مدیریت بحران

واضح آرشیو وب فارسی:فان پاتوق: مدیریت بحران «تصمیم‏گیری در شرایط بحرانی»
ممكن است فكر كنید همین كه با بحران رو به رو شدید و مشكلات عملی و مسائلی كه آن را دربر گرفته است سرو سامان دادید ، برای شما كفایت می‏كند و همه چیز خاتمه یافته است .اما نه ، نمی‏توانید به سادگی از عواقب و اثرات آن رها شوید. مدیریت بحران از جمله موقعیت‏هایی به شمار می‏رود كه در آن گاهی این احساس به انسان دست می‏دهد كه دنیا با او سر دشمنی دارد.
توجه كنید روشی كه برای سرو سامان دادن به یك بحران به كار می‏بندید ، نه تنها برعواقب ناشی از بحران مؤثر است بلكه تأثیر عظیمی در روحیه گروه ، همكاران شما و همچنین بر موقعیت شما در داخل این گروه به جا می‏گذارد. اینكه ۵ یا ۵۰۰ نفر را رهبری كرده‏اید ، تفاوت چندانی ندارد. ولی این چند ساعت عملكرد شما زمینه‏ای را به وجود می‏آورد كه بسیار مشكل بتوان آن را در كوتاه مدت تغییر داد. اگر مسئله را به نحو نادرستی جمع و جور كرده باشید ، این بحران موجب لطمه خوردن به حرمت شما و از دست رفتن وفاداری و روحیه گروه و همكاران شما می‏شود. اما اگر مسئله را به نحو مطلوبی سر و سامان داده باشید ، موجب افزایش شدید علاقه‏مندی كاركنان و اعضای گروه و تقویت هویت سازمان و مستحكم شدن موقعیت شما می‏شود.
در ساعت سه بعد از نیمه شب یكی از شب‏های اسفند ۱۳۶۴ سروان صداقت ، مسئول اداره گذرنامه فرودگاه مهرآباد مطابق شب‏های كشیك در حال انجام وظیفه بود. در همین زمان ، یك خانم بیمار تبعه كشور آلمان در حالی كه بر روی برانكارد قرار داشت و در حالت اغما بسر می‏برد به همراه سفیر كشور آلمان و یك پزشك ایرانی وارد قسمت ترانزیت فرودگاه مهرآباد شدند. بیمار در وضعیت خوبی نبود و پزشك معالجش در حالی كه پایه سرم را در دست داشت از او مراقبت می‏كرد. پس از ورود ، سفیر آلمان به سرعت خود را به سروان صداقت رساند و با كمك پزشك ایرانی كه مطالب او را ترجمه می‏كرد به وی گفت : این خانم یك ماه قبل ، از كوه سقوط كرده و نخاع شوكی وی آسیب دیده است. تا به حال سه بار در یكی از بیمارستان‏های تهران مورد عمل جراحی قرار گرفته است و طبق تشخیص پزشكان نیاز به یك عمل جراحی دارد كه به علت فقدان وسایل و تجهیزات مورد نیاز انجام دادن آن در ایران میسر نیست. ما ترتیبی داده‏ایم كه بیمار ،امشب به محض رسیدن به فرودگاه فرانكفورت به بیمارستان منتقل شده ، تحت عمل جراحی قرار گیرد . به همین جهت از شما می‏خواهم كه به بیمار و پزشك همراهش اجازه داده شود با پرواز امشب ، تهران را ترك كنند. (گفتنی است براساس قوانین و مقررات ، هیج ایرانی یا خارجی بدون همراه داشتن گذرنامه معتبر حق خروج از كشور را ندارد ، به علاوه خارجیان ملزم هستند ۴۸ ساعت قبل از پرواز به اداره اقامت اتباع بیگانه مراجعه كرده ، اجازه خروج دریافت دارند.)
سروان صداقت كه با مسئله‏ای غیرعادی روبرو شده بود از سفیر درخواست كرد گذرنامه و سایر مدارك معتبر بیمار و همچنین مدارك مربوط به پزشك ایرانی را كه قرار بود همراه بیمار به كشور آلمان سفر كند ارائه دهد ، اما سفیر پاسخ داد كه در شرایط حاضر به هیچ وجه دسترسی به مدارك بیمار میسر نیست و تهیه گذرنامه معتبر برای خروج پزشك ایرانی نیز به علت كمبود وقت و استثنائی بودن مورد ، امكان‏پذیر نیست.
