تبلیغات
تبلیغات متنی
محبوبترینها
ساقدوش کیست ؟ | وظیفه ساقدوش در مراسم عقد و عروسی چیست ؟
قایق‌سواری تالاب انزلی؛ تجربه‌ای متفاوت با چاشنی تخفیف
چگونه ویزای توریستی فرانسه را بگیریم؟
معرفی و فروش بوته گرافیتی ریخته گری
بهترین بروکر برای معاملات فارکس در سال 2024
تجربه رانندگی با لندکروز در جزیره قشم؛ لوکس‌ترین انتخاب
اکسپرتاپ: 10 شغل پردرآمد برای مهاجران کاری در کانادا
صفحه اول
آرشیو مطالب
ورود/عضویت
هواشناسی
قیمت طلا سکه و ارز
قیمت خودرو
مطالب در سایت شما
تبادل لینک
ارتباط با ما
مطالب سایت سرگرمی سبک زندگی سینما و تلویزیون فرهنگ و هنر پزشکی و سلامت اجتماع و خانواده تصویری دین و اندیشه ورزش اقتصادی سیاسی حوادث علم و فناوری سایتهای دانلود گوناگون
مطالب سایت سرگرمی سبک زندگی سینما و تلویزیون فرهنگ و هنر پزشکی و سلامت اجتماع و خانواده تصویری دین و اندیشه ورزش اقتصادی سیاسی حوادث علم و فناوری سایتهای دانلود گوناگون
آمار وبسایت
تعداد کل بازدیدها :
1816210574
عوامل اساسی بهبود بهره وری(1)
واضح آرشیو وب فارسی:راسخون:
عوامل اساسی بهبود بهره وری(1) همواره نقش مديريت در دو زمينه زير است: ـ نحوة سازماندهي و اجراي آن؛ ـ كارگران و محيطي كه در آن كار ميكنند. به عبارت ديگر فراهم كردن فرصتهايي براي كار مولد. زمينة اول اساساً به وظايف متعارف مديريت در مورد برنامه‌ريزي، سازماندهي و نظارت، همراه با تصميم‌گيري در مورد سرمايه‌گذاري، انتخاب تكنولوژي و مانند آن مربوط است. براي مثال مطالعات در مورد تعدادي از كشورها نشان مي‌دهد كه ساعات كار مؤثر، 30-25 درصد كمتر از كل ساعات كار است. اين امر علل گوناگوني دارد كه در حيطة نظارت مديريت است. به هرحال، با بيان دقيق، زمان از دست رفته ناشي از نگرش بد كارگر (غيبت، تأخير، بطالت، بي‌توجهي به كار، تصادفات، نبود دقت و توجه) نيز به علت مديريت ضعيف است، زيرا تمام موارد فوق در حيطة نظارت مديريت است. زمينة دومِ نقش مديريت، مربوط است به فراهم كردن فرصتهاي خوب براي استفادة مؤثر از نيروي كار. نمونه‌هاي بسياري از افراد (هم كارگران و هم مديران) وجود دارند كه هم مهارت داشته و هم داراي انگيزه و نگرش به كار مثبت هستند، امّا به علت محدوديتهاي سازماني به طور كامل نمي‌توانند نظرات خود را اجرا كنند و توان خود را به كار برند. اين امر تنها يك ضايعه نيروي انساني باارزش نيست، بلكه مي‌تواند باعث از دست رفتن انگيزه افراد شده و حتي مقدار زيادي از مهارتها و گرايش مثبت كار را به كاستي بكشاند. مسأله مهمي است كه بپذيريم اگر چه ماشين‌آلات به علت عاطل ماندن فقط پاره‌اي از زمانها دچار خرابي مي‌شوند ولي تواناييهاي انساني در صورتي كه به طور كامل يا صحيح بهره‌برداري نشوند، همواره به تباهي مي‌انجامند. بنابراين، بهبود مهارتها تازماني كه سازمان نتواند از آنها استفاده كند، نكته اصلي نيست. همين امر در مورد گرايش به كار