فرآیند برنامهریزی استراتژیک

واضح آرشیو وب فارسی:فان پاتوق: مقدمه

پیشرفت و توسعهی سریع در جهان امروز و تغییرات پرشتاب محیطی، آگاهی از تحولات را ضروری ساخته است.
نیاز به برنامهریزی بر کسی پوشیده نیست. بیاعتمادی ناشی از تغییرات محیطی و کسب سود بیشتر برنامهریزی را به ضرورتی انکارناپذیر تبدیل کرده است.
برنامهریزی استراتژیک عوامل اساسی خطرآفرین محیطی را تحلیل میکند و برای رسیدن به هدف از کوتاهترین راه ممکن، راهحلهای مناسب ارایه میدهد. به عبارت دیگر، برنامهریزی استراتژیک فرآیند تعیین اهداف سازمان و تصمیمگیری دربارهی طرحهای جامع عملیاتی و اجرایی برای تحقق آن اهداف است. با وجود اهمیت برنامهریزی استراتژیک هنوز در بسیاری از سازمانها تاثیر حیاتی آن در رسیدن به اهداف سازمان به خوبی درک نشده است و حتا در بعضی مواقع مدیران آن را یک امر تجملی و پرهزینه میدانند. به عقیده بعضی از اندیشمندان برنامهریزی استراتژیک بیانگر قدرت خلاقیت مدیران و ساختن آینده است. به عبارت دیگر، مدیران از طریق برنامهریزی استراتژیک آیندهسازی میکنند. به کار بردن برنامهریزی استراتژیک، نیازمند همراهی سایر بخشها همچون r&d ، mis و توسعهی منابع انسانی است که خود تحولی در بهبود و توسعهی سازمان به شمار میآید. پیش از آشنایی با فرآیند برنامهریزی استراتژیک لازم است که عناصر آن شناخته شوند. این عناصر عبارتاند از: تعریف، رسالت و اهداف و ....

برنامهریزی استراتژیک

برنامهریزی استراتژیک در بخش دولتی تاریخی طولانی دارد. واژهی استراتژیک از کلمهی یونانی (stratego) مرکب از (stratos) به معنای ارتش و (ego) به معنای رهبر گرفته شده است. با وجود این، برنامهریزی استراتژیک در بخش خصوصی توسعه یافته است. با آنکه رویکردهای برنامهریزی استراتژیک در بخش خصوصی تدوین شدهاند، میتوانند به سازمان-دهی دولتی و غیرانتفاعی و همچنین جوامع و دیگر نهادها کمک کنند. برنامهریزی استراتژیک را میتوان تلاشی منظم و سازمانیافته برای تصمیمگیری و مبادرت به اقدامات بنیادین تعریف کرد که به موجب آنها، مشخصاتی از قبیل ماهیت یک سازمان و نوع فعالیتهای آن مشخص خواهد شد.
(تعریف olsen and eadie) در تعریفی دیگر برنامهریزی استراتژیک فرآیندی است در تجهیز منابع سازمان و وحدت بخشیدن به تلاشهای آن برای دستیابی به اهداف و رسالت بلندمدت با توجه به امکانات و محدودیتهای درونی و بیرونی.
در یک تعریف دیگر برنامهریزی استراتژیک به معنای فرآیند بررسی موقعیت فعلی و مسیر آیندهی سازمان یا جامعه، تنظیم اهداف، تدوین یک استراتژی برای تحقق آن اهداف و اندازهگیری نتایج است.
(تعریف (osborne & gaebler) و تعریفی دیگر که برنامهریزی استراتژیک را برنامهریزی در مورد هدفهای بلندمدت سازمان و انتخاب فعالیت لازم برای تحقق آنها بیان میدارد.
در اینجا تفاوتهای بین برنامهریزی استراتژیک (strategic planning) و برنامهریزی تاکتیکی tactical planning)) بیان میشود. روشن است که برنامهریزی تاکتیکی و استراتژیکی تفاوتهایی با یکدیگر دارند، اما این تفاوت دارای مرزهای روشن نیست، زیرا آنچه که برای یک فرد تصمیم تاکتیکی است برای فرد دیگر ممکن است تصمیم استراتژیک باشد. به طوری که تشخیص تفاوت میان آنها یک امر نسبی است و نه مطلق.