در آن شب ، تنها پرواز به سوی فرانكفورت متعلق به شركت هواپیمایی klm بود و تا ساعت ۲ بعدازظهر روز بعد هیچ پروازی به فرانكفورت انجام نمی‏شد. سروان در آن شب با بحران و مشكلی غیرمنتظره مواجه شده بود و نمی‏دانست چه كند. از یك طرف جان یك انسان مطرح بود و با یك تصمیم اشتباه ممكن بود به مرگش منجر شود و از طرفی با قوانین و مقررات محدودكننده مواجه بود كه با یك تصمیم اشتباه باید تبعات سنگین آن را می‏پذیرفت. سروان ابتدا به رئیس خود زنگ زد و از او كسب تكلیف كرد. رئیس وی از اینكه سروان در آن وقت شب او را از خواب بیدار كرده بود عصبانی شد و در پاسخ به وی گفت كه طبق مقررات عمل كند و بلافاصله گوشی را گذاشت. سروان صداقت طبق مقررات موجود در سازمان با مسئول رده بالاتر یعنی رئیس گذرنامه مركزی و سپس با رئیس شهربانی وقت و آنگاه با وزارت خارجه تماس گرفت . ولی هیچ موفقیتی به دست نیاورد. وقت به سرعت می‏گذشت و او فشار عصبی شدیدی احساس می‏كرد.
حال اگر شما در موقعیت بحرانی سروان بودید چه تصمیمی اتخاذ می‏كردید؟ و چگونه آن را توجیه می‏نمودید ؟
بحران چیست ؟
در پزشكی وضعیت بحران به وضعیتی اطلاق می‏شود كه ارگانیسم دچار بی‏نظمی شده و به خطر افتاده است. بحران را می‏توان شرائط غیرعادی‏دانست كه در آن مشكلات ناگهانی و پیش‏بینی ناپذیر پدید می‏آید نظیر آتش‏سوزی ، اغتشاش، زلزله، شورش، ورشكستگی، اعتصاب … و سایر مواردی كه به تصمیم‏گیری فوری نیاز دارد و درچنین شرایطی ، ضوابط ، هنجارها و قوانین مرسوم دیگر كارساز نیست.
امروزه با پیچیده شدن محیط و پویائی سریع آن ، هرلحظه امكان بروز یك بحران برای سازمان وجود دارد. در یك موقعیت بحرانی ، فرهنگ سازمان تغییر یافته و به سمت یك فرهنگ خلاق و متغیر گرایش پیدا می‏كند. این امر خود باعث ایجاد فرصت‏هایی جهت حفظ و تداوم حیات سازمان می‏شود. به عنوان مثال بحران مالی آسیای جنوب شرقی در چند سال پیش ، شوك بزرگی را برای اقتصاد این كشورها به همراه داشت ، اما تحقیقات نشان می‏دهد كه این بحران‏ها در عین حال فرصت‏هایی را به همراه داشتند كه منجر به شكوفائی اقتصاد آنان شد.
بنابراین هنگام مواجه با یك وضعیت نمی‏توان مطمئن بود كه وضعیت مذكور یك محدودیت (تهدید) محسوب می‏شود یا یك موقعیت (فرصت). برای مثال گاهی فرصت‏های از دست رفته ، در مراحل بعدی مسائلی را برای سازمان ایجاد می‏كنند ، همچنین گاهی هنگام مواجهه با یك محدودیت ، فرصت‏های جدیدی ایجاد می‏شود. به همین دلیل برخی از مدیران بر این باورند كه در دل هر مسئله، فرصتی نهفته است.
با وقوع بحران ، واكنش‏های روانی متعددی رخ می‏دهد كه عبارتند از : ناباوری ، وحشت ، قبول شكست ، قضاوت‏های غلط ، اقدامات غیرمنتظره ، كوته‏نظری ، هیجان زیاد و مقصر دانستن این و آن.
