مديريت تعارض ( تضاد )

واضح آرشیو وب فارسی:فان پاتوق: مديريت تعارض ( تضاد ) “Conflict management”

دكتر جعفر بيگ زاد1 مقصود شفائي2
1 – هئيت علمي دانشگاه آزاد بناب دانشكده علوم انساني گروه مديريت دولتي
2 – كارشناس پژوهشكده ليزر و اپتيك ( بناب ) پژوهشگاه علوم و فنون هسته اي

چكيده
اين مقاله مفهوم و جايگاه تعارض ( تضاد ) در مديريت و سازمان را بيان و انواع تعارضات سازماني را برشمرده و آنها را تقسيمبندي مي نمايد و تعارض از منظرهاي مختلف، منشاء و مراحل تعارض ، دلايل ايجاد و روشهاي مواجه با تعارض را شرح مي دهد و به بررسي سبكها و استراتژيها و فنون و راهبردهاي مديريت تعارض و نحوه بهبود عملكرد سازمان ميپردازد .
.واژه هاي كليدي: تعارض ، مديريت تعارض ، استراتژيهاي مديريت تعارض ، استراتژي ايجاد تعارض سازنده
مقدمه
تعارض اختلاف در رسيدن به هدفهاي سازمان است [2] ، امروز نيروي انساني به عنوان اصليترين دارايي سازمانها و به عنوان مزيترقابتي آن مطرح است وجود همكاري و همدلي بين اين منابع ارزشمند از جمله مهمترين عوامل اساسيبراي موفقيت درهمه سازمانها است. تعارض در سازمان اجتناب ناپذير و لزوما" براي سازمان غير ضروري نيست تعارض مي تواند خلاقيت را بيشتر و نو آوري و تغيير را ترويج دهد و يا ممكن است باعث اتلاف و تحليل انرژي و منابع سازمان شود براي مديريت صحيح تعارض بايستي مديران آن را به عنوان نيروي دائمي بشناسند[2] و با برخورد سازنده و صحيح در جهت پويائي سازمان ، آن را مديريت نمايند. بنابراين توانائي هدايت و كنترل پديده تعارض در سازمانها از مهمترين مهارتهاي مديران است كه مديران امروز نيازمند آن هستند.دراين مقاله با ارايه مفهوم تعارض از منظرهاي مختلف، منشاء و مراحل تعارض ، دلايل ايجاد و روشهاي مواجه با تعارض به بررسي سبكها و استراتژيها و فنون و راهبردهاي مديريت تعارض و رابطه آن با عملكرد مي پردازيم .
1 - تعارض و تضاد چيست
تعارض و تضاد يك نزاع ، مشاجره يا تقابل نيروهاي موجود بين نيازهاي اوليه و نيازهاي معنوي ، مذهبي و منظرهاي اخلاقي و از طرفي ناسازگاري طرز فكر و تصورات بين دو نفر يا بيشتر را توضيح ميدهد [7] و يا فراگردي است كه شخص در آن به طور عمدي تلاش مي‎كند تا مانع موفقيت فرد ديگر شود. [4] تعارض فرآيندي است كه در آن، شخص الف به طور عمدي ميكوشد تا به گونهاي بازدارنده سبب ناكامي شخص ب در رسيدن به علايق و اهدافش گردد. [5] و تعارض فرايندياست كه در آن فردي در مييابد كه شخص ديگريبه طور منفي روي آن چيزي كه او تعقيب ميكندتأثير گذاشته است. [4] در واقع تعارض، تعاملات ارتباطي افرادي است كه به همديگر وابستهاند و احساس ميكنند علايقشان متضاد يا ناسازگار است.
2 - ديدگاههاي مختلف در تبيين جايگاه تعارض در سازمان
اگر به تحولات دانش مديريت پس از انقلاب صنعتي نگاهي اجمالي بيندازيم، مي‎بينيم سه ديدگاه دربارة تعارض و تضاد وجود دارد:
2 – 1 ) ديدگاه نظريه‎پردازان كلاسيك مديريت
طرفداران اين ديدگاه تعارض را با واژههايي چون ويرانسازي، تعدد، تخريب و بينظمي مترادف ميدانند و چون زيان آور هستند، لذا بايستي از آنها دوري جست و در نتيجه مدير سازمان مسئوليت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. اين نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال ۱۹۰۰ تا نيمه دوم دهه ۱۹۴۰ بوده است [5] به عقيدة اين گروه، افراد ناآرامي كه در داخل سازمان اندك هستند، تضاد ايجاد مي‎كنند، بنابراين بايد اخراج شوند. بر اساس اين نظريه، هيچ تضادي در سازمان وجود ندارد. چون سازمان را يك مجموعه هماهنگ و منسجم ميدانند كه براي يك منظور مشترك به وجود آمده است. از اين رو از كاركنان زير دست هيچ انتظار اعتراض به تصميمات مديريت نميرود و اگر چنين شود، آن را يك ضد ارزش تلقي ميكنند و خود به خود از سيستم خارج مي نمايند.
2 – 2 ) ديدگاه مكتب روابط انساني
