محبوبترینها
نمایش جنگ دینامیت شو در تهران [از بیوگرافی میلاد صالح پور تا خرید بلیط]
9 روش جرم گیری ماشین لباسشویی سامسونگ برای از بین بردن بوی بد
ساندویچ پانل: بهترین گزینه برای ساخت و ساز سریع
خرید بیمه، استعلام و مقایسه انواع بیمه درمان ✅?
پروازهای مشهد به دبی چه زمانی ارزان می‌شوند؟
تجربه غذاهای فرانسوی در قلب پاریس بهترین رستوران‌ها و کافه‌ها
دلایل زنگ زدن فلزات و روش های جلوگیری از آن
خرید بلیط چارتر هواپیمایی ماهان _ ماهان گشت
سیگنال در ترید چیست؟ بررسی انواع سیگنال در ترید
بهترین هدیه تولد برای متولدین زمستان: هدیه‌های کاربردی برای روزهای سرد
در خرید پارچه برزنتی به چه نکاتی باید توجه کنیم؟
صفحه اول
آرشیو مطالب
ورود/عضویت
هواشناسی
قیمت طلا سکه و ارز
قیمت خودرو
مطالب در سایت شما
تبادل لینک
ارتباط با ما
مطالب سایت سرگرمی سبک زندگی سینما و تلویزیون فرهنگ و هنر پزشکی و سلامت اجتماع و خانواده تصویری دین و اندیشه ورزش اقتصادی سیاسی حوادث علم و فناوری سایتهای دانلود گوناگون
مطالب سایت سرگرمی سبک زندگی سینما و تلویزیون فرهنگ و هنر پزشکی و سلامت اجتماع و خانواده تصویری دین و اندیشه ورزش اقتصادی سیاسی حوادث علم و فناوری سایتهای دانلود گوناگون
آمار وبسایت
تعداد کل بازدیدها :
1830252551
محمد شتا بدرادفاتر مديريت پروژه و نقش آن در بالندگي اقتصادي
واضح آرشیو وب فارسی:فارس: محمد شتا بدرادفاتر مديريت پروژه و نقش آن در بالندگي اقتصادي
الگوي مديريت تقليدي و روشنفكرانه كشور، مدلي فشل و نا متناسب با جامعه شناختي مردم ايران اسلامي است. يكي از راهكارهاي برون رفت از تقليد در مديريت و تصميم گيريها، مي تواند پي-گيري محتوايي دفاتر مديريت پروژه باشد.
مقدمه
مديريت پروژه نياز اساسي و امروزي بسياري از سازمان هايي است كه اميد به تحقق همزمان اثربخشي، كارايي و سودآوري دارند. با توجه به اين نيازِ روبه تزايد، مديران ارشد سازمان ها جهت تأمين اثربخشي و كارايي مديريت پروژه، نيازمند تأسيس دفاتر مديريت پروژه1 مي باشند.
دفتر مديريت پروژه كه رويكردي درون سازماني دارد و راهنماي تعيين اصولي و هدفمند حداقل سازي هزينه و زمان اجرا، افزوده سازي كيفيت و در نهايت نيل به رضايت مندي نيازمندان اجراي پروژه مي باشد، ملزوماتي مي طلبد كه با توجه به نو بودن بحث مطرح شده - پيش از اجرا - نگرشي موسع تر نيازمند است.
همان دقت و تأملي كه در كنترل راهبردي2 – يعني در تمام مدت از برنامه ريزي اوليه تا پس از نهايي شدن پروژه - لازم است. در كنار مطالب ارائه شده، ريسك اجراي اين برنامه نيز بايد پذيرفته شود. قدرت ريسك پذيري، ضرورتي غير قابل انكار در دنياي پرسرعت فعلي است.
بنابراين، ضرورت پرداختن اصولي به دفاتر مديريت پروژه در سازمان و به طريق اولي در قلب دستگاه مديريت و تصميم سازي كشور ( قوه تقنين و معاونت برنامه ريزي و نظارت راهبردي )، اولاً نيازمند درك فلسفه پروژه و كارهاي پروژه اي و ثانياً مستظهر به درك درستي از دفاتر مديريت پروژه است.
تبيين مسئله
پروژه و پروژه محوري، با توجه به محدوديت منابع و نيازهاي گستردة كشور در زمينه هاي مختلف از يك طرف و نيز ضرورت انجام امور به احسن وجه از طرف ديگر، مقوله اي مورد اجماع صاحب نظران و عقلاي قوم است كه با توجه به سنجه هاي كيفي و كمي مشخصي كه دارد، به راحتي مي توان با بهاي لازم به آن، در پوشش بسط دفاتر مديريت پروژه، به اهداف ضريب بهره وري، كارايي، اثربخشي، سودآوري و كيفيت گرايي و... در مشاغل دست يافت.
