محبوبترینها
نمایش جنگ دینامیت شو در تهران [از بیوگرافی میلاد صالح پور تا خرید بلیط]
9 روش جرم گیری ماشین لباسشویی سامسونگ برای از بین بردن بوی بد
ساندویچ پانل: بهترین گزینه برای ساخت و ساز سریع
خرید بیمه، استعلام و مقایسه انواع بیمه درمان ✅?
پروازهای مشهد به دبی چه زمانی ارزان می‌شوند؟
تجربه غذاهای فرانسوی در قلب پاریس بهترین رستوران‌ها و کافه‌ها
دلایل زنگ زدن فلزات و روش های جلوگیری از آن
خرید بلیط چارتر هواپیمایی ماهان _ ماهان گشت
سیگنال در ترید چیست؟ بررسی انواع سیگنال در ترید
بهترین هدیه تولد برای متولدین زمستان: هدیه‌های کاربردی برای روزهای سرد
در خرید پارچه برزنتی به چه نکاتی باید توجه کنیم؟
صفحه اول
آرشیو مطالب
ورود/عضویت
هواشناسی
قیمت طلا سکه و ارز
قیمت خودرو
مطالب در سایت شما
تبادل لینک
ارتباط با ما
مطالب سایت سرگرمی سبک زندگی سینما و تلویزیون فرهنگ و هنر پزشکی و سلامت اجتماع و خانواده تصویری دین و اندیشه ورزش اقتصادی سیاسی حوادث علم و فناوری سایتهای دانلود گوناگون
مطالب سایت سرگرمی سبک زندگی سینما و تلویزیون فرهنگ و هنر پزشکی و سلامت اجتماع و خانواده تصویری دین و اندیشه ورزش اقتصادی سیاسی حوادث علم و فناوری سایتهای دانلود گوناگون
آمار وبسایت
تعداد کل بازدیدها :
1827869604
عوامل اساسی بهبودبهره وری(2)
واضح آرشیو وب فارسی:راسخون:
عوامل اساسی بهبودبهره وری(2) طرح هاي پرداخت جايزه اغلب به عنوان وسيلهاي براي انگيزش كارگران جهت رسيدن به يك استاندارد كاركرد مطلوب به كار برده ميشود. در اين حالت، پرداخت براساس كاركرد روزانه به طور ماهانه پرداخت ميشود. طرح هاي تعيين مزد برحسب شايستگي سلسه‌اي از عوامل انتخاب ميشود كه رفتار مطلوب گروهي از كارگران را پوشش ميدهد. براي هرعامل و استاندارد، دامنه‌اي از امتيازات در سطوح مختلف به‌منظور ارزيابي انتخاب مي‌گردد. كاركرد هركارگر به‌طور دوره‌اي ارزيابي ميشود و علاوه برنرخ پايه، براي تعيين سطح پرداخت تعداد امتيازات نيز مورد نظر قرار مي‌گيرد. طرح هاي تسهيم بهرهوري اصل اينطرحها عبارتست از اينكه سهم مشخصي از درآمد، مانند ارزش افزوده مي‌تواند به عنون يك «حق» به مزد و حقوق تخصيص داده شود. پس از كسر مزد و حقوق كه قبلاً پرداخت شده است هر مازادي بين مزد و حقوق بگيران مطابق شرايط طرح توزيع‌مي‌گردد. هدف اصلي از تسهيم بهرهوري آنست كه تمام نيروي كار در چنين بهبود بهرهوري درگير گردند. طرحهاي تسهيم بهرهوري معروف عبارتند از طرح «اسكن لان»(4) و روش «زلوبين»(5)، طرحهاي«ادي- راكر-نيكلز»(6)، نوع «هانتر»(7) ازطرحاسكنلان،طرح«فين»(8) وطرح «تانر»(9). اين طرحها براساس اشتياق آگاهانه مديران براي يافتن راههاي بهبود كار و گزارش آنهاست به طوري كه بتوان به آن عمل نمود. به نوبة خود كاركنان سهمي را كه معمولاً 40 تا 50 درصد صرفه‌جويي‌هاي به عمل آمده است، دريافت مي‌كنند. 50 تا 60 درصد ديگر براي جايگزيني سرمايه و نگهداري و رشد، اختصاص مي‌يابد. درصورت تغييرات در استانداردها، پيشنهاد ميشود كه 67 درصد پاداش به كارگران پرداخت شود و به فردي كه براي تغييرات و بهبودها، پيشنهاد ارائه كرده است، 33 درصد پرداخت گردد. انگيزه‌هاي گروهي پاره‌اي وقتها، ناگزيريم كه جايزه كارگران را تنها از طريق طرح پاداش گروهي بپردازيم. پاداش گروهي X است و براساس سهم نسبي مزد پايه‌اي بين كاركنان تسهيم مي‌گردد. يكي از برتريهاي اين روش آنست كه فشارهاي داخل گروه، موجب توزيع عادلانه