محبوبترینها
مزایای آستر مدول الیاف سرامیکی یا زد بلوک
سررسید تبلیغاتی 1404 چگونه می‌تواند برندینگ کسب‌وکارتان را تقویت کند؟
چگونه با ثبت آگهی رایگان در سایت های نیازمندیها، کسب و کارتان را به دیگران معرفی کنید؟
بهترین لوله برای لوله کشی آب ساختمان
دانلود آهنگ های برتر ایرانی و خارجی 2024
ماندگاری بیشتر محصولات باغ شما با این روش ساده!
بارش‌های سیل‌آسا در راه است! آیا خانه شما آماده است؟
بارش‌های سیل‌آسا در راه است! آیا خانه شما آماده است؟
قیمت انواع دستگاه تصفیه آب خانگی در ایران
نمایش جنگ دینامیت شو در تهران [از بیوگرافی میلاد صالح پور تا خرید بلیط]
9 روش جرم گیری ماشین لباسشویی سامسونگ برای از بین بردن بوی بد
صفحه اول
آرشیو مطالب
ورود/عضویت
هواشناسی
قیمت طلا سکه و ارز
قیمت خودرو
مطالب در سایت شما
تبادل لینک
ارتباط با ما
مطالب سایت سرگرمی سبک زندگی سینما و تلویزیون فرهنگ و هنر پزشکی و سلامت اجتماع و خانواده تصویری دین و اندیشه ورزش اقتصادی سیاسی حوادث علم و فناوری سایتهای دانلود گوناگون
مطالب سایت سرگرمی سبک زندگی سینما و تلویزیون فرهنگ و هنر پزشکی و سلامت اجتماع و خانواده تصویری دین و اندیشه ورزش اقتصادی سیاسی حوادث علم و فناوری سایتهای دانلود گوناگون
آمار وبسایت
تعداد کل بازدیدها :
1853887242
نحوه رفتار با یک همکار منفعل- تهاجمی - پایگاه خبری تحلیلی 55 آنلاین
واضح آرشیو وب فارسی:55 آنلاین: همکارتان مطلبی را در جلسه می گوید اما عملا کار دیگری انجام می دهد. در راهرو از کنار شما بدون سلام کردن می گذرد و در جلسات علیه مواضع شما صحبت می کند. اما وقتی از او می خواهید که درباره این مساله با وی صحبت کنید او اصرار می کند که هیچ مشکلی نیست و همه چیز خوب است و این فقط تصورات ذهنی شماست. درست است. کار کردن با یک فرد منفعل-تهاجمی به راستی ملال آور است. آیا مستقیما به رفتار او عکس العمل نشان می دهید؟ یا سعی می کنید آن را نادیده بگیرید؟ چگونه می توانید این مساله را حل کنید درحالی که همکارتان تظاهر می کند که55آنلاین: همکارتان مطلبی را در جلسه می گوید اما عملا کار دیگری انجام می دهد. در راهرو از کنار شما بدون سلام کردن می گذرد و در جلسات علیه مواضع شما صحبت می کند. اما وقتی از او می خواهید که درباره این مساله با وی صحبت کنید او اصرار می کند که هیچ مشکلی نیست و همه چیز خوب است و این فقط تصورات ذهنی شماست. درست است. کار کردن با یک فرد منفعل-تهاجمی به راستی ملال آور است. آیا مستقیما به رفتار او عکس العمل نشان می دهید؟ یا سعی می کنید آن را نادیده بگیرید؟ چگونه می توانید این مساله را حل کنید درحالی که همکارتان تظاهر می کند که هیچ اتفاقی نیفتاده است؟ افراد خبره چه می گویند؟ اینکه همکاران در موقعیت های خاصی نسبت به یکدیگر بر سر مسائل حساس یا زمانی که فکر می کنند نمی توانند مستقیما به موضوع اشاره کنند رفتار انفعالی-تهاجمی از خود بروز دهند مساله چندان غیرمعمولی نیست. ایمی سو به عنوان یکی از نویسندگان مجموعه «فضا را تصاحب کنید» می گوید: «باید بپذیریم که همه ما هر چند وقت این کار را انجام می دهیم.» اما اگر این رفتار انفعالی-تهاجمی ادامه دار باشد، موضوع بغرنج خواهد شد. آنی مک کی، به عنوان موسس سازمان رهبری تلئوس و یکی از نویسندگان مجموعه مقدمات