با این وجود، بعضی از تفاوتها را میتوان به شرح زیر برشمرد:

برنامهریزی تاکتیکی به طور کلی در سطوح میانی و پایهی سازمان انجام میگیرد در حالی که برنامهریزی استراتژیک در سطوح عالی شکل میگیرد
در برنامهریزی تاکتیکی بیشتر بر منافع فعلی سازمان تاکید میشود در حالی که در برنامهریزی استراتژیک به منافع آینده توجه میشود. به بیان دیگر، دید برنامهریزی تاکتیکی کوتاه مدت و دید برنامهریزی استراتژیک بلندمدت است
در برنامهریزی تاکتیکی بیشتر روشهای کار تجربه شده و متکی به دستاوردهای گذشته مورد استفاده قرار میگیرد در حالی که در برنامهریزی جامع روشهای نو و تجربه نشده نیز پا آزمایش میشوند؛
برنامهریزی تاکتیکی نسبت به برنامهریزی استراتژیکی مخاطرهی کمتری دارد
تاکید برنامهریزی تاکتیکی بر کارایی است، در حالی که برنامهریزی استراتژیک به اثربخشی نظر دارد.
برنامهریزی استراتژیک سبب میشود که کارکنان در محدودهی زمان حال باقی نمانند و به افقهای دوردست توجه کنند.
برنامهریزی استراتژیک با محدودیتها و تنگناهایی همراه است ولی کاربرد صحیح آن دستاوردهای مثبتی برای سازمانها به دنبال دارد.

ویژگیهای برنامهریزی استراتژیک

«راسل اکاف» در مورد برنامهریزی سه ویژگی را بر میشمرد:

برنامهریزی چیزی است که ما بیش از هر کار دیگر به آن مشغول هستیم؛ یعنی تصمیمگیری مبتنی بر پیشبینی است.
برنامهریزی هنگامی لازم است که موقعیت مطلوب ما برای آینده، دربرگیرندهی مجموعهای از تصمیمات متکی بر یکدیگر باشد؛ یعنی با یک نظام تصمیمگیری مواجه هستیم.
برنامهریزی فرآیندی است که سازمان را در ایجاد یک یا چند موقعیت دلخواه برای آینده که دستیابی به آنها دشوار به نظر میرسد، یاری میدهد. ویژگیهای دیگری میتوان برای برنامهریزی استراتژیک برشمرد که به شرح زیر هستند:

انعکاس ارزشهای حاکم بر جامعه توجه به سوال اصلی و اساسی سازمان تعیین چارچوبی برای برنامهریزی و تصمیمگیری مدیریت دید درازمدت و توجه به افقهای دورتر سازمان ایجاد پیوستگی و انجام در عملیات و اقدامهای سازمان در دورههای زمانی طولانی فراگیری برنامهریزی عملیاتی سازمان و جهتبخشی به آن.
دو پرسش مهم که سازمان در اجرای برنامهریزی استراتژیک با آنها روبهروست عبارتاند از:
فعالیت موسسه چیست؟ دلیل انجام این فعالیت چیست؟ برای پاسخ به سوال اول باید رسالت موسسه تعریف شود و پرسش دوم با انتخاب و تعیین اهداف موسسه مربوط پاسخ داده میشود.

رسالت

تعریف رسالت میتواند آنقدر کلی و مبهم باشد که در پایان معنای مشخصی را به ذهن نراند و یا تنها جنبهی تبلیغاتی عمومی داشته باشد و از ایده آلهایی سخن بگوید که دستیابی به آنها نامکن است. به عقیدهی "پیتر دراکر" نبود فلسفه وجودی به تنهایی مهمترین علت شکستهای بازرگانی است.
رسالت یا ماموریت شامل تعریف روشنی از دامنهی فعلی و مورد انتظار کسبوکار در چند سال آینده است. رسالت یا ماموریت نشاندهندهی نوع کسبوکاری است که سازمان در آن فعالیت میکند. اعضای سازمان بدون داشتن چشمانداز موفقیت از چهگونگی تحقق رسالت سازمان آگاهی نخواهند داشت. به بیان دیگر رسالت، هدف سازمان و دلیل انجام وظایفی را که سازمان بر عهده دارد، مشخص میکند.