كار ميشود. يك روش تلفيقي از عناصر اصلي اين طرحها در روسيه توسط گروهي كه در كارهاي ساختماني فعاليت دارند به سرپرستي «زلوبين»، تهيه گرديد و سپس در ميان مؤسسات ساختمانسازي در سراسر كشور به شكل وسيعي رايج شد. اين روش براين پايه مبتني است كه گروه فعاليت‌كنندگان ساختماني براي كل كار، قرارداد واحدي را مي‌پذيرند. چنانچه اين گروه كار را به موقع يا زودتر از زمان برنامه تمام كردند، پاداشي براساس صرفه‌جويي‌هاي به عمل آمده در مقايسه باهزينه تخمين‌زده شده توليد دريافت مي‌كنند. اين واقعيت كه تمام اعضاء گروه از شرايط قرارداد آگاه بودند، نقش و مسؤوليت فردي خود را براي موفقيت آن مي‌دانستند و رابطه مستقيم بين نتايج كار و مزد خود را مي‌ديدند در پيروزي اين تجربه، اهميت كمي نداشت. در اين شرايط تمام اعضاء گروه در به كاربردن همه عوامل عمده توليد دقت به عمل مي‌آوردند. پرداخت برحسب نتايج در اينجا براي هر واحد محصول يا اجراي يك كار مشخص، پرداختي صورت مي‌گيرد. تعداد طرحهاي پرداخت برحسب نتايج زياد است: آنها را مي‌توان براي گروه يا فرد به كار برد. برخي از اين طرحها براساس قطعه كاري، پاداش بر اساس زمان يا اَشكال ديگر نتايج كار است. اين طرحها، با ايجاد پرداخت براي هر قطعه كار، هدفهايي را براي كارگران تعيين مي‌كند و براي كار اضافي، انگيزه‌هايي به شكل افزايش پرداخت براي آنها به وجود مي‌آورد. روش خلاق ديگر براي توزيع منافع بهرهوري، برتوزيع سهام سرمايه متمركز است. براي مثال طرحهاي سهام مالكيت كاركنان (ESOP) در آمريكا، كارگران را تشويق مي‌كند كه سهام شركتهاي خود راخريداري كنند كه در مورد آن كارگران از مزاياي مالياتي نيز برخوردار مي‌شوند. بنابراين، كارگران درآمد دومي هم از مالكيت سرمايه خود به دست مي‌آورند. طرح مشابه ديگر توسط سازمان اتحاديه كارگري سوئد (LO)، پيشنهاد شد. اين طرح به منظور تجمع وجوه براي خريد سهام شركت، هم برمزد و هم برمنافع، ماليات تعيين مي‌كند. سهام مزبور داراي مالكيت دسته جمعي بوده و در استانهاي بيست و چهارگانه سوئد، تحت نظارت هيأت خاصي اداره ميشود. اين هيأتها، انتخابي هستند و سود ناشي از سهام، وجوه مربوط به حق بازنشستگي عمومي را افزايش ميدهد. بنابراين ايجاد ارتباط بين پاداش و كاركرد، وظيفة مهمي براي مديران است. مديريت مربوط به ايجاد درآمد، يك الگوي پيش‌بيني نياز دارد. اين الگو بايد ساختارها و روشهاي قابل انعطاف هماهنگ با تكامل فرايندهاي فني اقتصادي، سياسي و اجتماعي را گسترش دهد، زيرا اين عوامل برسياست وتصميمات درآمدي تأثير دارد. يك سياست درآمدي بايد هدفهاي زير را دارا باشد: - انگيزش بهبود بهرهوري؛ - جذب، استخدام ونگهداري كاركنان مؤثر. انگيزه‌هاي غيرپولي دربرخي شرايط، انگيزه‌هاي رواني، قوي‌تر از انگيزه‌هاي پولي است. براي مثال، ممكن است فردي براي به دست آوردن تشويق يك مقام عالي يا ترس از انتقاد و يا براي جلب احترام همكاران به خاطر اجراي استانداردهاي مطلوب توليد، سخت و مؤثر كار كند. اعتقاد به انگيزه‌هاي رواني باعث حركت به طرف مشاركت بيشتر كارگران در مديريت شد. اين امر مي‌تواند حس همكاري بيشتر كارگران را بدون در نظر گرفتن منافع پولي توسط آنان، تحريك نمايد. يكي از اجزاي مهم موفقيت اقتصادي ژاپن، تمايل كارگران ژاپني به كاراست. اين تمايل ناشي از ويژگيهاي فرهنگي ژاپني است. از جمله اينكه روشهاي رفتاري ژاپني، گروهگراست و ژاپني‌ها براي منافع عمومي نسبت به منافع فردي، اولويت قائل