نيز وجود دارد. يك مدير نبايد تا زماني كه آماده و توانا باشد كه موضوع مشاركت را اجرا نمايد، اهميت آن را براي افراد تحت مديريت خود تشريح و توصيه كند. گسترش فرصتها را مي‌توان از طريق بهبود سيستماتيك و متوازن ساختار و فرهنگ سازماني، الگوهاي مديريت و روابط كارگر - مديريت تأمين كرد. ساختار و فرهنگ سازماني يك ساختار سازماني به كاركرد سازمان كمك مي‌كند و بايد متناسب با توليدات و فرايندها باشد. براي مثال، چنين مي‌نمايد كه سازمانهاي توسعه و تحقيق، با ساختارهاي سازماني باز و بدون سلسله مراتب كه براي محققان و اولين رده مديران، آزاديهايي را به وجود مي‌آورند، بهتر مي‌توانند كار كنند. سازمانهايي كه توليدات پيچيده و متنوع دارند بايد داراي عناصر ساختاري ماتريسي باشند. افزون برآن، ساختار سازماني به دليل آنكه برفرهنگ سازماني اثر مي‌گذارد بايد با فرهنگ جامعه منطبق باشد. اختلاف بين فرهنگ و ساختار سازماني مي‌تواند براي بهره‌وري موانعي به وجود آورد. براي نشان دادن اختلافات فرهنگي كه برساختار سازماني اثر مي‌گذارد، جالب است كه شرايط آمريكا و ژاپن را مقايسه كنيم: (جدول شماره 1) الگوهاي مديريت تحقيقات زيادي كه اخيراً در مورد الگوهاي مديريت صورت گرفته است، تأييد مي‌كند كه روشهاي مشاركتي و مركز قرار دادن كارگر، در افزايش بهره‌وري مؤثربوده و سرپرستي آزاد منشانه نسبت به سرپرستي خودكامه به بهره‌وري بالاتر مي‌انجامد. يك بررسي در فيليپين نشان داد كه 5/69 درصد كارگران تمايل داشتند كه در طراحي مشاغل خود شركت داده شوند، در حالي كه 5/77 درصد مايل بودند كه قبل از تصميم‌گيري در مورد شغلشان با آنان مشورت شود. در يك تحقيق در سنگاپور، 73درصد كارگران اظهار داشتند كه مهمترين ويژگي رهبران عبارتست از قدرت درك و حساسيت، توانايي در روحيه بخشيدن و شايستگي در سرمشق بودن، قاطعيت، توانايي در راهنمايي و هدايت افراد زيردست. مقايسه بين تأثيرات فرهنگي والگوهاي مديريت سنتي، اختلافات بنيادي بين رهيافتهاي آمريكايي و ژاپني را نشان مي‌دهد: (جدول شماره 2) ابعاد كليدي فلسفه و روش مديريت سنتي آمريكايي و روش مديريت جاري ژاپني با واژه‌هاي زير خلاصه مي‌شود: (جدول شماره 3) قطعاً اين توصيفات بسيار خلاصه بوده و تنها اساس الگوي مديريت را منعكس مي‌سازد. به هرحال، انديشه‌ها در دو طرف اقيانوس آرام، به سوي يكديگر حركت كرده‌اند. پذيرفته شده است كه هر گونه الگوي مديريت افراطي كه با گسترشهاي جديد هماهنگ نباشد، مانع مهمي بر نگرشهاي بهبود بهره‌وري، فرهنگ و كاركرد خواهدبود. آنچه روشن است، اينست كه مديريت در برقراري حالت و طبيعت روابط بين يك سازمان و اعضايش، نقش اوليه را دارد. حدود 60 سال پيش «چستربارنارد»(1)، به طور متقاعد كننده‌اي استدلال كرد كه به وجود آوردن و حفظ كردن كوشش مبتني برتعاون و همكاري اعضاء سازمان يك وظيفه اجرايي اوليه است. در واقع، مسؤوليت كليدي مديريت آن است