موارد فوق واكنش‏هایی هستند كه در ابتدای هر بحران از طرف افراد بروز می‏كند و علاوه بر آن ، هرچند كه ممكن است نوع بحران‏ها متفاوت باشند ولی همه آنها نقاط مشتركی دارند :
۱- نیاز به تصمیم‏گیری بدیع دارند.
۲- عدم واكنش سریع معمولاً پیامد نامطلوب دارد.
۳- راه‏حل‏ها محدود هستند.
۴- زمان به نفع تصمیم‏گیران نیست.
۵- تصمیمات غلط ، عواقب وخیم دارند.
۶- شدت گرفتن غیرمنتظره رویدادها وضعیت بحرانی را تشدید می‏كند.
با توجه به مطالب ذكر شده هر مدیر یا مسئول ممكن است با این سؤال مواجه شود كه :
چگونه باید با بحران برخورد كرد ؟
برخورد با بحران از منظر تصمیم‏گیری :
واضح است كه واكنش‏ها و نحوه تصمیم‏گیری افراد به هنگام بحران به چگونگی برداشت آنها از اوضاع وابسته است. طبیعی است كه هرچه برداشت از وضع پیش آمده جدی‏تر باشد و خطر بیشتری برای منافع خود و سازمان احساس كنند به همان میزان وضع را بحرانی می‏كنند.
به قول «چارلز هرمان» در چنین وضعیتی سه عامل نقش زیادی دارند. براساس این سه عامل سناریوهای مختلفی را می‏توان ترسیم كرد :
الف- اینكه وضعی كه پیش آمده منافع خود ،گروه و سازمان را تا چه حد مورد تهدید قرار داده است.
ب- زمان لازم برای عكس العمل چقدر است .(فرصت)
ج- برای سازمان تا چه حد غیرمنتظره بوده است.(غافلگیری)
البته نباید از نظر دور داشت كه امروزه تصمیم سریع مدیران سازمان‏ها ، تأثیر اساسی در موفقیت یا شكست آن سازمان دارد. وقتی كه مدیران با یك وضعیت بحرانی روبرو می‏شوند ، شناخت صحیح مسئله و ارائه راه حل مناسب در زمان معین می‏تواند فرصت‏هایی را برای سازمان بوجود آورد.
روانشناسی برخورد با بحران :
تصمیم‏گیران باید :
۱- برای محدود كردن عواقب سوء بحران و كنترل وضعیت ،تصمیمات فوری اتخاذ كنند ، آنگونه كه «میتنز برگ» می‏گوید : بحران در اثر وقوع ناگهانی و غیرمنتظره حادثه یا اتفاقی بوجود می‏آید كه توجه فوری به آن برای اخذ تصمیمی فوری ضروری است.
۲- اولین كسانی كه قرار است مطالب آنها را بشنوند شناسایی كرده و برای تأثیر بر آنها برنامه خاصی داشته باشند.
۳- روی حل مسئله تمركز كنند و به هیچ وجه تمركز خود را بر روی مسائل غیرواقعی نگذارند.
۴- روی خلاقیت تمركز كنند و آنگاه خواهند دید كه دنیای آنها پر از امكانات نامحدود است.
۵- از حداكثر انرژی خود برای پیدا كردن راه حل استفاده كنند.
«انسوف» در این مورد می‏گوید : در اثر تغییر و تحولاتی ،بقاء و حیات سازمان به مخاطره افتاده است و سازمان برای رهایی از نابودی باید فوق‏العاده تلاش كند.
۶- عصبانی نشوند ، فریاد نكشند یا یك نفر را پیدا نكنند كه گناهان را به گردن او بیندازند.
۷- بحران را به یك فرصت تبدیل كنند.
۸- باید با گروه‏هائی كه اهداف متضاد در حل بحران دارند برخورد كنند.
۹- باید از تفكر نیوتونی استفاده كنند :
الف- باید خود را در معرض موضوع قرار دهند.
ب- ذهنشان باید حساسیت نسبت به موضوع داشته باشد.
ج- ذهن خود را نسبت به موضوع بحران غنی كنند.
