يادداشتكارت امتيازي متوازن و كاربرد آن در بانكداري

واضح آرشیو وب فارسی:دنياي اقتصاد: يادداشتكارت امتيازي متوازن و كاربرد آن در بانكداري
نفيسه صفدري*در راستاي سياست‌هاي اصل 44 مبني بر خصوصي‌سازي، رسيدن به افزايش كارآيي و استفاده حداكثر از منابع موجود، مهمترين دلايل تغيير در مالكيت دولتي و واگذاري آن به بخش‌خصوصي است. از جمله علل اصلي گرايش مردم به سمت بخش‌خصوصي و مقبوليت آن از سوي عموم، كيفيت خدمات ارائه شده توسط اين بخش مي‌باشد. علي‌الخصوص در نهادهاي مالي كه تمام تاكيد روي بخش حسابداري نمي‌باشد بلكه افزايش كيفيت نيز بسيار مورد توجه قرار گرفته است.
اگر در هر بنگاه اقتصادي، تنها روي مولفه‌هاي مالي تاكيد شود، تنها راهي كه براي افزايش كارآيي به چشم مي‌خورد، كاهش هزينه مي‌باشد اين در حالي است كه در برخي موارد معيار فعاليت و كارآيي يك سازمان فزوني هزينه‌ها مي‌باشد، زيرا در برخي موارد فزوني هزينه از افزايش مشتريان حكايت دارد.
بنابراين كميت هزينه مهم نيست بلكه كيفيت آن و اينكه آيا در راهي كه بازدهي را افزايش دهد به كار گرفته شده يا نه، مورد توجه مي‌باشد.
يكي از مواردي كه دسترسي به اين اهداف را ميسر مي‌سازد و زمينه‌هاي افزايش كارآيي را فراهم مي‌نمايد، استفاده از عاملي به نام كارت امتيازي متوازن BSC) BALANCEDSCOREARD) مي‌باشد.
ايده تهيه اين كارت اولين بار در سال 1992 توسط «كاپلان» و «نورتون» اساتيد دانشگاه هاروارد در مجله HarvardBusinessReview مطرح گرديد. زيرا عدم كفايت معيارهاي «مالي» براي سنجش عملكرد شركت‌ها را بر آن داشت كه ساير فعاليت‌هاي خود را نيز ارزيابي بنمايد.
كارت امتيازي متوازن (BSC) سيستمي مديريتي است كه براي ترجمه رسالت و استراتژي سازمان به اهداف و معيارهاي قابل اندازه‌گيري به كار گرفته مي‌شود كه در 4 ديدگاه قابل طرح مي‌باشد.
1 - وجه مالي
2 - وجه مشتري
3 - وجه كسب و كار داخلي
4 - وجه بالندگي و رشد
با استفاده از اين سيستم شفافيت عملكرد كليه واحدهاي سازماني و نيز افراد سازمان در ارتباط با اهداف و شاخص‌هاي عملكرد تعريف شده براي آنان را تا 90درصد افزايش داده و منجر به پاسخگويي بالا در سطوح درون سازماني و برون‌سازماني مي‌شود.
البته بنا به جديد بودن اين عامل، در كنار نقاط قوت، نقاط ضعفي نيز قابل مطرح شدن است كه در صورت رفع اين نقاط مي‌توان به يك طرح ايده‌آل دست يافت.
نقاط قوت كارت امتيازي متوازن:
* گسترش درك علت معلولي بين معيارهاي عملكردي مديران سازمان و توانمندسازي آنها براي اخذ تصميمات استراتژيك.
* تعيين اولويت بين پروژه‌هاي بهبود.
* ايجاد توازن ميان عملكرد داخلي و خارجي معيارهاي مالي و غيرمالي.
* ابزاري مناسب جهت تعيين و انتقال استراتژي.
* فزوني انعطاف‌پذيري نسبت به ساير برنامه‌ريزي‌ها.
نقاط ضعف كارت امتيازي متوازن:
* درصورتي قابل اجرا مي‌باشد كه سازمان مورد مطالعه داراي يك استراتژي چشم‌انداز تعريف شده باشد.
* اجراي مدل دشوار است ( به دليل تعريف معيارهاي متناسب با استراتژي‌هاي سازمان.)
* با توجه به ارتباط سلسله مراتبي بين جنبه‌هاي تعريف شده امكان بررسي حوزه‌ها به‌طور مستقل وجود ندارد.
* فاقد سيستم امتيازدهي است.
* زنجيره تامين سازمان كمتر مورد توجه است.
