محبوبترینها
آیا میشود فیستول را عمل نکرد و به خودی خود خوب میشود؟
مزایای آستر مدول الیاف سرامیکی یا زد بلوک
سررسید تبلیغاتی 1404 چگونه می‌تواند برندینگ کسب‌وکارتان را تقویت کند؟
چگونه با ثبت آگهی رایگان در سایت های نیازمندیها، کسب و کارتان را به دیگران معرفی کنید؟
بهترین لوله برای لوله کشی آب ساختمان
دانلود آهنگ های برتر ایرانی و خارجی 2024
ماندگاری بیشتر محصولات باغ شما با این روش ساده!
بارش‌های سیل‌آسا در راه است! آیا خانه شما آماده است؟
بارش‌های سیل‌آسا در راه است! آیا خانه شما آماده است؟
قیمت انواع دستگاه تصفیه آب خانگی در ایران
نمایش جنگ دینامیت شو در تهران [از بیوگرافی میلاد صالح پور تا خرید بلیط]
صفحه اول
آرشیو مطالب
ورود/عضویت
هواشناسی
قیمت طلا سکه و ارز
قیمت خودرو
مطالب در سایت شما
تبادل لینک
ارتباط با ما
مطالب سایت سرگرمی سبک زندگی سینما و تلویزیون فرهنگ و هنر پزشکی و سلامت اجتماع و خانواده تصویری دین و اندیشه ورزش اقتصادی سیاسی حوادث علم و فناوری سایتهای دانلود گوناگون
مطالب سایت سرگرمی سبک زندگی سینما و تلویزیون فرهنگ و هنر پزشکی و سلامت اجتماع و خانواده تصویری دین و اندیشه ورزش اقتصادی سیاسی حوادث علم و فناوری سایتهای دانلود گوناگون
آمار وبسایت
تعداد کل بازدیدها :
1855924687
12 اشتباه شرکت های کوچک در استخدام!
واضح آرشیو وب فارسی:9 صبح: سبک زندگی > موفقیت - بسیاری از مدیران امروز کسب و کار، با چالشی اساسی در حوزه ی منابع انسانی روبرو شده اند، چرا که هیچ راهبرد مشخص و مدونی برای جذب نیروهای شایسته و مستعد ندارند.به گزارش سایت خبری تحلیلی 9 صبح ، غربی ها مثالی دارند با این مضمون : «همیشه روی سوار شرط ببند نه روی اسب». در واقع این ضرب المثل اهمیت داشتن نیروهای انسانی شایسته را یاد آور می شود . استخدام منابع انسانی شایسته کار دشواری است. بویژه زمانی که فاقد یک ساز و کار مدون و نظام مند برای استعدادشناسی و جذب نیروهای شایسته باشیم ، ممکن است دچار اشتباهات فاحشی در امر استخدام شویم. بسیاری از مدیران امروز کسب و کار، با چالشی اساسی در حوزه ی منابع انسانی روبرو شده اند، چرا که هیچ راهبرد مشخص و مدونی برای جذب نیروهای شایسته و مستعد ندارند. استراتژی استخدام باید حداقل دربردارنده ی موارد ذیل باشد و این نکات را رعایت کند: اهمیت استخدام شایسته بخصوص در حوزه ی مشاغل استراتژیک نظیر فروشندگی و بازاریابی دوچندان میشود . روشن است که شایسته گزینی و شایسته گماری، موجب تولید ارزش برای مشتری و تولید ثروت برای سازمان خواهد شد و به همین سبب سهم سازمان از بازار نیز به تبع وجود نیروهای انسانی شایسته افزایش خواهد یافت. به علاوه، ارزیابی نیروهای شایسته، توسعه مهارتهای ایشان و بهبود عملکرد تیمی در قالب یک چارچوب علمی و ساختارمند، زمینه ی توسعه ی بازار و کسب و کار ما را فراهم خواهد ساخت. پیچیدگی فرآیند جذب،نگهداشت و پرورش منابع انسانی شایسته سازمان ها را با چالشهای متعددی مواجه می سازد. بنابراین ضروری است تا از یاری موسسات معتبر استعداد شناسی در طراحی، پیاده سازی ، اجرا و کنترل نظا مهای مدیریت منابع انسانی بهره برده و با گسترش دامنه مطالعات خود را از دامهای گریبانگیر فر آیند استخدام دوری کنیم. در ادامه برخی از پر تکرار ترین دامهای استخدام بویژه در سازمانهای ایرانی را مورد بررسی قرار می دهم . 