رهبری می گوید: «این گونه افراد کسانی هستند که اغلب هر کاری انجام می دهند تا به آنچه می خواهند برسند. آنها حتی دروغ می گویند.» در این موارد باید احتیاط های خاصی را مدنظر قرار دهید که به شما کمک می کند و امیدواریم که درنهایت بتوانید با طرف مقابل خود کار را به انجام رسانید. در اینجا به ذکر چند توصیه می پردازیم. از برتری جویی پرهیز کنید وقتی همکارتان تظاهر می کند که هیچ اتفاقی نیفتاده و حتی شما را به عکس العمل بیش از حد متهم می کند، سخت است که عصبانی نشوید و حالت تدافعی به خود نگیرید. اما طبق نظر مک کی «این موقعیت جایی نیست که در آن بتوانید آتش را با آتش خاموش کنید.» تمام سعی خود را بکنید تا آرام باقی بمانید. سو توضیح می دهد «شاید هدف آن شخص این باشد که شما را عصبانی کند تا بتواند شما را مورد سرزنش قرار دهد و به این وسیله هیجان خود را تخلیه کند.» او می افزاید: «پاسخ دادن به روش های احساسی باعث می شود که شما هم ابله به نظر برسید و هم احساس حماقت کنید. شما این فرصت را دارید که خود را بزرگ نشان دهید.» فکر کنید که انگیزه چنین رفتاری چیست افرادی که به طور معمول رفتار منفعل-تهاجمی دارند الزاما انسان های مطلقا نادانی نیستند. شاید دلیلش این است که روش برقراری ارتباط را نمی دانند یا از اختلاف و تعارض وحشت دارند. مک کی می گوید رفتار منفعل-تهاجمی اغلب برای افراد روشی است تا بدون ایجاد اختلاف واقعی و سالم احساسات خود را بیان کنند. در ضمن نوعی خودمحوری نیز در آن وجود دارد. سو می گوید: «آنها اغلب این پنداشت معیوب را ایجاد می کنند که دیگران باید بدانند آنها چه احساسی دارند و اینکه نیازها و اولویت های آنها از اهمیت بیشتری نسبت به سایرین برخوردار است.» این موضوع را درک کنید، اما هرگز سعی نکنید مشکلات همکارتان را تشخیص دهید. سو اضافه می کند: «آن را همان گونه که هست ببینید. یک بیان غیرمولد از احساساتی که آنها نمی توانند با شما به طور سازنده در میان بگذارند.» سهم خودتان از مسوولیت را بر عهده بگیرید خود شما هم در چنین موقعیتی غیرقابل سرزنش نیستید. از خودتان بپرسید آیا کاری که می کنید باعث نمی شود که آن شخص رفتار منفعل-تهاجمی از خود نشان دهد. سو می گوید: «مسوولیت عمل خود را بر عهده بگیرید.» فکر کنید که شاید خود شما هم چنین رفتاری از خود نشان می دهید؛ نشانه های آن را بشناسید. سو می گوید: «این مساله می تواند حتی برای بهترین افراد نیز اتفاق بیفتد ولو اینکه آنها بخواهند مساله را به تعویق بیندازند یا از بروز مشکلات بیشتر جلوگیری کنند. در هر صورت ممکن است احساسات ما به گونه ای نشت کند که برای دیگران دردناک باشد.» به محتوای مساله توجه کنید و نه نحوه ادای آن شاید انجام این کار بسیار مشکل باشد، اما سعی کنید موقعیت را از نظر همکارتان ببینید. سعی کنید بفهمید او از بیان این جملات و نکات نیشدار سعی دارد چه ایده ای را منتقل کند؟ مک کی می گوید: «اینکه آن شخص چه موضوعی را با شما در میان می گذارد تجزیه تحلیل کنید.» آیا او فکر می کند روشی که شما برای اجرای پروژه اتخاذ کرده اید شکست می خورد؟ یا با اهداف تیم مخالف است؟ سو می گوید: «همه انسان ها دوست ندارند یا نمی دانند چگونه در جمع بحث کنند یا آنچه فکر می کنند را بیان کنند.» اگر بتوانید روی نگرانی های نهفته افراد تمرکز کنید و کمتر به روش بیان آنها فکر کنید می توانید به مشکل واقعی پی ببرید. موضوعات نهفته در ذهن افراد را نادیده نگیرید زمانی که آرام هستید و قادر به انجام یک گفت و گوی سازنده هستید، نزد آن شخص بروید. از چنین جملاتی استفاده کنید: «آن روز در صحبتی که با هم داشتیم به نکته خوبی اشاره کردی. آن روز شنیدم که چنین گفتی.» این کار به آنها کمک می کند درباره موضوع نگرانی شان صحبت کنند. مک کی توضیح می دهد که «با پیوستن به آنها، شانس بیشتری برای بازگرداندن انرژی دارید.» این کار را بر مبنای حقیقت امر انجام دهید. بدون آنکه درباره نحوه بیان او هیچ اشاره ای داشته باشید. سو پیشنهاد می کند: «به بحث های مسموم توجه نکنید و هیچ اعتباری به آن ندهید. گاهی اوقات همه آنچه آنها می خواهند این است که نظرشان شنیده شود.» مراقب زبان خود باشید هرچه می گویید یادتان باشد که طرف مقابل را به منفعل-تهاجمی بودن متهم نکنید. مک کی می گوید: «این کار می تواند به هدف شما لطمه وارد کند.» سو نیز در موافقت می گوید: «این کلمه وزن سنگینی دارد. این کار باعث می شود شخص که از قبل در موضع دفاعی قرار دارد اکنون عصبانی تر شود. به آنها انگ نزنید و آنها را قضاوت نکنید.» در عوض مک کی پیشنهاد می کند«این موضوع را بازگو کنید که مسائلی که در گذشته اتفاق افتاده به پایان رسیده و به تاثیر این وضعیت بر خود شما و احتمالا دیگران اشاره کنید. اگر امکان دارد بگویید که این رفتار در تضاد با آنچه برای طرف مقابل مهم است قرار دارد، مثل دستیابی به اهداف تیم.» مشورت محدود با افراد معتمد می تواند امنیت ایجاد کند لازم نیست به تنهایی با چنین موقعیت هایی روبه رو شوید. سو می گوید: «می توانید با دیگران درباره حقیقت موضوع مشورت کنید و متحدانی برای خود داشته باشید.» اما مطمئن شوید که بحث هایتان در جهتی باشد که در آن تلاش می کنید رابطه را به شکل سازنده ای ارتقا دهید؛ طوری که به شایعه پراکنی و بددهنی پشت سر همکارتان منتهی نشود. سو پیشنهاد می کند چنین سوالاتی بپرسید: «می خواستم بپرسم نکته ای که سوزان گفت به نظر تو چگونه بود. آن را چگونه برداشت می کنی؟» از راهنمایی دیگران استفاده کنید برای به دست آوردن یک راه حل طولانی مدت می توانید روی کمک دیگران نیز حساب کنید. مک کی می گوید: «شما به عنوان یک تیم می توانید هنجارهای سالمی ایجاد کنید.» درعین حال می توانید با هم توافق کنید که درباره آنچه باعث ناامیدی شما می شود رک و صریح صحبت کنید و با هم تعامل صادقانه و مستقیم که مطلوب شماست، داشته باشید. همچنین لازم است که خودتان را مسوول بدانید.اگر همکار مشکل دار شما می خواهد توافق را نادیده بگیرد می توانید در جلسات یادداشت برداری کنید که چه کسی باید چه کاری را تا چه زمانی انجام دهد و به این ترتیب وظایف هر شخص کاملا مشخص خواهد شد. حتی بدترین افراد هم نسبت به فشار مثبت کاری از طرف همکار خود و مسوولیتی که در جمع به آنها سپرده شده بی تفاوت نیستند و تسلیم آن خواهند شد. در شرایط خیلی حاد کمک بگیرید اگر همکارتان به طور مداوم سعی در تخریب شما دارد و نمی گذارد کارتان را درست انجام دهید و افرادی که از بیرون مشاهده می کنند هم این مساله را تایید می کنند، در اینجا لازم است که یک قدم پیش تر بروید. مک کی می گوید: «اگر مدیر مشترکی دارید می توانید