با نگاهي عميق به لايه هاي دروني، و وضعيت عمران و آباداني فني و فرهنگي در كشور، به ضرورت و اهميت نگاه متفاوت به پروژه هاي رو به تزايد پي خواهيم برد. جداي از اين امر، به نظر مي رسد « همگوني ساختاري3 » ميان پردازش دانش و مهارت مديريت علمي پروژه ها در داخل كشور، متناسب با اين نگاه راهبردي نمي باشد، و يا با نگاه خوش بينانه بايد گفت:
از تفكري راهبردي در ميان مسئولان برخوردار نيست. شايد يكي از قراين ساده مطلب، به عدم تناسب تخصص مديران با مسئوليت هاي مورد پذيرش بر مي گردد. و يا معضل ديگر، پديده قبيح « چند شغلگي » است كه بديهي است همة اينها بحث مديريت پروژه ها را سخت خواهد كرد. در وهلة ابتدايي نيز، درك مباني و فلسفه پروژه و پروژه محوري مغفول واقع مي شود، چه رسد به درك بحثي نو مثل مديريت دفاتر پروژه.
قرينه ديگر مطلب را در سطحي عميق تر بايد بررسي كرد و آن تبديل برنامه هاي پروژه اي به طرح هاي ناتمام در قالب نيمه تمام4 است. چون مي دانيم كه طرح هاي پروژه محور تا رسيدن به بازدهي كامل، در مدت زمان اختصاصي بايد به اتمام برسد. چنانچه چنين نشود و تحقّق پروژه از زمان برنامه ريزي شده عدول كند، نه تنها مضر خواهد بود كه با توجه به زير سئوال رفتن صرفه هاي فني و اقتصادي و مديريتي، به ازاي هر روز تأخير، به بلعيدن بيت المال خواهد پرداخت.
از طرف ديگر، بايد به انحراف پروژه ها از اهداف خود اشاره كرد كه ممكن است در قالب طرح هاي زود بازده مطرح شود، اما به واسطة عدم رعايت تعادل در برنامه ريزي تا اجراي پروژه، كه در فرايندي منطقي بايد طي شود، اصل پروژه با خطر جدّي روبرو مي شود. اين جاست كه نقش محوري دفاتر مديريت پروژه در بالندگي اقتصادي كشور و حتي در زمينه هاي فرهنگي و اجتماعي و... نيز نمود مي يابد.
تحليلي از طرح هاي نيمه تمام كشور ( بررسي چگونگي ارتباط طرح هاي نيمه تمام با دفاتر مديريت پروژه )
بنابراين، يكي از ضعف هاي فراگير كشور ما، معضلي به نام عدم مديريت اصولي پروژه ها است كه مسئلة طرح هاي نيمه تمام را به دنبال آورده است. كم نيستند پروژه هايي كه به تناوب روحية شتاب زدگي دولت هاي پس از انقلاب كبير اسلامي، به اصطلاح « كلنگ زني » شده اند اما هنوز به اتمام نرسيده اند. امري كه همه ساله منجر به هدر رفتن هزينه و زمان، خسارت جدي به كيفيت ساخت و ساز و... مي شود. كه تأثيرات منفي فرهنگي و اجتماعي آن در لايه هاي دروني جامعه، از همة اثرات اقتصادي اشاره شده و اشاره نشده مهمتر مي باشد.
اگر بخواهيم به طور تيتروار به برخي از اين نوع پروژه هاي ملي به اصطلاح « رها شده » يا به اصطلاح « ساخت حلزوني » اشاره كنيم، مي توانيم به فهرست چهارگانة مشهور در جدول زير اشاره كرد:
جدول شماره 1) چهار پروژه نيمه تمام ملي
هم چنين مي توان به ميدان گازي پارس جنوبي، راه آهن برقي مشهد - تهران، راه آهن شيراز - اصفهان، مونوريل قم، فرودگاه بين المللي امام خميني (ره)، درياچه اروميه، مصلي تهران، مصلي قم و هزاران طرح نيمه تمام ديگر اشاره كرد، با مشاهدة اين فهرست كه تنها بخش اندكي از كارهاي نكرده است، به بيان سه نكته اكتفا مي شود:
الف) تأخير در اجراي پروژه ها و فاصله هاي طولاني در نهايي سازي آن، علاوه بر همة مشكلات اشاره شده در بالا، به واسطه تغييرات ماهوي و بحث تخريب و ضعف مصالح، موجب قلب ماهيت شدن پروژه مي شود. به عبارت ديگر اتمام پروژه در مواردي به اصطلاح نيازمند « شروع از صفر5 » است.