1. فقط تحصیلات را در نظر گرفتن در اینجا به سخنی از جک ولش اشاره می کنم: «اهمیت یافتن کارکنان مناسب و گماردن ایشان در مناصب مناسب بسی بیشتر از ایجاد و اتخاذ یک استراتژی است. من ازهمان روزهای اول کاری ام به اهمیت استعدادیابی و شایسته گزینی پی بردم. به تدریج دریافتم که تحصیلات فرد، به تنهایی، چیز زیادی درباره روحیه جویش گری، تعهد، اشتیاق و قدرت چالشگری فرد را نشان نمی دهد. در سال های متمادی مدیریت در شرکت جنرال الکتریک، پی بردم که تا چه حد، موفقیت من به کسانی که استخدام کرده بودم بستگی دارد. چرا که اگر در جنرال الکتریک شایسته ترین کارکنان را در اختیار نداشتیم دامنه کار و موفقیت مان محدود می شد. مسبب تمام این موفقیتها انسانهای بزرگ و نه استراتژی های بزرگ بود. ما زمان زیادی را در جنرال الکتریک صرف یافتن، آموزش دادن، پروراندن و پاداش دادن به بهترینها می کردیم. به طور کلی کار من قرار دادن بهترین آدمها درفرصتهای بزرگ و یافتن اندیشه های بکر و بزرگ و انتشار آن در سراسر سازمان با سرعت نور است. اندیشه ها را به برترین ها منتقل می کنم، منابع را تامین می کنم و از سرراهشان کنار می روم.» مدیران همواره می گویند در جستجوی نیروهای کارآمد هستند، ولی عموما آنچه به عنوان رزومه دریافت می کنند، نیروهایی هستند که صرفا دارای مدرک تحصیلی اند. حال آنکه سازمان ها و بنگاه ها باید در پی آن باشند که نیرویی پر توان و شایسته و در مرحله بعد تحصیل کرده جذب کنند. بویژه مشاغلی نظیر بازاریابی در زمره علوم مهارتی هستند، لذا باید بتوانیم دانش خود را در حوزه عمل پیاده کنیم. پس نباید در فرآیند استخدام، صرفا به مدارک علمی متقاضی اکتفا کنیم. 2. استخدام دلسوزانه ما باید کسانی را به استخدام درآوریم که برای کسب و کارمان با اشتیاق کار کنند . بنابراین نباید هرگز از سر دلسوزی و بدون توجه به توانمندیهای افراد ایشان را جذب کنیم. استخدام دلسوزانه عارضه ای شایع در سازمانهای وطنی است که می تواند آینده ا ی مبهم را پیش روی آینده سازمان قرار دهد. 3. قوم و خویش بازی نیروهایی را استخدام کنیم که شوق پیشرفت و مهارت افزایی در آنها موج می زند. تلاش کنیم تا اقوام مان را وارد کسب و کارمان نکنیم، البته اگر قادر به تفکیک نقش ها باشیم ( که احتمال آن پایین است ) ایرادی به این موضوع وارد نیست . استخدام فامیلی و جذب دوستان و آشنایان می تواند دو مشکل اساسی را موجب شود. معمولاً زمانی که دوست یا عضوی از خانواده را به استخدام در می آوریم، از تناسب شخصیتی و مهارتی او باشایستگی های شغل مورد نظر اطمینان نمی یابیم. به همین سبب برای جذب نیرو تبلیغات و تلاشی خاص صورت نمی دهیم تا بتوانیم از بین متقاضیان مناسب فرد یا افراد اصلح را استخدام کنیم. بنابراین نخستین