سناریوها و حالات مختلف بحران :
۱- وضعیت كاملاً بحرانی : در این وضعیت تهدید شدید ، زمان كوتاه و غافلگیری هست مثل زلزله‏های مخرب یا بحران كره(۱). در این وضعیت هدف‏های عمده به خطر افتاده و تهدیدات اساسی و فرصت برای تصمیم‏گیری نیز بسیار كم است و حادثه پیش‏آمده كاملاً غیرمنتظره بوده و همه را غافلگیر كرده است.
در چنین وضعیتی دیگر نمی‏توان از روش‏های معمول برای نشان دادن عكس‏العمل استفاده كرد. مدیریت در چنین حالتی بیش از هر چیز به تجربه ، مهارت ، سرعت ، هوشمندی، خلاقیت و موقعیت سنجی نیاز دارد. از آنجا كه فرصت كافی برای جمع‏آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات نیست باید هرچه سریعتر با توجه به اطلاعات موجود موضوع ارزیابی و نسبت به آن اقدام شود.
۲- وضعیت نوظهور :
تهدید شدید ، زمان بلند و غافلگیری ، در این وضعیت تهدید شدید است ، بحران پیش آمده هم كاملاً غیرمنتظره می‏باشد ولی فرصت كافی برای تصمیم‏گیری وجود دارد. مثل بحران تركیه/یونان(۲).
بدیهی است كه تصمیم‏گیران باید از این فرصت برای جمع‏آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات و یافتن گزینه مناسب از میان راه‏حل‏های گوناگون به بهترین وجه استفاده كنند.
۳- وضعیت بطئی (كند) و آرام : تهدید ضعیف ، زمان زیاد و غافلگیری ، در این حالت هم تهدید كم است و هم فرصت برای تصمیم‏گیری بسیار زیاد ولی حادثه غیرمترقبه است مثل سقوط خروشچف(۳) از حكومت شوروی سابق.
طبیعی است كه در چنین وضعیتی تصمیم‏گیران فرصت كافی برای جمع‏آوری اطلاعات و بحث و گفتگو دارند، بویژه آنكه چون تهدید هم جدی نیست افراد كمتر دچار اضطراب و دستپاچگی هستند و بهتر می‏توانند تصمیم‏گیری كنند.
۴- وضعیت موردی یا تصادفی : تهدید ضعیف ،زمان كوتاه و غافلگیری ، در این حالت بحران پیش آمده تهدید اساسی بوجود نیاورده است ولی هم غافلگیری شدید است و هم زمان برای تصمیم‏گیری كوتاه ، مثل شورش مجارستان(۴). در چنین حالتی اگر تصمیم‏گیری درست انجام نشود بحران می‏تواند تشدید شده و تهدید زیادی را متوجه تصمیم‏گیران كند. غالباً چون تهدید زیاد نیست تصمیم‏گیران به آن توجه كافی نمی‏كنند در نتیجه بعداً گرفتار می‏شوند.
۵- وضعیت انعكاسی : تهدید شدید ، زمان كوتاه و پیش‏بینی شده. در این وضعیت تهدید شدید است و زمان عكس‏العمل كوتاه ولی غافلگیری وجود ندارد چون از قبل ، وقوع حادثه‏ای قابل پیش‏بینی بوده است. مثل محاصره برلن پایتخت آلمان در روزهای پایانی جنگ جهانی دوم. در چنین حالتی تصمیم‏گیران ‏باید از قبل، خودشان را برای مواجهه با چنین بحرانی آماده كرده باشند تا بتوانند در زمان كوتاه تصمیم‏های لازم را بگیرند.
۶- بحران تعمقی : تهدید شدید ، زمان بلند و پیش‏بینی شده . در این حالت تهدید شدید است ولی زمان كافی برای عكس العمل وجود دارد و هم بحران قابل پیش‏بینی بوده است مثل بحران بیكاری و بحران برلن(۵).
در این وضعیت تصمیم‏گیران هم می‏توانند مقدمات كار را از قبل فراهم كنند تا غافلگیر نشوند و هم فرصت كافی برای جمع‏آوری اطلاعات و بحث و گفت وگو داشته باشند.