در اين مورد مي توان به ساخت « هزار دستگاهي » اشاره كرد كه پس از سال ها از گذران آن و نيمه كاره رها شدن، با توجه به ضعيف شدن پي و كاهش مقاومت مصالح، نيازمند نوسازي است، حتي در مواردي نياز به تخريب و ساخت مجدد دارد.
ب) وجود طرح هاي نيمه تمام، رها شده، عدول كرده از زمان برنامه ريزي شده يا مورد انتظار در « روش مسير بحراني6 »، يا عدول كرده از زمان مورد انتظار و حالات چهارگانة « فن ارزشيابي و بازنگري برنامه7 »، تأثير مستقيم و غير مستقيمي در رشد منفي اقتصادي، بالا رفتن تورم و نقدينگي، اشتغال كاذب، افزايش واردات، كسري بودجه و... خواهد داشت. به اين اضافه شود كه هزينه هاي نگهداري پروژه هاي نيمه تمام نيز يكي از بزرگترين فشارهاي اقتصادي و فرهنگي است كه به لايه هاي دروني جامعه و هستة مركزي دولت ها وارد مي شود.
با نوعي تحليل، به نظر مي رسد در بحث افتتاح پروژه هايي كه عمدتاً يا بعضاً فاقد صرفه هاي سه گانة فني، اقتصادي، مديريتي و يا تركيبي از آنهاست، هم دولت مقصر است، هم مجلس شوراي اسلامي، هم دستگاه قضايي و هم شوراي عالي انقلاب فرهنگي.
دولت به واسطة تكيه بر نفت و حساب هاي به اصطلاح بادآوردة حاصله از درآمدهاي فروش نفت خام (همان حيثيت فروشي) كه در بند (ج)، توضيح مختصري ارائه شده؛ و مجلس شوراي اسلامي به واسطة فشاري كه از طرف مردم مناطق بر نمايندگان وارد مي شود تا بودجة بيشتري براي منطقة خود كسب كنند.
گويي كه اين رقابت بر سر نفت، حقّ ايشان است، در حالي كه نفت، انرژي بينِ نسلي است. دستگاه قضا به واسطة عدم تدوين لايحة حقوقي به منظور پيشگيري و مبارزه با فسادي به نام طرح هاي نيمه تمام و نيز فسادِ « اطالة دادرسي » در بررسي پرونده هاي ملي، و در نهايت شوراي عالي انقلاب فرهنگي به واسطة عدم فرهنگ سازي نهادي كار پروژه-اي و فرهنگ مديريت پروژه و غفلت از نظام سازي و ساماندهي دفاتر مديريت پروژه، كه البته وظيفه اي بين بخشي با مجلس شوراي اسلامي است، در گسترش طرح هاي نيمه تمام نقش مستقيم و غير مستقيم دارند.
زماني كه رسول اكرم ( ص ) سنگ لحد يكي از صحابه به نام « عثمان بن مظعون » را با دستان مبارك مي-گذاشتند، بسيار با دقّت و طمأنينه اين كار را انجام مي دهند. ياران عرضه داشتند: يا رسول الله! تا لحظاتي ديگر روي لحد را با خاك مي پوشانيم، چرا اينقدر حساسيت به كار مي بريد؟ اينجا بود كه حضرت، آن جملة مشهور و عظيم را به كار بردند، همان جلمه اي كه بايد سردرِ نهادهاي تقنيني، قضايي و اجرايي كشور نصب شود « إِذَا عَمِلَ أَحَدُكُمْ عَمَلًا فَلْيُتْقِن » ( الكافي، جلد 3، صفحة 263 )، هرگاه يكي از شما كاري مي كند بايد آن را متقن و استوار انجام دهد.
ج) نكتة ديگر، ضعف مفرط در بازرسي و نظارت بر حسن اجراي پروژه ها است. به ندرت مي بينيم كسي پاسخ قانع كننده اي از تأخير در اجراي پروژه ها بشنود، در صورتي كه اين تأخير و عدم اتمام پروژه ها، از بزرگترين خيانت ها به مملكت است كه حتي اگر وزارت اطلاعات هم به اين مسائل ورود پيدا كند، امري دور از ذهن نخواهد بود.