اشتباه، استخدام آن هم بدون دریافت و بررسی رزومه های متقاضیان مناسب است. به عبارتی هر چه تعداد متقاضیان برای شغلی بیشتر باشد احتمال وجود و جذب نیروی شایسته تر نیز به همان میزان بالا می رود . اشتباه دوم اینجاست که از آنجا که ممکن است بستگان استخدام شده شایستگی های شغل هدف را دارا نباشند، بنابراین شاید روزی مجبور شویم آن ها را اخراج کنیم . اینگونه نه تنها یک کارمند را از دست داده ایم بلکه احتمالاً روابط خانوادگی مان نیز شکرآب خواهد شد. بنابراین قوم خویش بازی جایگاهی در امور استخدامی سازمانی ندارد ، چرا که ریسک آن بالا است . 4. عدم دسته بندی و اولویت بندی رزومه های دریافتی درج و چاپ یک آگهی با پیامی اثربخش و در محلی مناسب سبب می شود تا عملاً با مجموعه وسیعی از رزومه ها روبه رو شویم. لذا اگر گام نخست در جذب نیرو و اگهی مناسب را به درستی صورت دهید ، احتمالاً صدها رزومه از افراد متقاضی استخدام دریافت خواهید کرد . بدیهی است که مدیران با وجود کارتابل پر از گزارشات و امور مهم دیگر فرصت بررسی یک به یک تمام رزومه ها را ندارند و باید برای غربال اولیه رزومه ها چاره اندیشی کنند. این کار می تواند توسط یک دستیار اجرایی و یا برون سپاری به موسسات معتبر فعال در زمینه ی ارزیابی و سنجش منابع انسانی انجام گیرد تا با کیفیت بالاتری صورت پذیرد. کافی است که رزومه ها را دسته بندی کرده و به ترتیب اولویت قرار دهید. (برای مطالعه بیشتردر این زمینه به یادداشت سندرم آپولو در کتاب دل نکته های معلم بازاریابی مراجعه کنید). 5. نادیده گرفتن غربالگری تلفنی سازمان های کار آمد اهمیت توسعه برنامه های جامع غربالگری ، گزینش و استخدام منابع انسانی سر آمد را بیشتر و بهتر از گذشته درک میکنند و در این میان تلفن می تواند ابزارکارآمدی برای غربالگری در مراحل اولیه به ویژه در شهرهای پررفت و آمدی نظیر تهران باشد. پس از غربالگری رزومه های دریافتی با ابزارهای مختلف ، احتمالاً حدود 10یا 20 متقاضی دارای حداقل شایستگی های مورد نیاز خواهند بود . بسیاری از مدیران در همین مرحله اقدام به دعوت متقاضیان برای مصاحبه ی رو در رو می کنند، حال آنکه این کار فرآیند زمان بری خواهد بود. مصاحبه های استخدامی از جمله مراحلی است که تقریباً تمامی کارجویان می بایست از فیلتر آن عبور کنند و نقشی تعیین کننده در استخدام افراد دارد. در واقع مصاحبه را می توان سخت ترین خوان استخدام برشمرد. اما قبل از مصاحبه حضوری، غربالگری تلفنی کنیم. یک مصاحبه تلفنی چند دقیقه ای می تواند ابهامات بسیاری را رفع کرده و مراحل دیگر را تسهیل کند. بهتر است در این مرحله بدانید که قرار است چه پرسش هایی از متقاضیان صورت دهید . طی یک تماس تلفنی به مواردی از این دست بپردازید که آیا برای مثال آنها شناختی از مجموعه شما و فعالیتهایتان دارند و زحمت تحقیق در این خصوص را به خود داده اند؟ آیا دارای کف توانمندیها هستند ؟ آیا برای چیزهایی که اهمیت می دهید ارزش قائل هستند ؟ آیا به اهمیت زمان و فرصت نتیجه گیری واقف هستند؟ و ... غربالگری تلفنی بشرط اجرای صحیح، یکی از کم هزینه ترین و سریع ترین روشها درفر آیند استخدام نیروهای شایسته محسوب می شود. 6. دست کم گرفتن متقاضی انسان موجود با هوشی است که بزرگتریتن تواناییش یادگیری و مهارت در انطباق پذیری است . واقعیت اینجاست که بسیاری از متقاضیان استخدام بارها در موقعیت مصاحبه قرار گرفته و آبدیده شده اندبه گونه ای که تجربه ای بالا در زمینه ی ارائه ی یک مصاحبه و حضور تاثیر گذار بدست آورده اند . بنابراین هیچ گاه متقاضیان را دست کم نگیرید و اگر تجربه کافی در استخدام و مصاحبه ندارید، آن را به افراد کاردان تر بسپارید تا ایشان بتوانند ضمن ارزیابی واکنشهای شخصی متقاضیان، احتمال ادامه همکاری با ایشان را بررسی کرده و قابلیت داوطلب را در آینده ی شغلی خود مورد ارزیابی قرار دهند. 7. مثبت اندیشی بیمارگونه سعدی شاعر پر آوازه ی ایرانی در شعری معروف و قابل تامل می گوید : «خوبی که از حد بگذرد نادان گمان بد کند» . اشاره سعدی به ضرورت وجود توازن در میان کلیه ارکان زندگی است . حتی مثبت اندیشی با وجود برکات فراوان، در صورت عبوراز حد لزوم به خوش بینی غیر واقعی و متوهمانه تبدیل می شود . این جمله را بسیار شنیده ایم: «حالا استخدامش می کنیم خودش را بالا می کشد». به هنگام استخدام تلاش کنیم تا واقعیت ها را در نظر گرفته و با بهره گیری از روشهای حرفه ای درصد خطا را کاهش دهیم . 8. عدم تعیین متن و نوع مصاحبه قبل از انجام آن چنانچه بدون سوالات از پیش طرح شده به سراغ مصاحبه برویم، نتیجه مصاحبه و قدرت پیش بینی آن چیزی در حد شیر یا خط انداختن با سکه خواهد بود. در عوض، از پیش سوالات خود را روی کاغذ بیاوریم. از متقاضی در خصوص تجارب عملیاتیش پرسش کنیم و به سوالات خود ، پرسشهای رفتار سنجی را نیز بیفزاییم. 9. عدم بهره گیری از مقیاس ها و آزمون های معتبر بهتر است تا قبل از فرآیند مصاحبه اقدام به انجام بررسی تحلیلی در خصوص مهارتهای مورد نیاز و شایستگی های لازم پست شغلی مورد نظر کرده و مهارتهای مورد نیاز و پرسش های گزینش آن تخصص را تدوین کنیم. بنابراین از مقیاس های معتبر در تعیین مهارت های تخصصی مورد نیاز در پست شغلی مورد نظر استفاده کنیم و در گام بعدی از متقاضی آزمون به عمل آوریم. به عنوان مثال، شاید فر آیند انتخاب ورزشکاران حرفه ای برای تیمهای ورزشی مثال خوبی باشد. چرا که برای گزینش ورزشکاران مناسب در ابتدا معیارهای عمومی نظیر چالاکی و شور و شوق مدنظر قرار گرفته و در مراحل بعد آزمون هایی نظیر تست دویدن ، قدرت ضربه ، توپ گیری، ... به عمل می آید. بنابراین از متقاضیانی که به نظرتان شایستگی های لازم را دارا هستند بخواهید تا مهارتهای خود را در عمل به نمایش بگذارند. ارزیابی اعتبار به کمک روشهای علمی ، احتمال انتخاب اصلح را بالا می برد . روشهای ارزیابی اعتبار ضمن روشن کردن عوامل پیش بینی کننده موفقیت شغلی، کم و کیف این عوامل را نیز نشان می دهند. 10. تن ندادن به مصاحبه دوم مصاحبه دوم برای برخی از مدیران در حکم یک کابوس است و مدیران را با سوالات بسیاری مواجه می سازد: «قرار است چه سوالاتی را در مصاحبه دوم مطرح کنم ؟ آن هم زمانی که تمام سولات دست اول خود را در همان جلسه اول پرسیده ام!؟» اما مصاحبه دوم می تواند در فضایی متفاوت تر وبا هدف شناخت بیشتر از طرف مقابل انجام گیرد . برای مثال از گذشته، رسمی در میان سیاسیون وجود داشته و آنها برای شناخت هم حزبی ها و هم مسلکان خود به کوه پیمایی می رفتند. بهتر است مصاحبه دوم درفضای متفاوت از اداره یا سازمان ویا به شکلی غیر رسمی مثل دعوت به نهار انجام پذیرد. 11. انجام یک نفره مصاحبه بهتر است در طول فر آیند مصاحبه ، چشم و گوش دیگری نیز در این فر آیند حضور داشته باشد. این فرد باید یکی از اعضای خانواده سازمانی بوده و به نوع کار اشراف کامل داشته باشد. وجود چند مصاحبه گر موجب می شود که هر فرد بر اساس نظرات و دیدگاه خود پرسشهایی را از مصاحبه شونده مطرح سازد و سازمان به شناختی عمیق تر از متقاضی دست یابد. 12. خود را به عنوان معیار در نظر گرفتن نباید کارکنان را به اتکای غریزه خود استخدام کنیم، بلکه ضرورت دارد تا برای یافتن و آزمودن بهترین کارکنان جدید خود از بین داوطلبان استخدام، راه و روشی منظم و علمی را در پیش گیریم. نمی توان با الگو قراردادن ویژگیهای شخصی و شخصیتی خود امیدوار به انتخاب بهترین ها بود . چرا که ضمیر نا خودآگاه می تواند در مسیر استخدام اخلال به وجود آورده و پیش داوری جای خود را به عقلانیت بدهد. در فرآیند استخدام هرگز درپی تائید ویژگیهای درونی خود نباشیم و در عوض تلاش کنیم تا افراد موفق دیگر را به عنوان الگوی استخدام قرار دهیم. به عنوان مثال می توانیم ویژگی های کارمندان توانمند خود در آن بخش مورد نظر را به عنوان معیار در نظر بگیریم. نکته پایانی: یک فرایند موفق و مطلوب استخدام باید با کیفیتی مناسب، در زمان مناسب و با هزینه مناسب و اقتصادی انجام شود و خروجی آن جذب افراد دارای دانش، مهارت ها و قابلیت هایی باشد که در مسیر اجرای برنامه ها، تحقق اهداف و دستیابی موفق به استراتژی های سازمان قرار داشته باشند. گاهی برای یک آگهی جذب نیرو چند صد رزومه دریافت می کنیم و نمی دانیم چطور می توانیم فرد مورد نظرمان را از میان آنها انتخاب کنیم؛ بعلاوه بعضی اوقات هم با وجود آنکه حسابی برای جذب نیروی شایسته مته به خشخاش می گذاریم باز پس از گذشت چند ماه به ناکارآمدی کارمند جدید پی می بریم و مجبوریم نیروی دیگری را استخدام کنیم. بنابراین توصیه این است که جذب نیرو را به مراکز معتبر استعدادشناسی واگذار کنیم چرا که آثار و پیامدهای مثبت یا منفی استخدام تا سال های سال باقی می ماند. اگر بخواهیم در کوتاه ترین زمان به اهداف متعالی خود در سازمان دست یابیم، ناگزیر به استخدام حرفه ای ها و شایستگان هستیم. شناسایی افراد توانمند مستلزم آگاهی و آشنایی با روش های کاربردی روز دنیا در زمینه کارمندیابی و گزینش کارکنان بااستعداد است.
جمعه ، ۱۵آبان۱۳۹۴
[مشاهده متن کامل خبر]
این صفحه را در گوگل محبوب کنید
[ارسال شده از: 9 صبح]
[مشاهده در: www.9sobh.ir]
[تعداد بازديد از اين مطلب: 20]
-
گوناگون
پربازدیدترینها