اهداف

اهداف خواستههای مشخصتری هستند که از ماموریت و بررسی محیطی ناشی میشوند عناصر استراتژی مدیریت رده بالاتر به اهداف پایینتر تبدیل میشوند.
در مورد اهداف، بیان این نکته ضروری است که چون زمان و منابع محدود است، اولویت بعدی اهداف اهمیت بسیاری مییابد. در این زمینه مصالحه (trod off) برای مثال بین سوددهی و سهم بازار یا سایر اهداف باید به طور کامل روشن باشد تا مهمترین اهداف سازمان به دست آید.

رویکرد برنامهریزی استراتژیک

برای طرح یک برنامهریزی استراتژیک میتوان سه گام اساسی را در نظر گرفت و بر اساس آن طرح استراتژیک را برنامهریزی و اجرا کرد. این سه گام عبارت است از:

گام اول: جایگاه خود را به عنوان یک سازمان مشخص کنیم؛ (کجا هستیم؟) گام دوم: برنامهی ما برای آیندهی سازمان چیست؛ (به کجا می رویم؟) گام سوم: برای رسیدن به هدف یک رویکرد بنا کنیم و آن را به مرحله اجرا درآوریم.
ویژگیهای گام اول: در این مرحله 5 تا 10 درصد وقت، صرف برنامهریزی میشود. به عبارتی در این گام، برنامهریزی نقش عمدهای ندارند. تنها، جایگاه و وضعیت کنونی سازمان تعیین میشود و مشخص میشود که سازمان در ابتدای کار در کجا قرار دارد.
ویژگیهای گام دوم: برنامهریزی در این گام نقش مهمی به عده دارد و 40 تا 60 درصد وقت گروه را به خود اختصاص میدهد. کیفیت تصمیمات این گام بر کامیابی برنامهریزی استراتژیک تاثیر بسزا دارد.
ویژگیهای گام سوم: در این مرحله نیز 49 تا 60 درصد وقت گروه صرف برنامهریزی میشود. همگام با این مرحله، گروه، استراتژیها را برای تحقق چشمانداز تدوین میکند. در طول اجرای گام سوم، گروه طراحی تاکتیکی را آغاز میکند که به تحقق طرح استراتژیک کمک خواهد کرد.
فرآیند برنامهریزی استراتژیک

الگوی برنامهریزی استراتژیک که فرآیند آن بررسی میشود، دارای 8 مرحله است و این الگو نسبت به الگوهای دیگر فهرستی مناسب از مواردی تهیه کرده است که ارایهی یک برنامهریزی استراتژیک را ممکن میکند (الگوی bryson).

مراحل فرآیند مورد نظر برایسون عبارت است از:

آغاز فرآیند برنامهریزی استراتژیک و حصول توافق دربارهی آن تعیین و شناسایی دستور سازمانی روش به وجود آوردن رسالت و ارزشهای سازمانی ارزیابی محیط خارجی (فرصتها و تهدیدها) ارزیابی محیط داخلی (نقاط ضعف و قوت) شناسایی مسایل استراتژیکی که سازمان با آنها روبهروست تنظیم استراتژیها برای مدیریت مسایل استراتژیک برقراری دیدگاه سازمانی کارساز برای آینده این هشت مرحله باید به اجرا، نتیجهگیری و ارزیابی منتهی شود. باید توجه داشت که نتیجهگیری و ارزشیابی در هر مرحله از فرآیند انجام شود.

مرحلهی اول: آغاز فرآیند برنامهریزی استراتژیک و حصول توافق بر سر آن: هدف از این مرحله گفتوگو و جلب حمایت تصمیمگیرندگان کلیدی و رهبران فکری به منظور موفقیت برنامهریزی از سازمان هستند توافق به دست آمده باید کوششها، مراحل مرجع در طول فرآیند، شکل و زمانبندی گزارشها و نقش و وظایف اعضا را دربرگیرد.

مدیران با به کارگیری برنامهریزی استراتژیک میتوانند پویایی سازمان را دو چندان کنند. برنامهریزی استراتژیک با تحلیل عوامل خطرساز محیطی راه حلهایی را برای رسیدن به هدف ارایه میکند.
مرحلهی دوم، تعیین و شناسایی دستور سازمانی:

دستورهای رسمی و غیررسمی که بر عهده سازمان گذارده میشود، بایدهایی هستند که سازمان با آنها روبهروست. سازمانهای معمولی به طور دقیق میدانند که چه کارهایی را باید انجام دهند و چه کارهایی را انجام ندهند.

مرحلهی سوم، روشن کردن رسالت و ارزشهای سازمان:

در این مرحله تعیین ماموریت سازمان و یا به عبارت دیگر علت وجود سازمان مشخص میشود؛ بدین معنا که چرا سازمان به وجود آمده است و برای تحقق چه چیزی تلاش میکند.
تعیین هدف، میتواند مقدار قابل توجهی از تضادهای غیرضروری در سازمان را از بین ببرد و به آسان ساختن مذاکرات و بهرهوری فعالیتها کمک کند. موافقت بر سر اهداف، زمینههایی را که سازمان در آنها با رقابت روبهرو خواهد شد، معین میکند. سازمان پیش از تدوین شرح رسالت خود باید گروههای تاثیرگذار را مورد بررسی و تجزیه و تحلیلی قرار دهد. تاثیرگذار، فرد، گروه یا سازمانی است که میتواند بر منابع و یا برونداد سازمان تاثیر بگذارد. به عنوان مثال تعدادی از تاثیرگذاران دولت، شهروندان، مالیاتدهندگان، اتحادیهها، گروههای دارای قدرت نفوذ و احزاب و از تاثیرگذاران سازمان غیرانتفاعی ارباب رجوع، کارکنان و تامینکنندگان منابع مالی اشاره کرد.

مرحله چهارم، ارزیابی محیط خارجی:

تیم برنامهریزی باید فرصتها و تهدیدها را به خوبی شناسایی و تعیین کند. مطالعهی محیط خارجی و ارزیابی آن برای بهتر شناختن فضایی است که در آن فعالیت میشود. روشن است که اگر محیط ثابت بود موضوع تاثیرات محیطی چندان با اهمیت نبود، اما امروزه تغییر به عنوان یک واقعیت انکارناپذیر قلمداد میشود و به همین دلیل شناخت عوامل تاثیرگذار خارجی بسیار مهم است.
هدف اصلی در این مرحله شناخت فرصتها و تهدیدهاست. هر موقعیتی که به حرکت و پیشرفت سازمان کمک کند، فرصت و هر موقعیتی که در عملکرد سازمان مانع ایجاد کند، تهدید نامیده میشود.

مرحله پنجم: ارزیابی محیط داخلی:

بیشتر سازمانها اطلاعات بسیاری در مورد دروندادهای خود دارند اما در مورد استراتژی جاری خود چه به صورت کلی و چه بر مبنای کارکرد، نظر مشخصی ندارند. برای شناخت محیط داخلی سازمان باید از مزیت استراتژیک آن آگاه بود. تحلیل و تشخیص مزیت استراتژیک فرآیندی است که توسط آن بازاریابی، تحقیق و توسعه، منابع و کارکنان و سیستمهای اطلاعات مدیریت سازمان آزمایش میشود تا نقاط قوت و ضعف سازمان شناسایی شود.

مرحله ششم، شناسایی مسایل استراتژیکی سازمان:

مسایل و موضوعات استراتژیک باید در نتیجهی فعالیت بررسی محیطی ظاهر شوند. این موضوعات باید با نقاط ضعف داخل سازمان، تهدیدات خارج سازمان و یا فرصتهای آیندهی سازمان در نظر گرفته شوند. سازمان ممکن است خدمات و رویکردهای جدیدی در ارایهی خدمات پیشنهاد کند. موضوعهای استراتژیک باید به نوعی از موضوعهای روزمره متمایز شوند و فهرست آنها به عنوان تشکیلدهندهی پایههای استراتژیهایی به کار برده شوند که باید تنظیم و اجرا شوند.

مرحلهی هفتم، تدوین استراتژیها، برای مدیریت مسایل:

تنظیم و تدوین استراتژی که گاهی طرح اجرایی نامیده میشود، مرحلهای است که در آن موضوعهای استراتژیک استنتاج شده از مراحل قبلی به صورت اجرایی در میآیند. در این مرحله استراتژیهایی برای تحقیق اهداف عینی منتخب تنظیم میشوند و میتوان در عمل آنها را طرحهای اجرایی که نشاندهندهی مراحل اصلی، پاسخگوییها، ضربالاجلها و منابع مورد نیازجهت تحقیق اهداف عینی هستند، دانست.
یک استراتژی کارساز باید با چند معیار مطابقت داشته باشد، از نظر فنی قابل اجرا و از نظر سیاسی مورد قبول گروههای تاثیرگذار کلیدی باشد و با فلسفه و ارزشهای محوری سازمان هماهنگ باشد. افزون بر این، استراتژی کارساز باید مسایل اخلاقی، معنوی و قانونی را نیز رعایت کند.