اين كارت در حقيقت عاملي در جهت افزايش كنترل است كه اين خود مقدمه‌اي در راستاي ارتقاي كيفيت محصول و پيشگيري از وقوع نقص مي‌باشد و اين عمل قابليت اطمينان مشتري را در راستاي رضايت وي افزايش داده و با ترغيب مشتري به تكرار درخواست خدمات، تبليغي موثر براي آن بنگاه مي‌باشد كه در نهايت بازدهي آن را افزايش مي‌دهد. اين كارت كه از آن به‌عنوان سيستمي در جهت سنجش عملكرد استفاده مي‌شود فقط چارچوبي را در اختيار مديران قرار مي‌‌دهد و موارد جزيي و اختصاصي آن را توضيح نمي‌دهد، زيرا هر سازمان بايد بنا به نياز و كاستي‌هايش از اين كارت استفاده كند.سازمان‌ها و موسسات اقتصادي و به طور كلي هر نهادي كه با بخش پولي و مالي در ارتباط است مي‌تواند از اين كارت در راستاي سنجش عملكرد خود استفاده كند.
از جمله مهم‌ترين جايگاه استفاده از اين كارت، بانك‌ها هستند كه به عنوان قلب تپنده اقتصاد كشور مطرح مي‌باشند و افزايش بهره‌وري آنها به طور مستقيم بر بازدهي بازار مالي كشور اثر مي‌گذارد. از سوي ديگر با توجه به اينكه جديدترين شيوه بانكداري در بانكداري الكترونيك نمايان گشته و نوين‌ترين نوع استفاده از كارت متوازن از طريق شبكه اينترنت است، بنابراين در جهت ايجاد يك جهش همراه با افزايش بهره‌وري در بانك، استفاده از كارت امتيازي متوازن در بانكداري الكترونيك پيشنهاد مي‌شود.
ولي با توجه به كمبود زيرساخت‌هاي اساسي براي توسعه بانكداري الكترونيك، بايد ازاين كارت به نفع شرايط موجود بهترين استفاده را كرده تا زمينه را نيز براي توسعه بانكداري الكترونيك فراهم آوريم. به اين دليل كه كارت متوازن ارتباط مستقيم با مشتريان در جهت افزايش رضايتمندي آنها دارد، لذا اصلي‌ترين مكان در بانك كه وجود چنين عاملي را مي‌طلبد قسمت صف به طور كلي و در ستاد جايگاه‌هايي كه ارتباط مستقيم با مشتريان دارند، مي‌باشد.
در تهيه اين كارت، چندين مرحله الزامي مي‌باشد كه شامل:
گام اول: مشخص كنيم كه هدف ما از اين تهيه اين كارت چيست؟ افزايش تعداد مشتريان كاهش زمان ارائه خدمت به مشتري – افزايش منابع بانك جذب مشتري از ساير بانك‌ها به سمت خود افزايش رقابت‌‌پذيري و ...
گام دوم: اهداف ما چه كساني را از جنبه خدمت‌دهنده و خدمت‌گيرنده در بر مي‌گيرد؟ مثلا كارمندان هدف، بخش تحويلداري- بخش اعتبارات بخش حسابداري يا در حد معاونت و مديريت و ... مي‌باشند و هدف ما مشتريان پلاتينيومي، طلايي،‌ آهني يا مسي است.
گام سوم: تعيين زمان مناسب، از جمله در تمام مقاطع سال به صورت يكسان يا وزن‌دهي به زمان‌هاي خاص طرح‌ريزي گردد. مثلا در شعب در اواخر ماه يا قبل از تعطيلات كه حجم مشتريان بالا است اين برنامه به اجرا درآيد.
گام چهارم: هماهنگ‌كردن اين كارت با استراتژي سازمان. مثلا اگر استراتژي امسال بانك اولويت جذب مشتري بر جذب منابع است، اين كارت با اين هدف برنامه‌ريزي شود.
در تهيه اين كارت بايد به اين موضوع توجه گردد كه كارت متوازن نبايد ناقض قوانين و مقررات باشد و براساس عوامل موجود به نوعي رقبايش را نيز در چشم‌انداز خود لحاظ كند. از اينرو در ترسيم آن بايد اهداف و مناظر گوناگون، به نوعي در ارتباط و متصل با هم نشان داده شود، زيرا در صورت ارتباطي منفصل بين آنها نه‌تنها اهداف طرح برآورده نمي‌شود بلكه توجه بيننده را نيز جلب نمي‌كند و از اين رو اين كارتي كه به اين مزيت‌ها شناخته شده است كارآيي خود را از دست مي‌دهد. براي اجرا نمودن كارت، بعد از شناخت اهداف، بايد آنها را براساس اهميت ليست نموده و سپس به ترتيب به مرحله اجرا در آورده شود. در اين راستا بايد مهمترين عاملي كه رضايت مشتريان را برآورد مي‌كند در نظر گرفت مثلا در شعب بانك گاهي، سرعت كار متصدي بانك، برخورد وي يا زماني كه طول مي‌كشد تا كار يك مشتري انجام شود، بيشتر از نوع خدمت ارائه شده در جلب نظر وي اثر دارد. زيرا در كشور ما امروزه، 90 درصد خدمات شعب مشابه مي‌باشند و بانك‌هايي كه بتوانند از اين جهت جلوتر باشند، اين افزايش كارآيي به افزايش بازدهي و در صدر قرار گرفتن آنها مي‌انجامد. بعد از مرحله اجراي اهداف لحاظ شده در كارت، قدم بعدي ارزيابي فعاليت‌هاي صورت گرفته مي‌باشد.