۷- وضعیت عادی و روزمره : تهدید ضعیف ، زمان بلند و پیش‏بینی شده . در چنین وضعیتی هم تهدید كم است و هم زمان برای تصمیم‏گیری زیاد است و هم بحران از قبل قابل پیش‏بینی بوده است . مثل عضویت چین كمونیست در سازمان ملل. این وضعیت بحرانی است كه افراد با آن هرچند یكبار درگیر می‏شوند و باید بتوانند طبق روال گذشته با آن مواجه شوند. از آنجا كه این نوع بحران هرچند یكبار تكرار می‏شود معمولاً روش‏های مقابله با آنها از قبل پیدا شده است.
۸- وضعیت اداری و اجرائی :
تهدید ضعیف ، زمان كوتاه و پیش‏بینی شده . در چنین شرایطی تهدید كم است ، زمان عكس‏العمل كوتاه و بحران قابل پیش‏بینی است. مثل درخواست كمك نظامی هندوستان . در این حالت چون تهدید شدید نیست و از قبل هم قابل پیش‏بینی بوده است باید مقدمات كار از قبل فراهم شده باشد تا در فرصت كوتاهی هم كه بحران بوجود آمده است بتوان بهترین تصمیم را گرفت.
پارادایم در بحران :
اما منظور از paradigm – الگو، مدل ، نمونه و بازی در بحران چیست ؟
در اثر بحران ، آینده‏نگری به عنوان یكی از ابزارهای اصلی مدیریت مطرح می‏شود ،پارادایم یكسری از قوانین و مقررات مكتوب و نامكتوب است كه دارای دو رسالت عمده است : یكی آنكه محدودیت‏‎ها را تعریف می‏كند و دیگر آنكه در این محدودیت‏ها چگونه عمل بكنیم تا بتوانیم موفق باشیم.
پس باید آگاه بود كه بازی‏ها عوض شده یا به عبارت دیگر پارادایم‏های جدیدی مطرح می‏شوند كه برای موفقیت باید قوانین و مقررات پارادایم جدید را شناخت (هنر بازی كردن) لذا دیگر نمی‏توان با الگوهای گذشته به تحلیل پارادایم‏های جدید پرداخت.
«پیتر دراكر» در كنار خصوصیات یك مدیر خوب به «آینده‏نگری» اشاره كرده و تأكید می‏كند : «یكی از مهمترین مهارت‏های مدیران در دوران آشوب و بی‏نظمی ، آینده‏نگری است و آن را به دو قسم مطرح می‏كند محتوائی ، یعنی آینده چه چیز است و فرآیندی ،یعنی چگونگی استفاده از این چه چیزها.»
در گذشته مدیران بعد از اتفاق مسئله‏ای یا بعد از بروز مشكل اتخاذ تصمیم و از مدیریت رویداد پیروی می‏كردند و تا حدودی به سمت تشخیص موقعیت نیز حركت می‏كردند. اما امروزه مدیران باید از وقوع هرگونه بحران و مشكلی جلوگیری كنند و به سمت مدیریت آینده‏نگری بروند.
«هنری كیسینجر» (۶)می‏گوید : غیرممكن است كه هفته دیگر ، بحرانی به وقوع بپیوندد چون برنامه من كامل است.
مدیریت در بحران :
با توجه به مطالبی كه گفته شد موضوعی كه در اینجا قابل طرح است چگونگی مدیریت در بحران است.
در هنگام بحران به علت آشفتگی ،ذهن درست كار نمی‏كند و تعقل صورت نمی‏پذیرد لذا احتمال اشتباه بسیار زیاد است و رفتارهای نامناسبی بروز می‏كند كه ممكن است باعث تشدید بحران شود.
در شرائط بحرانی گاهی لازم می‏شود فرد خود را كنترل كند و حتی در مواردی اگر عكس‏العملی نشان ندهد بهتر از تصمیمات شتاب زده و هیجان آلود است. زیرا این عكس‏العمل‏ها وضع را بدتر می‏كند.
با وجود این غالباً شرایط به نحوی است كه فرد را به عمل برمی‏انگیزد و به دلیل رفتارهای غیرعقلائی و رفتارهای نامناسب بحران تشدید می‏شود.