از او کمک بگیرید.» می توانید از چنین عباراتی در مقابل رئیستان استفاده کنید: «بسیاری از ما متوجه رفتار خاصی شده ایم و من می خواهم درباره این موضوع با شما صحبت کنم که این مساله چه تاثیری بر توانایی من در انجام کارم می گذارد.» اما او در عین حال توصیه می کند «با احتیاط وارد این بحث شوید، چون رئیستان ممکن است قبلا توسط این شخص اغفال شده باشد و احتمال دارد رفتارهایی که شما می بینید را ندیده باشد، یا ممکن است از تضاد بیزار باشد و دلش نخواهد شاهد هیچ گونه اختلافی باشد.» از خودتان محافظت کنید سو می گوید: «اگر نوعی وابستگی در کارتان وجود دارد، مطمئن شوید که شما به تعهدات و زمان بندی خود پایبند هستید.» مک کی نیز معتقد است «دیگران را در ایمیل های مهم کپی کنید. اجازه ندهید آن شخص به جای شما صحبت کند یا نماینده شما در جلسات باشد. بعد از هر جلسه، صورتجلسه تهیه کنید و موارد مورد توافق را مستندسازی کنید و قدم های بعدی را بردارید.» او پیشنهاد می کند بایگانی داشته باشید. «رفتارهای خاص را یادداشت کنید تا در صورت نیاز بتوانید مثال بزنید. بحث کردن درباره واقعیت ها مشکل است.»همچنین او پیشنهاد می کند تا می توانید تماس خود را با آن شخص کم کنید و به حداقل برسانید. اگر لازم است با هم کار کنید، این کار را در قالب گروه انجام دهید زیرا در این صورت احتمال دارد که همکارتان رفتار بهتری از خود نشان دهد. شاید نتوانید همکارتان را که دارای عادت های منفعل- تهاجمی است شکست دهید، اما می توانید عکس العمل های خود را نسبت به این رفتارها کنترل کنید. اصولی که باید به خاطر داشت - درک کنید که علت این گونه رفتار افراد چیست- شاید نیازهایشان برآورده نشده باشد. - پیامی را که همکارتان سعی دارد با این گونه رفتار منتقل کند بفهمید، حتی اگر نوع رساندن این پیام اشتباه باشد. - یک قدم عقب بروید و از خودتان بپرسید خود شما در ایجاد این وضعیت چه نقشی داشته اید. - خونسردی خودرا از دست ندهید، درباره مساله کاری خود زمانی صحبت کنید که کاملا آرام هستید و واقعیت را ببینید. - طرف مقابل را متهم نکنید که رفتار منفعل- تهاجمی دارد. این کار تنها باعث عصبانیت بیشتر او خواهد شد. - فکر نکنید که می توانید رفتار همکارتان را تغییر دهید. مورد کاوی شماره 1 در میان جمع به همکارتان مسوولیت بدهید یکی از همکاران میچ دیویس در یک دبیرستان دولتی که او در آن کار می کرد، کارها را برای وی سخت کرده بود. او توضیح می دهد: «این همکار در حضور دیگران و در جلسات با برنامه ها موافقت می کرد اما بعد از آن به طور دیگری رفتار می کرد.» این همکار که نامش سارا است برای دفاع از خود از چنین جملاتی استفاده می کرد: «من این موضوع را این گونه به یاد نمی آورم» یا «فکر نمی کردم ما این برنامه را به این شکل نهایی کرده باشیم.» میچ سعی می کرد درباره این سوءتفاهم ها با سارا صحبت کند، اما او همیشه شانه هایش را بالا می انداخت و اهمیت نمی داد. او همیشه می گفت که سرش شلوغ است و وقت حرف زدن ندارد. وقتی میچ این مساله را با جیم که رئیس او سارا بود در میان گذاشت و به او گفت که پروژه به خاطر همین رفتار عجیب انجام نشده، جیم گفت که او نیز متوجه این رفتار شده است. آنها با هم برنامه ای طراحی کردند که سارا را مسوولیت پذیرتر کنند. میچ می گوید: «من و