طرفداران اين نظريه، تضاد را در سازمان اجتناب‎ناپذير مي دانند و معتقد هستند كه نمي‎توان از ايجاد آن جلوگيري كرد، اما مي‎توان آن را به حداقل رساند. [4] اين گروه علل مختلفي براي تضاد قائل هستند كه يكي از مهمترين علل را ساختار فيزيكي سازمان مي‎دانند. بر اساس اين نظريه ، تعارض يك پديده طبيعي و غيرقابل اجتناب در همه سازمانها است همچنين طرفداران مكتب مزبور عقيده دارند كه تعارض را نمي توان حذف يا از بين برد، حتي در موارد زيادي تعارض به نفع سازمان است و عملكرد را بهبود ميبخشد. نظريه روابط انساني از آخرين سالهاي دهه ۱۹۴۰ تا نيمه دوم دهه ۱۹۷۰ رواج داشت. [5]
2 – 3 ) ديدگاه تعامل گرايان
تعامل گرايان تضاد را نه تنها مخرب نمي‎دانند، بلكه آن را مفيد هم مي‎دانند. اين گروه معقتدند، تضاد در حد متوسط خوب و مقداري از آن براي عملكرد مؤثر ضروري است. [2] نقش اصلي اين شيوه اين است كه مديران سازمانها وادار ميشوند كه در حفظ سطحي معيني از تعارض بكوشند و مقدار تعارض را تا حدي نگه دارند كه سازمان را زنده، با تحرك، خلاق و منتقد به خود نگه دارد.
3 - تقسيم بندي تعارضات سازماني
تعارض جزئی طبيعی و عادی از زندگی روزمره ما واقعيتی است که بشر در طول تاريخ با آن آشنابوده ولی متأسفانه به دليل عدم مديريت صحيح،بيشتر به ستيزه جويی و دشمن مبدل شده است.تعارض امری اجتنابناپذير در زندگی فردی وسازمانی امروز است بر حسب طرفهاي تعارض ، تعارض در سازمان به شش نوع در سه عنوان در سازمانها مشاهده ميشود: [9و7]
 ميان فردي و درون فردي
 ميان گروهي و درون گروهي
 درون سازماني به دو صورت رقابتي و نفاق افكن
4 - ارزيابي منشأ تعارضات سازماني
تعارضها خود به خود به وجود نميآيند، بلكه عواملي سبب بروز آن مي شود. براي انتخاب شيوه بهتر برخورد با تعارض، نخست بايد منشأ بروز تعارض را شناسائي و تعيين كنيم استيفن رابينز دلايل بروز تعارض را به سه دسته كاملاً مجزا تقسيم كرده است:
4 – 1 ) اختلافهاي شخصي(تفاوتهاي فردي): اولين منشأ تعارض، تفاوتهاي فردي يا اختلافهاي شخصي است. [5] تعارض ميتواند ناشي از خصوصيات رفتاري، نيازها ، ارزش ها ، اداراك و احساسات افراد باشد.
- نيازها: نيازها براي رفاه و سلامت ما لازمند زمانيكه ما نيازهاي خود يا ديگر افراد و گروهها را ناديده ميگيريم، تعارض افزايش مييابد.
- ارزشها: تعارضات شديد، زماني افزايش مييابند كه افراد، ارزشهاي مغايري برگزينند و يا ارزشها كاملا روشن نباشند.
- ادراك: افراد، واقعيتها را بهصورت متفاوت تعبير ميكنند و همين تفاوت ميتواند به بروز تعارض منجر شود.
- قدرت: چگونگي تعريف و به كار بستن قدرت تأثير زيادي بر ميزان و شدت تعارض و مديريت تعارض دارد.
- احساسات و عواطف: زمانيكه ما احساسات و عواطف خود يا ديگران را ناديده ميگيريم، تعارض اتفاق ميافتد. ساير علل عبارتند از: جاهطلبي، تفاوت سطح دانش و تحصيلات، سابقه كار، تجربه و آموزش، نگرش و انتظارات كه باعث ميشود هر فرد به صورت يك شخصيت بيهمتا با مجموعه ارزشهاي ويژه، از ديگري متمايز گردد عدم درك اين خصوصيات و تفاوتهاي فردي موجب ايجاد تعارض و نگرشهاي منفي ميگردد بطوري كه ممكن است سبب عدم اعتماد و عدم درك متقابل افراد و نهايت موجب كشمكش و تعارض شود.
4 – 2 ) اختلافهاي ساختاري: اختلافهاي ساختاري موجب عدم انسجام و يكپارچگي ميان واحدهاي سازمان ميشود و زماني به وجود ميآيد كه روي اهداف سازماني، نحوه تصميمگيري، معيارهاي عملكرد، تخصيص منابع، قوانين و مقررات و روشها و رويه ها، توافق وجود نداشته باشد. اينها باعث بروز تعارض در سازمان ميشوند.
4 – 3 ) اختلافهاي ارتباطي: تعارضهاي درون فردي ناشي از ضعف ارتباط است ولي تعارضهاي بين فردي و درون گروهي ناشي از تفاوت در انتظارات نقش سازماني، شخصيت و نظام ارزشي يا عوامل مشابه است[5] كه دليل آن فزوني ارتباطات است، كه ممكن است اين ارتباطات، رابطهاي مؤثر و صميمي نباشداگر اختلال يا نقصي در كانالهاي ارتباطي وجود داشته باشد يا پيامها بهخوبي قابل فهم نباشند، اختلاف و تعارض ايجاد ميشود

