداری و برداشت قرار گرفتند. با این برنامه پاداش دهی تازه، مدیران عالی شرکت توانستند به روشنی انتظارات عملکردی خود را بیان کنند . همان طور که تجربه بیگ فودز نشان می دهد، پاداش های مبتنی بر عملکرد می تواند ابزار قدرتمندی برای اثرگذاری و تقویت تغییر در یک سازمان باشد . اگر آنچه پاداش داده می شود همانی باشد که انجام می گیرد، شرکت ها می توانند مطمئن باشند که برنامه انگیزشی شان در راستای استراتژی کلی کسب وکار است. هرگونه خلل در ارتباط بین این دو ممکن است باعث کاهش توانایی شرکت در دستیابی به اهدافش شود. برای جلوگیری از ایجاد خلل در این ارتباط، شرکت ها باید هفت گام کلیدی برای موفقیت در اجرای برنامه های پاداش دهی مبتنی بر عملکرد را رعایت کنند : 1. انتظارات روشن ایجاد کنید . مدیران بلندپایه سازمان پیش از آنکه بتوانند پاداش های مبتنی بر عملکرد خود را اثربخش سازند، باید بدانند که چه انتظاراتی باید از کارکنان داشته باشند و بتوانند این انتظارات را به صورت اهداف شفاف بیان کنند. از آنجا که اهداف کلان سازمانی ممکن است درباره همه کارکنان کاربرد نداشته باشد، مهم است که اهداف گسترده سازمانی را به صورت اهداف مشخص و تعریف شده برای هر بخش از سازمان یا حتی گروه ها و افراد درآید. بیگ فودز این نیاز را درک کرد و اولویت های خود را با اختصاص پاداش بیشتر به محصولاتی که در دسته «توسعه» قرار داشتند به روشنی بیان کرد . 2. یک خط دید روشن ایجاد کنید . کارکنان باید ببینند که تلاش هایشان چگونه بر نتایج مطلوب مدیران تاثیر می گذارد. کس دوست ندارد برای کاری که نمی تواند اثر مستقیمی بر آن داشته باشد مسوول دانسته شود. با آموزش و هدایت مناسب، افراد مجرب تر در شرکت بیگ فودز به سرعت توانستند نیروهای فروش خود را به نحوی هدایت کنند که سهم بازار برای محصولات دسته توسعه افزایش یابد . 3. اهدافی دست یافتنی تعیین کنید . پاداش های مبتنی بر عملکرد باید به اهداف و گروه هایی از اهداف وابسته شود که بخت دستیابی به آنها به نحوی معقول وجود داشته باشد. اگر اهداف به حدی گسترده اند که اغلب کارکنان آن را دست یافتنی نمی دانند، برنامه شکست خواهد خورد. افراد کمی ترغیب می شوند که به چنین اهدافی دست یابند. از سوی دیگر، اهداف نباید به حدی سهل الوصول باشند که کارکنان بتوانند با عملکرد عادی و زحمت کم به آنها دست یابند . برای پیشگیری از رخ دادن این دو سناریو، بیگ فودز کارکنان فروش را برای فروش محصولات جدید آموزش داد و از آنها خواست تا ویژگی های مشتریانی که به احتمال بیشتری برای خرید آن محصولات اقدام می کنند را شناسایی کنند. از طریق این برنامه آموزشی، مدیران ظرفیت بالقوه محصولات جدید و احتمال موفقیت را به نیروهای فروش قبولاندند . 4. یک نظام اندازه گیری باورپذیر و معتبر ایجاد کنید . برنامه های انگیزش فروش (همانند برنامه ای که به وسیله مدیران شرکت بیگ فودز توسعه داده شد) یکی از آسان ترین برنامه ها از نظر برنامه ریزی است. زیرا فروش را به راحتی می توان اندازه گرفت. در همه انواع نظام های پاداش دهی مبتنی بر عملکرد، ضروری است که سنجه های کمی و عددی برای سنجش نتایج ایجاد شود . هرچه نقش معیارهای عددی کمتر باشد، امکان سپردن ارزیابی نتایج به قضاوت های ذهنیتی و سلیقه ای بیشتر خواهد بود و احتمال مشاجره و جدل بالاتر خواهد رفت. برای موفقیت پاداش های عملکردی، نقش آفرینان باید به منصفانه بودن نظام اندازه گیری و سنجش عملکرد ایمان داشته باشند. افزون بر این، شیوه محاسبه امتیاز افراد باید در آغاز دوره سنجش عملکرد مورد توافق مدیران و نقش آفرینان قرار گیرد . در بسیاری از موارد، عملکرد کارکنان به وسیله اهداف عینی از سوی مدیران سنجیده می شود. اهدافی که هم شامل اهداف کمی است و هم اهداف کیفی را دربر می گیرد. در این وضعیت ها، شرکت باید وابستگی ارزیابی به سنجه های قضاوتی و کیفی سرپرستان را کاهش دهد . وقتی بخش عمده ای از ارزیابی وابسته به قضاوت باشد، اعتبار برنامه پاداش دهی مبتنی بر عملکرد خدشه دار خواهد شد. کارکنان نگران آن هستند که مدیر نتایج ارزیابی را به گونه ای دستکاری کند که به آن کس که خودش می خواهد پاداش بیشتری برسد؛ نه آن کس که عملکرد شایسته تری داشته است . 