كه نه تنها طراحي و سيستمهاي سازماني رسمي به وجود آورد، بلكه در سازمان نيز بايد جوّي ايجاد كند كه مساعي مبتني برهمكاري در ميان كاركنان تشويق شود. بنابراين در ساده‌ترين شكل، روش مديريت جديد آن است كه به همكاري ارزش دهيم و برشناخت و پذيرش منافع و آرمانهاي مشترك تأكيد كنيم. بدين سان، سياست پرسنلي مديريت بايد به گونه‌اي باشد كه مشاركت بيشتر، همكاري، ارضاي شغلي و پاداشهاي كافي را تأمين نمايد. همچنين فرصت انجام فعاليت براي مديريت وجود داردكه مساعي مولد كارگر را از طريق آموزش و پرورش به حداكثر رساند، انگيزش كارگران، شرايط و جوّ كاري را بهبود دهد. اين مقولات در شمار مسؤوليتهاي مديريت است. انگيزش نيروي كار مقوله مهم دوم در استفاده مؤثر از نيروي كار انگيزش است. به ويژه فشار مثبتي كه باعث تغيير رفتار درجهت مطلوب گردد. براي پرورش طرز نگرش صحيح، افراد بايد كارخود را به شكل يك فعاليت معني‌دار ببينند. اين امر به خودجوشي آنان كمك كرده و دانش حرفه‌اي و طرحهاي كاري آنها را غني مي‌سازد. احساس تعلق به سازمان بايد در افراد پرورش يابد. نگرشها و رفتار درست براثر سيستمهاي ارزشي كارگران، شرايط كار وانگيزشي كه در آنها ايجاد مي‌شود به وجود مي‌آيد. بررسيهاي انجام شده در برخي از كشورهاي‌آسيايي‌نشان‌مي‌دهدكه با انگيزش صحيح دركارگران مي‌توان بهره‌وري را به سهولت تا حد90درصد در مؤسسات كوچك و متوسط افزايش داد. تنها راه تأمين همكاري كارگران آن است كه آنها را در منافع حاصل از بهره‌وري چه به صورت مالي وچه به صورت غيرمالي سهيم نماييم. قدرداني از كارگران و ايجاد احساس موفقيت و كوشش در آنان، پاداشهاي مادي را تكميل مي‌كند؛ ولي اينها به خودي خود كافي نيستند. اگر بين درآمدهاي فردي و جمعي كارگران و بهبود بهره‌وري رابطة مستقيمي وجود داشته باشد، اين امر نيز به بهبود بهره‌وري كمك مي‌كند: كارگران مي‌خواهند ببينند كه كوششهايشان چه منافع قابل لمسي براي آنها داشته است. بنابراين يك سيستم انگيزشي در سطح شركت به طور كلي بايد برچند اصل مهم زير مبتني باشد: - ضروري است كه يك جو ناشي از اطمينان ايجاد كرد و يك ارتباط دو جانبه گشوده بين مديريت و كارگران به وجود آورد. هر دوطرف بايد بتوانند آزادانه مسائل و عقايد خود را اظهار كنند و انگيزش كارگروهي در آنها به وجود آيد. براي پيشنهادها و مسائل كارگران بايد پاسخ مثبتي وجود داشته باشد. - هنگامي كه طرحهاي بهبود بهره‌وري به اجرا درمي‌آيد، بايد براي تمام كارگران، امنيت شغلي فراهم گردد. - براي اشتغال و پيشرفت بايد فرصتهاي برابر به وجود آيد و كارگران بدون تبعيض ارتقاء يابند. كاركرد فرد بايد تنها معيار اصلي براي پيشرفت وي باشد. - پاداش بايد مطابق كاركرد به كارگران پرداخت شود و از كمك آنها در موفقيت سازمان قدرداني به عمل آيد. اين امر به مفهوم تسهيم برابر منافع بهره‌وري است. - بايد از بهداشت، ايمني و رفاه تمام كارگران با