5 - فايدة تعارض چيست؟
يكي از مزاياي تضاد ايجاد انگيزة تغيير است. تضاد، منشأ تغيير و تحوّل مي‎شود و خلاقيت و نوآوري را پرورش مي‎دهد. فايدة ديگر تضاد اين است كه هدفها و مسايل را روشن مي‎كند. وقتي اختلاف نباشد، افراد دربارة اهداف، زياد بحث نمي‎كنند؛ ولي با وجود اختلاف، افراد مجبورند، اهداف را كاملاً شفاف و روشن سازند. از فوايد ديگر تضاد اين است كه ارتباطات و انرژي درون هر واحد را تقويت مي‎كند. [4]
6 - در مقابل تعارض چه اقداماتي بايد انجام شود؟
نظريه پردازان سنتي معتقد بودند اگر سطح موجود تضاد با سطح مطلوب مساوي باشد – به شرط اين كه سطح مطلوب تضاد صفر باشد – لازم نيست اقدامي صورت گيرد؛ ولي اگر ميزان موجود تضاد بيش از ميزان مطلوب باشد، بايد به دنبال حل اختلاف بود. طرفداران مكتب روابط انساني نيزمعتقد بودند اگر تضاد نزديك صفر باشد، نبايد اقدامي صورت دهيم؛ اما اگر وضع موجود تضاد از وضع مطلوب، كه نزديك صفر است بيشتر شود، بايد به دنبال راه حل كاهش تضاد باشيم. [4]
«تعامل گرايان» وضع مطلوب تضاد را صفر نمي‎دانند. بنابراين اگر وضع موجود با وضع مطلوب مساوي بود، نبايد اقدام كرد؛ امّا اگر وضع موجود سطح تضاد، خيلي بيشتر از وضع مطلوب بود بايد اختلاف را حل نمود. [4] از طرفي اگر سطح وضع موجود پايين‎تر از وضع مطلوب بود، بايد با ايجاد اختلاف سليقه، وضع موجود را به وضع مطلوب نزديك نماييم.
دربارة مديريت تعارض، مجموعه‎اي از بايدها و نبايدها وجود دارد. يكي از «بايد»ها اين است كه مدير ديدگاه فرهنگ سازماني را درخصوص تضاد به دقت بررسي كند، و ببيند جوّ حاكم بر سازمان تضاد را خوب مي‎داند يابد؟ يعني در اين ميان بايد به فرهنگ سازمان نيز توجه داشت.
دوّمين «بايد» اين است كه بدانيم تضاد كاركردي (مفيد) موجب پويايي سازمان است؛ پس در سازمانهاي پويا و خلاق، تضاد مفيد وجود دارد و هر گونه تضادي بد نيست. [4]
سوّمين «بايد» اين است كه فن حل اختلاف را متناسب با مسأله انتخاب كنيم. هماهنگي و توافق را نبايد نشانه مديريت كارآ تصور نمود. يكي از جاهايي كه بايد اختلاف سليقه ايجاد كرد، جايي است كه هيچ دعوايي وجود ندارد؛ يعني اگر در واحدي روابط تمام مديران و كاركنان با يكديگر خوب باشد، معنايش اين است كه مديريت و كاركنان منافع سازمان را بين خودشان تقسيم كرده‎اند! نه اين كه مديريت خوبي بر آن واحد حكمفرماست. [4]
7 - تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب
نظريه تعاملي بر اين فرض استوار نيست كه همه تعارضها خوب هستند، بلكه بعضي از آنها از هدفهاي سازماني پشتيباني ميكنند، كه به اين نوع تعارضات، تعارض سازنده ميگويند[5] و برخي ديگر مانع تحقق اهداف سازماني ميشوند و حالت غيرسازندهاي دارند كه به اين نوع از تعارضات، تعارض مخرب ميگويند.
هيچ سطحي از تعارض نميتواند در همه شرايط قابل قبول يا مردود باشد. امكان دارد يك نوع يا يك مقدار از تعارض در يك شرايط موجب افزايش سلامتي و تحقق هدفهاي سازماني شود كه در آن حالت تعارض سازنده است. ولي ممكن است در سازمان ديگري يا در همين سازمان و در زمان ديگري بسيار مخرب باشد. ملاك تشخيص تعارض سازنده يا مخرب، عملكرد سازمان است.
با به كارگيري مفهوم مديريت تعارض، ماهيت و كاربرد تعارض در سازمان بيش از پيش روشن ميشود كه مديريت تعارض از يك سو به معني به حداقل رساندن قدرت تخريبي تعارض است و از سوي ديگر تعارض را به صورت يك پديده اثربخش، خلاق، سازنده و سودمند مبدل ميسازد.
تعارضهنگامي سازنده است كه:
• منجر به تبيين مسايل و مشكلات شود.
• منجر به حل مسئله شود.
• افراد را در حل اموري كه براي آنها اهميت دارددرگير كند.
• موجب ارتباطات شود.
• به افراد در توسعه و ادراك و مهارتشان كمككند.
• موجب ايجاد مشاركت در ميان افراد از طريقيادگيري بيشتر درباره يكديگر شود. [6]