5- کارکنان را توانمند سازید کارکنان باید نه تنها باور داشته باشند که اهدافی که مبنای سنجش و پاداش دهی قرار می گیرند قابل دستیابی اند، بلکه باید آن اهداف را دست یافتنی بدانند. آیا کارکنان مهارت هایی را که برای حصول عملکرد ممتاز نیاز دارند آموخته اند؟ آیا کارکنان اطلاعات لازم را برای تصمیم گیری هوشمندانه دارند؟ آیا کارکنان قدرت تصمیم گیری مستقل را دارند؟ آیا بخش های دیگر اطلاعات لازم را در وقت مناسب به این کارکنان داده اند؟ خلاصه، آیا کل سیستم برای بیشینه کردن بهره وری، ارتباط و همکاری آماده شده است؟ اگر پاسخ به این سوالات منفی است؛ سازمان ها باید برای شکست سیستم انگیزش، رکود، خشم و بدگمانی کارکنان نسبت به مدیران آماده شوند . برای جلوگیری از این موضوع، بیگ فود بخش بندی بازار را مبتنی بر دسته های محصول جدیدش انجام داد و اطلاعات تازه ترین بازارپژوهی را در اختیار کارکنان قرار داد. همچنین کارکنان فروش باتجربه اش را بیشتر بر محصولات توسعه متمرکز کرد و کارکنان فروش کم تجربه را برای فروش محصولات دو دسته دیگر (نگهداری و برداشت) به کار گرفت. این رهیافت نه تنها وقت کارکنان فروش باتجربه را برای فروش محصولات جدید آزاد کرد، بلکه یک فرصت آموزش خوب را برای کارکنان کم تجربه فراهم کرد. زیرا اگرچه محصولات دسته نگهداری و برداشت نرخ کمتری در پاداش های انگیزشی داشتند، اما فروش این محصولات در بازار قدیمی آسان تر بود . 6. پاداش ها را معنادار کنید . پژوهشگران حوزه جبران خدمات سال ها بر این باور بوده اند که برای اثربخشی واقعی پاداش های عملکردی باید پاداش عملی داده شده چشمگیر باشد. یعنی 15 تا 20 درصد از ارزش حقوق پایه افراد را داشته باشد . بیگ فودز هدف سالانه برای پاداش را 25 درصد در نظر گرفت؛ اما امکان افزایش آن را تا 40 درصد برای عملکردهای ممتاز در نظر گرفت. این یک افزایش چشمگیر نسبت به نظام پیشین (با حداکثر 30 درصد امکان پاداش) است. برنامه هایی که افزایش 10 درصدی را پیش بینی می کنند به ندرت انگیزش کافی را ایجاد می کنند و از این رو اجرای آنها به زحمت و هزینه ای که باید برای آن انجام شود نمی ارزد . 7. بازدهی را آنی کنید . زمان میان کار افراد و پاداش دهی به آن باید تا آنجا که ممکن است کوتاه باشد. زیرا کارکنان باید تاثیر تلاش های خود را لمس کنند. بسیاری از برنامه های پاداش دهی مبتنی بر عملکرد براساس نتایج عملکردی سالانه است، زیرا از دیدگاه مدیریتی معنادار است . البته عملکرد یک شرکت در نهایت بر اساس نتایج سالانه سنجیده می شود. اما برای آنکه اتصال میان عملکرد و پاداش واقعا انگیزشی باشد، شرکت ها باید بازه کوتاه تری (مثلا فصلی یا سالی دوبار) را برای پاداش دهی انتخاب کنند . فاصله زمانی میان عملکرد و پرداخت انگیزشی باید تا آنجا که ممکن است کوتاه باشد تا کارکنان بتوانند بین تلاش ها و پاداش هایشان ارتباط فوری مشاهده کنند . این هفت گام می تواند در طراحی سیستم پاداش دهی مبتنی بر عملکرد و ایجاد تفاوت با سیستم های سنتی پاداش دهی مبتنی بر کاهش هزینه به مدیران کمک کند . صرف نظر از اینکه یک شرکت چه شیوه ای را برای برنامه پاداش دهی خود به کار برد، این گام ها باید طی شوند و اجرای آنها هر چند وقت یک بار بازنگری شود تا از حصول اهداف آن اطمینان حاصل شود . منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره 3601
یکشنبه ، ۱۹مهر۱۳۹۴
[مشاهده متن کامل خبر]
این صفحه را در گوگل محبوب کنید
[ارسال شده از: شارا]
[مشاهده در: www.shara.ir]
[تعداد بازديد از اين مطلب: 19]
-
گوناگون
پربازدیدترینها