بديهي است كسي به دنبال « مچ گيري » نيست، اما بايد مشخص شود كه اين فعل، به اصطلاح فقهي آن، « عن قصورٍ » بوده يا « عن تقصير ٍ»، كه براي هر كدام احكامي مستقل وجود دارد. لذا مطلب مهمي است، اما متأسفانه خيلي راحت و عوامانه با آن برخورد مي كنيم، بنا بر اين هيچ مسئولي به واسطة اين ناكارآمدي مفرط بركنار نمي شود و بالتبع، هزينه اي نيز از پيمانكار پروژه مسترد نمي شود.
شايد يكي از ريشه هاي نهادي سازي اين ضدّ فرهنگ عظمي، تكيه كشور به نفت و همان بحث تلخ و فاجعه بار « مديريت نفتي و مديران نفتي8 » است كه طي تجربة پس از دوران دفاع مقدس تاكنون، مساوي است با ناكارآمدي و سوءتدبير.
نتيجه گيري
پردازش عقلاني مديريت پروژه و ساختارمندي نهادي دفاتر مديريت پروژه، مي تواند به هدفمند سازي طرح و برنامه در ساختار تصميم گيري كشور، كمك شاياني كند. بديهي است نخستين اصل اين رويكرد، كنار گذاشتن الگوي مديريتي « خود متناقض9 » و « بوروكرات10 » فعلي است، الگويي كه ميراث تقليد ايرانيان از ساختاري تاريخي و سياه است كه دچار ناهمگوني فرهنگي و مبنايي مي باشد.
الگوي مديريت تقليدي و روشنفكرانة كشور، مدلي فشل و نا متناسب با جامعه شناختي مردم ايران اسلامي است. همان طور كه اشاره شد يكي از راهكارهاي برون رفت از تقليد در مديريت و تصميم گيري ها، مي تواند پي-گيري محتوايي دفاتر مديريت پروژه باشد. نمونة ابتدايي دفاتر مديريت پروژه را به شكل محتوايي ( نه به صورت فعلي كه پديده اي نوظهور است) ، مي توان در صدر اسلام و در الگوي مديريتي پيامبر اكرم (ص) و حضرت اميرالمؤمنين علي (ع) مشاهده كرد.
قرينة اثباتي نيازمند مطالعة چگونگي مديريت و ساخت پروژه هايي از قبيل ساخت « مسجد النبي » ( ص)، آمايش سرزميني به جهت فرهنگي و ساختاري، هنگامة مديريت سه ساله در دورة موسوم به « شعب ابي طالب »، طرح خندق زني در غزوة خندق، ساخت و سازهاي مختلف از قبيل مسجد، خانه و خزانه و مديريت امور اقتصادي و مالي و... مي باشد.
منابع
- دفاتر مديريت پروژه، احمد تيموري، فصلنامه مديريت پروژه، شماره 3، 1385.
- دفاتر مديريت پروژه، علي طاوسي و احمد تيموري، ماهنامه تدبير، شماره 170.
- Project Management Office (PMO), Matt Light, Irma J. Fabular, Gartner, Inc, 2002
- Evolving the Project Management Office: A Competency Continuum, Hill G.M. Information Systems Management Journal, 2004.
- The project management office as an organizational innovation, Hobbs B., Aubry M. and Thuillier D, International Journal of Project Management, 2008.
- Project Management Office Advantage., Lia Tjahjana, Paul Dwyer, Mohsin Habib, 2009.
- The Project Management Office (PMO): A Quest for Understanding, Brian Hobbs, 2010.
- http://www.oft.state.ny.us/pmmp/ PMO.html.
پي نوشت:
1 . Project Management Offices (PMO)
2 .Strategic Control (SC)
3 . Structural Compatibility
4 . Semi Projects (UnFinished)
5 . Starting from Zero
6 . Critical Path Method (CPM)
7 . Program Evaluation and Review Technique (PERT)
8 . Oil Management and Oil Managers
9 . Bureaucrats
10 . Self-contradictory
محمدشتا بدرا
كارشناس ارشد EMBA
انتهاي متن/
يکشنبه 24 آذر 1392
این صفحه را در گوگل محبوب کنید
[ارسال شده از: فارس]
[مشاهده در: www.farsnews.com]
[تعداد بازديد از اين مطلب: 61]
-
گوناگون
پربازدیدترینها