او توافق کردیم که جیم دفعه بعد در جلسه در حضور همه از یک نفر داوطلب بخواهد که از موضوعات جلسه یادداشت برداری کند، این شخص مسوول خواهد بود که مشخص کند چه کارهایی توسط چه کسی و در چه زمانی باید انجام شود» و البته اولین داوطلب خود میچ بود. این روش موثر واقع شد. بعد از آنکه میچ لیست وظایف را ارسال می کرد، سارا دیگر هیچ بهانه ای نداشت. او نسبت به همه افرادی که در جلسه حاضر بودند مسوول بود و میچ دیگر نگران بار اضافه کار خود نبود. دیگر لازم نبود وقت خود را برای اصرار به انجام کار صرف کند. این روش به همه افراد در واحد آنها کمک کرد تا کارآیی بالاتری داشته باشند و در واقع به نظر آنها این کار باید زودتر از اینها انجام می شد. مورد کاوی شماره 2 زودتر کمک بگیرید، نگذارید دیر شود جیمز آرمسترانگ که یک مشاور بازاریابی دیجیتال در شرکت رومن بلایندز دایرکت است، یک تیم هشت نفره را در آژانس بازاریابی دیجیتال مدیریت می کرد. او سه ماه بعد از آنکه یکی از روسای مستقیمش به نام ویولت وارد شرکت شد، ارتقا دریافت کرد و ویولت به وضوح نمی توانست تحمل کند که او ناگهان رئیسش شده باشد. اما ویولت در عین حال کارآیی بسیار بالایی داشت و بسیار لایق بود و به نظر جیمز آنها به عنوان همکار هارمونی خوبی با هم داشتند. جیمز از اینکه ویولت در تیمش هست خوشحال بود. اما متاسفانه مدیریت کردن ویولت کار دشواری بود. او با جیمز ارتباط برقرار نمی کرد، مگر آنکه موضوع خیلی ضروری پیش می آمد. او در جلسات آموزشی که جیمز پیشنهاد می کرد فعال نبود و کارهایی که جیمز می خواست را پشت گوش می انداخت. جیمز می گوید: «او از هر فرصتی استفاده می کرد تا به من بفهماند برای کار من ارزشی قائل نیست.» جیمز که از رفتار او متعجب و وحشت زده شده بود تصمیم گرفت که با او نیز رفتاری مشابه اعضای دیگر تیم داشته باشد. «مستقیم و بی پرده» او در جلسات دو نفره شان از ویولت پرسید که آیا مشکلی وجود دارد یا خیر اما ویولت گفت که مشکلی نیست اما رفتار او ادامه پیدا کرد. به همین خاطر جیمز تصمیم گرفت او را به یک قهوه در خارج از شرکت دعوت کند و بعد از او پرسید که آیا سهوا باعث ناراحتی او شده یا ترجیح می دهد به شیوه دیگری مدیریت شود. او تایید کرد که یک «برخورد هویتی» وجود دارد اما گفت وگو را در همین جا تمام کرد و بازهم در شرکت به رفتار تحقیرآمیز خود نسبت به جیمز ادامه داد. او از دیگر اعضای تیم شنید که ویولت حتی گفته جیمز «تنبل و بی مصرف» است. اما جیمز تصمیم گرفت سریع نزد مدیرش برود. وقتی این کار را کرد، مدیرش خود او را متهم کرد که در مدیریت یکی از اعضای مهم تیمش شکست خورده است و عملکرد ضعیف را به خود جیمز نسبت داد. ظرف یک سال هم جیمز و هم ویولت داوطلبانه شرکت را ترک کردند اما هیچ کدامشان از اتفاقاتی که افتاد راضی نبودند. جیمز می گوید اگر این اتفاق دوباره تکرار شود موضوع را زودتر با مدیرش در میان می گذارد. از رفتارهای مسموم ویولت مستندات بیشتری جمع آوری می کند و اگر پیشرفت عمده ای رخ ندهد بدون پشیمانی او را اخراج خواهد کرد. منبع: دنیای اقتصاد
یکشنبه ، ۲۶اردیبهشت۱۳۹۵
[مشاهده متن کامل خبر]
این صفحه را در گوگل محبوب کنید
[ارسال شده از: 55 آنلاین]
[مشاهده در: www.55online.ir]
[تعداد بازديد از اين مطلب: 113]
-
گوناگون
پربازدیدترینها