نويسنده: رضا شفيع‏زاده نظام نظارت و ارزيابى مؤثر، ويژگى‏ها و الزامات

واضح آرشیو وب فارسی:فارس: نويسنده: رضا شفيع‏زاده نظام نظارت و ارزيابى مؤثر، ويژگى‏ها و الزامات
خبرگزاري فارس: در سال‏هاى اخير، راهبردهاى مختلفى براى انجام نظارت و ارزيابى مؤثر استفاده شده كه مناسب است راه هاى اجراى صحيح هر يك از موارد مذكور مورد بررسى قرار گيرد. در اين نوشتار، ويژگى‌ها و مشخصات نظام ارزيابى كارآمد و اثربخش، راهبردها و روش‌هاى اجراى آن ارائه خواهد شد.

چكيده

براساس اصول كلى اعمال مديريت كه عبارت است از برنامه ريزى(1)، سازماندهى(2)، رهبرى(3) و نظارت(4) توجه به كارايى و اثربخشى امر مديريت نظارت و كنترل بيش از پيش مشخص مى‏شود. سازمان ها هميشه نياز به شناخت كاركنان و فرآيند هاى در حال انجام هستند تا براساس آن وضعيت منابع انسانى، سرمايه و اطلاعات خود را بهبود بخشند و به اين ترتيب بر كيفيت توليد و يا ارائه خدمات خود بيافزايند و بتوانند در روند حركت خود تحولات مثبت ايجاد نمايند.
اين امر با بهره گيرى از ابزارها و روش هاى نوين ارزيابى عملكرد مديريت و سازمان ها صورت مى‏گيرد. در اين بين تشويق، آموزش، بهسازى و بعضاً مؤاخذه مديران يا كاركنان با روش هاى صحيح مى‏تواند مؤثر واقع شود. در گذشته ارزيابى ها بيش تر براساس قضاوت هاى شخصى بود ولى در ديدگاه نوين جهت‏گيرى به رشد و توسعه از حالت مچ گيرى تغيير يافته است و مديريت كاراى نظارت به كمك و مشاوره، توجه بيشترى نشان مى‏دهد. در سال‏هاى اخير، راهبردهاى مختلفى براى انجام نظارت و ارزيابى مؤثر استفاده شده است كه مناسب است راه هاى اجراى صحيح هر يك از موارد مذكور مورد بررسى قرار گيرد.در اين نوشتار، ويژگى ها و مشخصات نظام ارزيابى كارآمد و اثربخش، راهبردها و روش هاى اجراى آن ارائه خواهد شد.

مقدمه

بايد دانست كه در امر نظارت و ارزيابى، واژه ها و اصطلاحات مختلف وجود دارد ليكن هدف همه آنها يكى است. از جمله اين اصطلاحات كنترل، نظارت، ارزيابى(5)، بازرسى(6)، ارزشيابى(7) و پايش مى‏باشد. مقوله ارزيابى در دو بعد استفاده از منابع، امكانات و يا منابع انسانى مطرح مى‏شود. برخى معتقدند نظارت فرآيندى است كه عملكردها را اندازه گيرى مى‏كند و هنگامى‏كه درست انجام شود كاركنان، سرپرستان و مديران از آن بهره مند خواهند شد. به عبارت ديگر نظارت كارآمد بررسى نظام‏مند نقاط قوت و ضعف عملكرد فرد مدير يا سازمان، در حدود وظايف و اهداف آن تعريف مى‏شود.
از مهمترين مسائلى كه در برنامه هاى نظارت و كنترل وجود دارد، تعيين معيارهاى شايستگى و سازوكار سنجش آن است. روش هاى تعيين معيار هر كدام فوايد و مضار خاص خود را دارد و هيچ يك به تنهايى نمى‏تواند حد قابل قبولى از كارايى و اثربخشى را نشان دهد. معمولاً ميزان شايستگى از نتايج فعاليت‏هاى انجام شده محرز مى‏گردد ولى بايد به بررسى نحوه انجام فعاليت ها نيز پرداخته شود. اين نگرش مستلزم تلاش و كوشش بيش تر جهت شناخت ميزان توانايى‏ها و فعاليت ها است، به هر حال هر چه وسعت فعاليت هاى يك سازمان بيش تر باشد، روش هاى كنترل و نظارت نيز مى‏بايست كامل‏تر و به روزتر گردد. و از روش هاى مچ گيرانه مانند كنترل شديد حضور و غياب، هزينه ها و نشان دادن نقاط ضعف پرهيز نمود.