هستند. مطالعات براين واقعيت نيز تأكيد دارد كه كارگر ژاپني به شغل خود تنها به عنوان وسيله كسب درآمد نگاه نكرده بلكه كار را عرصه‌اي براي نشان دادن استعدادها و قابليتهاي خود مي‌بيند و احساس وابستگي به كل شركت و نه تنها به يك شغل خاص، در او وجود دارد. منابع انگيزشي براي تقويت ارزشها و نگرشهاي مثبت كارگران، وسائل ارتباط جمعي و وسايل ديگر تبليغاتي را در برمي‌گيرد. به هر حال انگيزش غيرمادي به قدرداني و اخلاق كاري محدود نيست. اين انگيزه، مشاركت كاركنان در تصميم‌گيري، كيفيت زندگي كاري و شرايط كار را نيز شامل ميشود. مورد اخير در بهرهوري كارگر نقش قطعي دارد. هرگز انتظار نمي‌رود كه يك كارخانه توليد مواد شيميايي را به پارك تبديل كرد؛ امّا براي بهبود شرايط كار در آنجا، اقدامات زيادي را مي‌توان انجام داد. توجه به زيانها و خطرات بهداشتي و آسيبهاي شغلي، روشنايي و تهويه، غير از اينكه يك تعهد اخلاقي براي مديران است، تقريباً همواره منافعي را به شكل بهرهوري بالاتر همراه دارد. بيشتر اين موارد در چارچوب نظارت مديران است. از آنجا كه تمام نكاتي كه در بالا به آن اشاره شد نه تنها ابزارهاي انگيزشي بوده، بلكه در عين حال روشهايي هستند كه خود به خود، بهبود بهرهوري را به دنبال دارند، ما به طور جداگانه برخي از آنها را مورد بررسي قرار مي‌دهيم. مشاركت كارگران در فرايند تغيير، درگيري فعال تمام كارگران براي ايجاد جو مساعد و نگرش به كار جهت افزايش بهرهوري داراي اهميت است. مشاركت نه تنها به تحول يك سازمان كمك مي‌كند، بلكه در عين حال يك اثر عميق آموزشي دارد. كارگران مي‌توانند توسط روشهاي زيادي به مشاركت گرفته شوند: از طريق جلسات گروههاي كاري، گروههاي ويژه، طوفان مغزي، سيستمهاي پيشنهاد، هسته‌هاي كيفيت، بحثهاي غيررسمي و ساز و كارهاي رسمي و غيررسمي مربوط به روابط كارگر - مديريت. مشاركت فعال كارگران در طراحي، اجرا و نظارت بر برنامه‌هاي بهبود بهرهوري و تصميم‌گيري در زمينه توزيع منافع حاصل از بهرهوري نيز بسيار مهم است. كارگران بايد در مورد مسائلي كه در كار آنها موثر است طرف مشورت قرار گيرند. اين امر نه تنها يك تعهد اخلاقي براي مديريت است، بلكه يك اقدام انگيزه‌اي نيز تلقي ميشود. چنانچه كارگران حتي فقط در حد مشورت در تصميمگيريهاي داخلي موسسه شركت داشته باشند براي اجراي تصميماتي كه به آنها آگاهي دارند تعهد بيشتري احساس مي‌كنند. شركتهاي پيشرفتة سراسر گيتي، قبلاً اين نكته را كه كارگران مي‌توانند دربسياري از مراحل پيشبرد بهرهوري كمك كنند، درك كرده‌اند: طراحي و گسترش برنامه‌ها براي بهبود بهرهوري، اندازه‌گيري بهرهوري و آموزش برنامه‌ها. كارگران اغلب داراي اطلاعات با ارزشي هستند كه آنها را براي سهيم شدن در مديريت توانا مي‌كند. بنابراين ايجاد جوي كه كارگران را قادر سازد تا بر روشي كه مشاغل خود را انجام مي‌دهند موثر واقع شوند و براي انجام بهتر كارها، پيشنهاد ارائه كنند، مساله بسيار مهمي است. تصادفي نيست كه در بررسي انجام شده توسط هيات بهرهوري ملي در سنگاپور، 90 درصد كارگران اظهار داشتند كه ترجيح مي‌دهند براي مديراني كار كنند كه مشاركت را تشويق مي‌كنند. «داگلاس والاس»، معاون سياست اجتماعي بانك نوروست ميناپوليس آمريكا، ضمن يك مصاحبه به نكات زير در مورد نقش افراد در سازمانها، اشاره كرد: - يك مشاركت كوچك در تصميمگيريهاي سازمان بهتر از هيچ است. - كار را نمي‌توان با مشاركت وسيع آغاز كرد - اين امر در سازمان بزرگ غيرعملي است. - 5 درصد افراد يك سازمان كه با روش هماهنگ كار مي‌كنند، مي‌توانند بر فرهنگ كل سيستم اثر بگذارند. - عادت به مشاركت كه در تعداد كمي از افراد وجود دارد مي‌تواند به تعداد زيادي سرايت كند. «داگلاس والاس» ، برنامه‌اي را پيشنهاد كرد كه كاركنان را در تدوين خط‌مشي مقولات اجتماعي موثر بر بانك شركت مي‌داد. او گروه ويژه‌اي مركب از 16 كارگر كه نماينده وظايف و سطوح مختلف بانك بودند، تشكيل داد. اين گروه در طول سال به طور هفتگي با يكديگر مـلاقات مي‌كردند. آنهـا با بسياري از كارگران بانك و كـارشنـاسـان خارج از بانك مصاحبه كردند. آن‌گـاه از يـافته‌ها و پيشنهـادهاي خود گزارشي تهيه كـردند. با نهـايت تعجب مشـاهده شد كه مديريت عالي تمام خط‌مشي‌هاي عمده را كه توسط گروه ويژه توصيه شده بود به كار بست. مديريت عالي شركت دريافت كه كاركنان در مقولات اجتماعي، يك منبع اطلاعاتي غني به شمار مي‌آيند. اما نتيجه جالب‌تري كه به دست آمد اين بود كه ايجاد كانالهاي ارتباطي گشوده در بانك به بهبود كاركرد كلي در مهمترين ناحيه يعني خدمات مشتري منجر شده است. بدين ترتيب يك «فرهنگ مشاركتي» به وجود آمد كه به بهبود «فرهنگ بهرهوري» در تمام كاركنان كمك كرد. به نوبه مديريت از كاركنان آموخت كه چنانچه قرار باشد شركت رشد كرده و پيشرفت كند، بايد در نگرشها و خط‌مشي‌هاي بانك تغيير ايجاد كرد. اين آموخته‌هاي حين كار كه ناشي از مشاركت بود به بهبود فرهنگ بهرهوري و كاركرد منجر شد. چنانچه اتحاديه‌هاي كارگري به خاطر اجراي برنامه‌هاي بهبود بهرهوري خود مورد قدرداني قرار گيرند، مشاركت موفقيت‌آميز خواهد بود. چنين برنامه‌اي بدون وجود يك سازمان كارگري قوي و مورد احترام، موفق نخواهد شد، زيرا تنها چنين سازماني مي‌تواند مسؤول تعهد و مشاركت مؤثر كارگران در طراحي و اجراي يك برنامه بهبود بهرهوري و تسهيم منافع باشد. كارگران معمولاً از طريق مذاكرات دسته‌جمعي و مشاورة مشترك مديريت و اتحاديه‌هاي كارگري در مديريت موسسات درگير مي‌شوند. اين اقدام در برخي از كشورها از طريق شوراهاي كار يعني نمايندگان كارگران و اتحاديه‌ها در هيأتهاي مديره، صورت مي‌گيرد. البته نمايندگان كارگران در كارهاي اجرايي مداخله ندارند. اين نظر در حال تقويت است كه كارگران بايد مشاركت بيشتري داشته باشند. براي مثال در سوئد، مقررات «اعطاء اختيار» در اين زمينه در دست شكل‌گيري است كه جزييات اجرايي آن توسط اتحاديه‌هاي كارگري و مديران در حال تهيه است. دولت فدرال آلمان به موجب مقررات قانوني، نماينده اتحاديه‌هاي كارگري را در هيأتهاي مديره مشاركت ميدهد. در نروژ نيز مساله مشاركت جنبه قانوني دارد. جنبش بهرهوري ژاپن داراي دو شكل بسيار شناخته شده براي مشاركت است: سيستم پيشنهادها كه براساس آن كارگران مي‌توانند نظرات خود را در مورد بهبود كار خويش يا روش مديريت بيان‌كنند. روش ديگر، هسته‌هاي نظارت بر كيفيت است. ژاپن تا اندازه قابل توجهي در چارچوب قراردادهاي دسته جمعي نيز، مشاورة مشترك داشته است. تعهد اتحاديه‌هاي كارگري ملي براي افزايش بهرهوري از طريق سازمانهاي مشاوره‌اي كارگر- مديريت و هسته‌هاي كنترل كيفيت و در تعداد زيادي از فعاليتهاي آموزشي براي ارتقاء بهرهوري منعكس. منبع : بانک مقالات دانشجویی ارسال توسط کاربر محترم سایت : sm1372
این صفحه را در گوگل محبوب کنید
[ارسال شده از: راسخون]
[مشاهده در: www.rasekhoon.net]
[تعداد بازديد از اين مطلب: 374]
-
گوناگون
پربازدیدترینها