فراهم كردن محيط پاكيزه وايمن و با اجراي خدمات بهداشتي حرفه‌اي مناسب حمايت كرد. - مهارت و قابليتهاي كارگران با تدارك آموزشهاي حين كار وبرنامه‌هاي آموزش حرفه‌اي بايد ارتقاء يابد. موارد برشمرده بالا مي‌تواند طولاني‌تر باشد. اين اصول به آساني به دو گروه اصلي قابل تقسيم است. انگيزشهاي مالي و انگيزشهاي غيرمالي. اين هردو، هزينه مالي دارد و بهترين راه براي افزايش منابع مالي، بهبود بهره‌وري و سپس استفاده از طرحهاي تسهيم منافع بهره‌وري است. انگيزشهاي مالي از طريق تسهيم منافع برنامه‌هاي بهبود بهره‌وري موفق، قبل از هرچيز داراي خصوصيت تسهيم وسيع مالي و ديگر منافع آن در كل سازمان است. منافع ناشي از بهبود بهره‌وري بايد بين تمام گروههاي مربوطه (كارگران، كارفرمايان، مصرف كنندگان، دولت)، عادلانه تقسيم گردد. اين منافع مي‌تواند در سطح ملّي براي بهبود سطح زندگي يا حداقل حفظ آن همراه با بهبود كيفيت زندگي به كار انداخته شود. براي مثال، افزايش توليد ملي را مي‌توان براي بهبود محيط يا خدمات عمومي مصرف كرد. منافع ناشي از بهبود بهره‌وري بايد بين تمام «عاملين اقتصادي» تقسيم شود، براي مثال: - كارگران را مي‌توان با پرداخت بيشتر، شرايط بهتر كار، سطح زندگي بالاتر و تأمين شغلي كه ناشي از رقابت بيشتر صنعتي يا ملي است در اين منافع سهيم كرد. - كارفرمايان مي‌توانند از طريق بازده بهتر سرمايه و ارتقاء ظرفيت تكنيكي كه رقابت را در بازار بهبود مي‌دهد سهيم گردند. - دولتها مي‌توانند با به دست آوردن امكان سرمايه‌گذاري منافع به دست آمده در زير بناهاي بهتر، خدمات بهتر، ايجاد فرصتهاي اشتغال بيشتر و كاهش عدم برابري اجتماعي سهيم شوند. - مصرف‌كنندگان از طريق افزايش كالاها و خدمات با كيفيت بهتر و قيمت پايين‌تر در منافع حاصل سهيم مي‌گردند. برنامه‌ريزي توزيع منافع بهره‌وري در يك سازمان امكان دارد، زيرا تمام مؤسسات، هزينه‌هاي انجام شده در توليد كالاها وخدمات را براي فروش ثبت ميكنند (يابايد ثبت كنند). روشهاي حسابداري به سهولت در دسترس است. ابتدا جا دارد اشاره شود كه مزدها را مي‌توان به دو طريق كاملاً متفاوت، با بهره‌وري ارتباط داد. در روش اول، تمام يا قسمتي از درآمد كارگران به صورت متغير برحسب تغييرات كاركرد آنها در نظر گرفته مي‌شود، مانند طرحهاي سنّتي پرداخت برحسب نتايج كار. روش دوم آنست كه حداقل، قسمتي از افزايشهاي عمومي دوره‌اي مزد را براساس تغييرات بهره‌وري ملي، صنعت يا سطح مؤسسه، قرارداد. براي روشن كردن موضوع، لازم است كه اين دو روش مرتبط كردن پرداخت با بهره‌وري را، جداگانه مورد بررسي قرار دهيم. در روش اول، مقررات قراردادهاي دسته جمعي معمولاً كوشش نمي‌كند كه در طرحهاي پرداخت برحسب نتايج كار يا ساير پرداختهاي انگيزه‌اي، جزييات امر را تنظيم نمايد. بيشتر قراردادها به سادگي شرايط اساسي چنين طرحهايي را مشخص كرده يا تنها، حداقل مزد زماني تضمين شده كه