اين ارزيابي مي‌تواند به دو صورت الكترونيكي و دستي انجام شود، در نوع الكترونيكي كه با استفاده از شبكه اينترنت انجام مي‌شود تنها با كليك كردن يك دكمه مي‌توان به هر كجاي سازمان‌هاي تابعه در نقاط جغرافيايي متفاوت و واحدهاي سازماني هريك مراجعه كرد و عملكرد روزانه آنان را مورد بررسي قرار داد آن را ريشه‌يابي كرد و در همان زمان با تهيه نامه يا گزارشي به واحد يا فردي كه ريشه عملكرد ضعيف در آن وجود دارد هشدار لازم را ارسال نمود ولي به دليل عدم پوشش اينترنتي تمام شعب، بايد ارزيابي دستي به اجرا در آيد كه در اين طريق براي ارزيابي اهداف قيد شده و عملكرد كاركنان رتبه‌هايي در سطوح عالي، متوسط و ضعيف در نظر گرفته شده و با وزن‌دهي به اين رتبه‌ها، امتياز آن محاسبه شود.
كليد اصلي در اين ارزيابي‌ها «كاركنان» مي‌‌باشند زيرا افراد مرتبط با مشتري بايد نقاط ضعف و قوت را دقيقا مطرح نمايند مثلا براي ارزيابي سرعت پاسخگويي به مشتريان، زمان دقيق معطلي مشتريان را دقيق گزارش دهند و از نتيجه گزارش نبايد برعليه وي استفاده شود، بلكه تشويقي صورت گيرد تا بتواند بقيه نقاط ضعف را نيز بازگو كند زيرا در هر سازماني كاركنان از سنجش عملكردشان هراس دارند زيرا اين كار بيشتر از آنكه تشويقات را در پي داشته باشد، انتقادات را در پي خواهد داشت علي‌الخصوص در مكان‌هايي مثل شعب كه كارمندان هميشه از سنگيني كار گله مي‌كنند. از اينرو از اين كارت بايد در جهت شناخت كاستي‌ها استفاده گردد و اين كاستي‌ها، نتايج عملكرد تك‌تك افراد را در نظر نگيرد بلكه روي جمع نتايج كل سيستم تصميم‌گيري كند.در مرحله بعد نتيجه محاسبات نه تنها بايد در سطح مديريت مطرح گردد بلكه بايد در اختيار تمامي كاركنان حتي آنها كه در نمونه‌گيري حضور نداشتند قرار گيرد زيرا آنها نيز اين نتايج را در جهت افزايش كارآيي در كار خود به كار مي‌برند كه در نهايت افزايش بازدهي كل سيستم را به همراه خواهد داشت.براي كارآتر نمودن اين كارت، سالانه يا در صورت امكان، ماهيانه اطلاعات و گزينه‌هاي آن به روز گردد تا با مشكل قديمي بودن موارد مواجه نگرديم. هرچند كه ممكن است اهداف امسال يا اين‌ماه نيز همانند سال يا ماه گذشته باشد ولي افراد روي تاريخ‌‌هاي نوين حساب بيشتري باز كرده و آن را جدي‌تر تلقي مي‌كنند.
در جمع‌بندي مي‌توان يادآور شد كه چشم‌انداز آينده شركت هسته اصلي فعاليت‌هاي BSC است. BSC صرفا در نقش يك سيستم كنترلي نيست و معيارهاي آن نيز فقط براي توصيف عملكرد گذشته به كار نمي‌روند، بلكه اين معيارها ابزاري براي تبيين و انتقال استراتژي سازمان (اهداف و معيارها) خواهد بود.
تشكيل چنين كارتي در محيط‌هاي متفاوت بانك مثل صف – ستاد – معاونت – مديريت و ... درطي چند سال منجر به ايجاد يك بانك اطلاعاتي مي‌گردد كه از بررسي آنها مي‌توان به روند فعاليت، نقاط ضعف و قوت پي‌برد و از طريق تمركز روي كاستي‌ها در جهت رفع و تقويت قوت‌ها به سمت رشد و بالندگي حركت نمود و زمينه‌اي استوار براي ورود به بازارهاي جهاني و رقابت با ابر قدرت‌هاي اين عرصه را فراهم نمود.
* كارشناس بررسي‌هاي اقتصادي بانك ملت
پنجشنبه 7 شهريور 1387

این صفحه را در گوگل محبوب کنید

[ارسال شده از: دنياي اقتصاد]

[مشاهده در: www.donya-e-eqtesad.com]

[تعداد بازديد از اين مطلب: 596]