حفظ خویشتنداری و آرامش درتسلط بر اوضاع به هنگام بحران ، نقش مهمی دارد. به این علت مدیریت بحران كاری است مشكل كه به شجاعت و سرعت عمل نیاز دارد.
لازمه تصمیم‏گیری در بحران ، تجربه و مهارت كافی است ولی افزون بر آن ،مدیر باید اعتماد به نفس داشته و بتواند از شم خود استفاده كند.
شكل‏های دیگر آن است كه در وضعیت بحرانی برای تعیین درستی و نادرستی تصمیم ، ضابطه‏ای دردست نیست ، زیرا تنها نتیجه تصمیم است كه درستی یا نادرستی آن را تعیین می‏كند.
اما بد نیست در اینجا و در پایان این مقوله از تصمیم واقعی سروان صداقت در آن شب بحرانی آگاه شوید :
وی پس از آنكه از روسای بالاتر خود ناامید شد برای نجات جان بیمار و نیز جلوگیری از تبعات ---------- مسئله تصمیم گرفت به مسافر بیمار اجازه خروج بدهد ولی از خروج پزشك همراه جلوگیری كند و مراقبت از بیمار را به عهده خدمه هواپیما بگذارد.
او با این تصمیم از بحران و فشار عصبی رها شد و ضمناً تصمیمی گرفت كه بعدها آن را به عنوان یك تصمیم سنجیده و درست در آن شرایط سخت همواره به همكاران خود یادآور می‏شد.
(۱) پس ازشكست ژاپن در جنگ جهانی دوم (۱۹۴۵) كره كه از سال ۱۹۱۰ زیر سلطه آن دولت بود بوسیله آمریكا و شوروی سابق اشغال شد ، جنوب در اشغال آمریكا و شمال در اشغال شوروی قرار گرفت و هركدام دولتی دست نشانده در قسمت خود پدید آوردند. در سال ۱۹۵۰ میان دو كره جنگ درگرفت. قوای كره شمالی با سرعت فراوان پیشروی كرده و نزدیك بود رژیم كره جنوبی را سرنگون كنند ولی ژنرال «مك آرتور» معروف به «فاتح ژاپن» با صدها هزار سرباز آمریكائی توانست در بنادر كره شمالی پیاده شده و قوای كره شمالی را مجبور به عقب‏نشینی كند.
(۲) در بحران تركیه / یونان ، قسمتی از جزیره قبرس توسط نیروهای تركیه و به بهانه حمایت از ترك‏های قبرس اشغال شد.
(۳) خروشچف رهبر شوروی پس از استالین در سال ۱۹۶۴ توسط لئونیدبرژنف و دستیارانش از كار بركنار گردید.
(۴) درسال ۱۹۵۶ به دنبال حملات خروشچف به سیاست‏های استالین ، آشوب‏هایی در مجارستان رخ داد كه منجر به انتخاب مجدد نخست‏وزیر بركنار شده (ایمرناگی) به نخست وزیری شد.
«ایمرناگی» ---------- جدیدی در پیش گرفت و برنامه خروج مجارستان از پیمان ورشو را اعلام كرد. نیروهای شوروی مداخله نموده و «ایمرناگی» را بركنار كردند. وی بعداً اعدام شد.
(۵) در دوران جنگ سرد آلمان به خاطر موقعیت استراتژیكی مهمش كانون برخورد شرق و غرب بود . جنگ پنهان و آشكار جاسوسان دو طرف در «برلن» غوغا می‏كرد و هر روز گروهی در آلمان شرقی به غربی می‏گریختند. برای پایان دادن به این ماجرا كه در سال ۱۹۶۱ دولت آلمان شرقی دست به ساختن دیواری میان دو پاره برلن زد. این دیوار مانع ارتباط برلن شرقی و دیگر قسمت‏های آلمان غربی شد و از بسیاری جهات از گرفتاری‏های حكومت آلمان شرقی كاست. ایجاد دیوار مزبور سرو صدای فراوانی را در رسانه‏های گروهی غرب برانگیخت.
(۶) وزیرخارجه اسبق آمریكا.

این صفحه را در گوگل محبوب کنید

[ارسال شده از: فان پاتوق]

[مشاهده در: www.funpatogh.com]

[تعداد بازديد از اين مطلب: 109]