و هنگامي تعارض مخرب است كه:
• موجب تضعيف عزت نفس شود.
• توجه را از فعاليتهاي مهم دور سازد.
• موجب دوقطبي شدن افراد و كاهش همكاريشود.
• منجر به رفتارهاي مضر و غير مسئولانه شود. [6]
8 - مــــراحل تعارض
بيشتر تعارضات طي مراحل خاص ايجادميشوند كه آگاهي از آنها ميتواند براي مديريت تعارض راهگشا باشد. بنابراين تعارض را ميتوان به مراحل زير تقسيم كرد.
- شرايط پيشين: در اين مرحله ، مخالفت بالقوه است. [4] در تضاد كميابي منابع ، نگرش مخالف ، اختيارات قانوني مبهم ، موانع ارتباط ، نياز براي همراهي و اجماع ، تعارضات اوليه حل نشده ، عدم شناخت خود و ديگران پيش زمينه‎هايي است كه زمينه تضاد را فراهم مي‎كند شرايطي كه بطور بالقوه تعارضزا هستند.
- تعارض ادراك : زماني كه شرايط پيشين واقعا بهپايهاي براي اختلاف بين افراد با گروهها تبديلشوند مرحله تعارض ادراك به وجود ميآيد مثلاً شما نظري داريد و ديگري نظري مخالف با نظر شما دارد. در اينجا اگر شما تشخيص دهيد كه اين فرد با شما موافق نيست، اين را تضاد ادارك شده1 گويند. البته اين ادارك ممكن است فقط توسط يكي ازطرفين تعارض صورت گيرد.
- احساس تعارض: زمانيتعارض احساس ميشود كه به عنوان تنشيمطرح شود كه شخص را براي انجام عمل بهمنظور كاهش احساسات ناخوشايندبرانگيزاند. گاهي كسي نمي‎گويد با شما مخالفم ولي طوري با شما رفتار مي‎كند كه احساس مي‎كنيد اين فرد با شما مخالف است؛ اين را تضاد حس شده2 مي‎گوييم براي اينكه تعارض حل شود، همهطرفين تعارض بايد آن را درك و احساس كنندكه نياز دارند كاري را در مورد آن انجام دهند. [4]