مزایای برنامهریزی استراتژیک

یکی از مزایای برنامهریزی استراتژیک های بودن آن است. این نوع برنامهریزی جهت و مسیر فعالیتها و عملیات سازمان را مشخص میسازد و به عنوان راهنمای سازمان عمل میکند.
جهتگیری آینده، اولویتها را مشخص میکند و تصمیمهای امروز را در پرتو پیامدهای آینده اتخاذ میکند.
برنامهریزی استراتژیک نقش هماهنگکننده بین برنامههای عملیاتی سازمان را انجام میدهد و اقدامات واحدهای مختلف را در یک مسیر جهت میبخشد.
با اوضاع و شرایطی که به سرعت دستخوش تغییر میشوند، به روشی کارساز برخورد و کار تیمی و تخصصی کارشناسی ایجاد میکند.
برنامهریزی استراتژیک با نگرش بلندمدت، به پیشبینیهای آینده میپردازد و از این رو دارای اطلاعاتی است که برای اقدامات درازمدت مدیران مفید است.
برنامهریزی و مدیریت استراتژیک خواهان بینش استراتژیک در سراسر واحدهای سازمانی و از جمله همهی سیستمهای اداری است و به جای اینکه عملی مکانیکی باشد نقش محوری افراد، گروهها و نفوذ فرهنگ سازمان را به رسمیت میشناسد.
محدودیتها

با وجود مزایای برشمرده شده برنامهریزی استراتژیک بسیاری از صاحبنظران نیز برنامهریزی استراتژیک را ناکارا و گاهی اوقات زاید میدانند و محدودیتهایی را در جهت کاربرد آن بیان میدارند که عبارت است از:

بالا بودن هزینههایی که برای برنامهریزی مورد نیاز است و بیشتر سازمانهای کوچک امکان استفاده از آن را پیدا نمیکنند؛
از نظر زمانی این نوع برنامهریزی نیاز به زمان طولانی دارد. سازمانها برای برنامهریزی باید مدتزمان زیادی وقت صرف کنند و مراحل مختلف این فرآیند را پشت سر نهند تا سیستم برنامهریزی استراتژیک بتواند شروع به کار کند.
فرآیند برنامهریزی استراتژیک بیش از آنچه هست یا میتواند باشد، منطقی و تحلیلی ارایه شده است. طرح آن بیش از اندازه ذهنی است و نمیتواند پویاییهای اجتماعی- سیاسی کار در هر سازمان را به شمار آورد؛
تصمیمگیری در مورد ماموریت و اهداف همواره ساده نیست و ممکن است معنایی نداشته باشد؛
برنامهریزی استراتژیکی از نظر تخصصی نیاز به نیروی انسانی متخصص دارد که در دسترس همهی سازمانها نیست؛
دسترسی نداشتن سازمانها برای رسیدن به اطلاعات جامع و به موقع در مورد محیط، تحولات و رویدادهای کلان محیطی؛
ناآشنایی مدیران با مباحث مدیریت استراتژیک و برنامهریزی استراتژیک و بیاعتمادی آنها به برنامهریزی استراتژیک.
منابع

الوانی، سید مهدی، مدیریت عمومی، نشرنی، 1376، چاپ دهم. براین کوبین، جیمز و منیزبرگ، هنری و جیمز رابرت، مدیریت استراتژیک، ترجمه محمد صائبی، مرکز آموزش مدیریت دولتی، 1376، چاپ دوم. رضاییان، علی، اصول مدیریت، انتشارات سمت، چاپ ششم، 1371. زاهدی، شمسالسادات و الوانی، سید مهدی و فقیهی، ابوالحسن، فرهنگ جامع مدیریت، انتشارات دانشگاه علامه طباطبایی، چاپ دهم، 1379. صادقپور، ابوالفضل و مقدس، جلال، نظریه سازمان مدیریت و علم مدیریت، مرکز آموزش مدیریت دولتی، چاپ هفتم، 1374.

این صفحه را در گوگل محبوب کنید

[ارسال شده از: فان پاتوق]

[مشاهده در: www.funpatogh.com]

[تعداد بازديد از اين مطلب: 242]