كارگران براي دريافت آن محق هستند را مشخص مي‌كند. در برخي مراحل ممكن است ويژگي روشهايي كه بايد به هنگام برقراري استانداردهاي جديد توليد يا اصلاح استانداردهاي گذشته دنبال گردد، وجود داشته باشد. روش دوم، افزايش سطح مزدها را با بهره‌وري مرتبط مي‌كند. در اين روش، مسائل تحليلي پيچيده زيادي مطرح مي‌شود. به علت پيچيدگي و اختلاط اين مقولات و اختلاف نظرهاي وسيعي كه به ناچار به وجود مي‌آيد، ما طرفدار روش عملي‌تر ارتباط مستقيم مزد با بهره‌وري، هستيم. ضمن اينكه بهره‌وري در سطح مؤسسه يا صنعت، يكي از معيارهايي است كه به طور وسيع در مذاكرات مزدي به كار برده مي‌شود، با اين حال تعداد قراردادهاي دسته‌جمعي كه در آنها افزايش سطوح مزدها بابهبودهاي بهره‌وري ارتباط يافته‌اند هنوز هم نادر است. به دست آوردن فرمول عملي ساده‌اي كه به روشني رابطة تعديلات مزدي را با تغييرات بهره‌وري نشان دهد، ممكن نشده است. يكي از استثنائات اين الگو، پديده «قرارداد بهره‌وري» در انگلستان است. در اصل، اين قراردادها براي تغييرات مهمي در روشهاي كاري غيركارآ (براي مثال، نسبت بالاي افراد گمارده شده)، با پرداخت مزد بالاتر، بوده است. در مرحلة بعد، تعهد نيل به افزايش بالاتر از متوسط محصول به عنوان توجيه افزايشهاي مزدي كه توسط معيارهاي سياستهاي درآمدي گوناگون برقرار مي‌شد، پذيرفته گرديد. به هرحال شركتهاي بيشتري مي‌كوشند تا طرحهاي تسهيم منافع بهره‌وري براساس كاركرد را برقرار كنند. اين كوششها، كم و بيش موفق بوده است. براي مثال، در آمريكا نزديك به هزار شركت از طرحهاي تسهيم منافع، استفاده ميكنند. «هارت وكولي» يكي از شركتهاي چند مليتي «كليو پاك» آمريكاست و 550 كارگر دارد كه برحسب ساعت مزد دريافت ميكنند. اين شركت، اخيراً شروع به برقراري سيستم تسهيم منافع كرده است. بدين سان در طول يك سال برحسب استفاده از معيارهاي مختلف اندازه‌گيري، بهره‌وري كارخانه بين 22 تا 28 درصد، افزايش پيدا كرد. براي مؤثر بودن انگيزه، با ساده‌ترين روش ممكن، طرح پاداش بايد مستقيماً با كاركرد، مرتبط باشد؛ به گونه‌اي كهدريافت كنندگان بتوانند بي‌درنگ ببينند كه از كوشش خود چه مبلغي نصيبشان شده است. پاداش پايان طرح مستقيم‌ترين شكل طرح پاداش برحسب كاركرد است كه براساس آن به يك قطعة كار بدون عيب، فوراً پاداش قابل توجهي پرداخت مي‌شود. اين روش بسيار مؤثرتر از اين است كه در پايان سال، پس از ماهها انتظار به كارگر، پاداشي پرداخت گردد. اين قدرداني غيرقابل لمس، در زماني‌كه به هركس چيزي پرداخت مي‌گردد، تمام اثر انگيزشي پاداش را از بين خواهد برد. اجازه دهيد گونه‌هاي اصلي طرحهاي انگيزشي تسهيم منافع را مرور نماييم: ادامه دارد ... ارسال توسط کاربر محترم سایت : sm1372
این صفحه را در گوگل محبوب کنید
[ارسال شده از: راسخون]
[مشاهده در: www.rasekhoon.net]
[تعداد بازديد از اين مطلب: 398]
-
گوناگون
پربازدیدترینها