1 - Perceived Conflict
2 - Felt Conflict
- رفتار آشكار: اين زماني اتفاق مي افتد كه رفتاري آشكار در مقابل تعارض ظهور كند دو نوع تضاد و تعارض ادراكي
و احساسي بر يكديگر اثر مي‎گذارند. گاهي اول احساس مي‎كنيم، بعد دنبال اطلاعات مي‎‎رويم و شناخت پيدا مي‎كنيم و گاهي برعكس. از تعامل اين دو، تعارض رفتار آشكار مي‎شود. به هنگام رفتار آشكار در مقابل تعارض ، دو راهحل وجود دارد كه يكي از آنها سركوب كردن تعارض است. دراين حالت هيچ تغييري در شرايط ايجاد كنندهتعارض داده نميشود و فقط رفتارهاي تعارضيآشكار كنترل ميشود. دوم حل تعارض كه در اينجاسعي براصلاح و تغيير شرايط ايجاد كننده تعارض است. سركوب، راه حل موقتي و سطحي حلتعارض است و در واقع تعارض حل نشده است.
- تحليل و فرونشاني و حل تعارض : بسته به اينكه ما چهراهي را براي مواجهه با تعارض به كار ببريمنتايج و پيامدهاي خاصي نصيبمان خواهد نمود. [6]
- ره آوردها : با توجه به رابطه بين سطح تعارض و عملكرد اگر تضاد و تعارضي در حد متوسط باشد، موجب افزايش عملكرد گروهي و درصورت زياد و كم بودن، باعث كاهش عملكرد مي‎شود.

این صفحه را در گوگل محبوب کنید

[ارسال شده از: فان پاتوق]

[مشاهده در: www.funpatogh.com]

[تعداد بازديد از اين مطلب: 263]