كليد واژه‌ها: نظارت ـ ارزيابى عملكرد ـ كارايى ـ اثربخشى ـ شاخص ـ شايستگى ـ كيفيت ـ اختيار ـ مسئووليت

تعريف واژه‏ها:

نظارت: به نظر استونر، نظارت عبارت از فعاليتى منظم است كه ضمن آن نتايج مورد انتظار در قالب استانداردهاى انجام عمليات معين مى‏شود. از نظر وينر نيز نظارت چيزى جز ارسال پيام هايى كه به طور مؤثر رفتار گيرنده پيام را تغيير مى‏دهد نيست. به عبارت ديگر تلاش منظمى است در جهت نيل به اهداف استاندارد، بازخورد اطلاعات، مقايسه با استانداردهاى تعيين شده.

كارايى(8): نسبت ستاده ها به نهاده‏ها، مانند نسبت توليد به نيروى انسانى و ديگر منابع.

اثربخشى(9): ميزان نيل به اهداف تعيين شده مى‏باشد.

شاخص: استفاده از اصولى كه خصوصيات كيفى را در قالب كميت بيان كرده و آنها را قابل بررسى مى‏كند، شاخص نام دارد. شاخص ها از نظريه ها، نگرش ها و يا موقعيت ها ساخته مى‏شوند و معمولاً براى اطمينان از نتيجه گيرى‏ها، بيش از يك شاخص را مورد استفاده قرار مى‏دهند تا احتمال بروز خطا به حداقل برسد.
شايستگى: به توانايى انجام يك فعاليت گفته مى‏شود.
كيفيت: مزيتى در كالا يا خدمات كه موجب رضايت مشترى يا مصرف كننده مى‏شود. در تعريف ديگر، تطابق كالا يا خدمت با مشخصاتى كه برايش تعيين شده است.

اختيار(10): قدرت يا حق دستور دهى، اقدام و تصميم گيرى است. به عبارت ديگر قدرت و نفوذى كه ناشى از دانش، تخصص و يا تجربه است.
مسئوليت(11): فرآيندى كه ضمن آن همه اعضاء سازمان در برابر اختيارات و وظايف محوله بايد پاسخگو باشند.
فرآيند: چرخه اى از فعاليت ها كه شامل ورودى، انجام پردازش، خروجى و حلقه بازخوردى مى‏باشد، يك فرآيند داراى هدف است.
مديريت‏رسى: فرآيندى كه از طريق معيارهاى علمى مديريت، درصدد ارزيابى مديران در دوره‏هاى مشخص زمانى مى‏باشد.

فرآيند نظارت و كنترل:

بايد توجه داشت كه نظارت و كنترل به صورت چرخه‏اى از مراحل مى‏باشد؛ يعنى داراى هدف، فعاليت هاى منظم و بازخورد است. براين اساس دو نوع فرآيند نظارتى پيش‏نگر(12) و پس‏نگر(13) داريم. نظارت پيش نگر با ديد آينده گرا به پيش بينى مسائل آتى از طريق شناسايى علت ها و داده هاى جارى مى‏پردازد و درصدد اصلاح فرآيند و جلوگيرى از انحراف آن برمى‏آيد در حالى كه نظارت پس نگر براساس نتايج حاصل از يك دوره به بررسى، نقاط ضعف و قوت عملكرد برآمده و سعى مى‏كند در دوره بعدى فرآيند اصلاح شده اى را ايجاد نمايد.
حال به ارائه راهكارهاى مختلف براى ايجاد يك سيستم نظارت و كنترل كارا و مؤثر مى‏پردازيم. اين راهكارها به تنهايى مؤثر نبوده و بهره گيرى از تمامى‏آن ها مى‏تواند راهگشا باشد. فرآيند نظارت و كنترل را مى‏توان طى 4 مرحله انجام داد:

1ـ تعيين معيار يا ضابطه كنترل 2ـ سنجش عملكرد در برابر معيارها 3ـ تشخيص انحرافات و تحليل علل آن 4ـ اقدامات اصلاحى

نحوه كيفيت بخشى به فرآيند نظارت و كنترل

يكى از پيش زمينه هاى اصلى براى نيل به كارايى و اثربخشى مديريت، توجه به بحث كيفيت(14) است. كيفيت به تعريف دراكر اين است كه مشترى پس از خريد كالا يا خدمت مجدداً براى آن مراجعه كند. در واقع رضايتمندى مخاطب و رغبت او به پيگيرى خدمت نشان دهنده دانستن كيفيت است. البته در بحث كارآمدى نظارت مى‏توان واژه كيفيت را به اين صورت به كاربرد كه اگر نظام مديريتِ نظارت و كنترل بتواند به نوعى با مخاطب خود (حقيقى يا حقوقى) برخورد نمايد، كه او به اصلاح و تداوم اين نظارت ترغيب شود و از آن گريزى نداشته باشد، آنگاه مى‏توان گفت چنين نظارتى داراى كيفيت است.
براى كيفيت بخشى به نظام مديريت نظارت، مى‏توان از درك نيازهاى نظارتى توسط نظارت كننده، استفاده از گروه هاى كارى كيفيت، تعيين اهداف كيفيت، آگاهى بخشى در كاركنان، تبيين مسئوليت ها و اختيارات، بايگانى منظم و مميزى هاى كيفيت نام برد.بهره‏گيرى از استانداردها از جمله استانداردهاى سرى ايزو نيز مى‏تواند حداقل كيفيت بخشى به مديريت نظارت و كنترل را تضمين نمايد.

شاخص‏ها، كانون مديريت نظارت و كنترل كارا

توجه عميق به شاخص‌ها در شناسايى و درك بهتر نارسايى ها، كمبود ها و در بهبود برنامه از جهت كمى‏و كيفى كمك شايانى مى‏كند. شاخص هاى عملكردى سه نگاه اساسى دارد؛ يكى اين كه به نظام ارزشيابى مدد مى‏رساند، ديگر اين كه، روش حركت و مسير را براى شناخت از كاركرد مديران فراهم مى‏آورد. و سوم خلاء هاى برنامه اى را از طرِيق ارزشيابى مشخص مى‏كند. يك نظام مديريت نظارت كارا معمولاً داراى شاخص ها با ويژگى‏هايى به اين شرح است:

1. به هنگام بودن
2. قابل اطمينان بودن
3. معنى دار بودن
4. هشدار دهندگى
5. پيش بينى كنندگى

مارتين شرلى در پژوهش خود نشان داد كه براى تعيين مديرموفق بايد به شاخص هايى چون: مأموريت و اهداف سازمان، انگيزش، محيط و ارتباطات با ارباب رجوع توجه نمود. دن ويكتوريا نيز در سال 2000، در پژوهشى يافته است كه دو شاخص مهم مؤثر بودن و متعهد بودن رهبرى مى‏تواند سازمان را از وضع نامساعد به وضع بهينه انتقال دهد. در يك نگاه، شاخص هاى كلى نشان دهنده سلامتى يك سازمان از اين قرارند:

الف) شاخص‏هاى ورودى
ب) شاخص‏هاى فرآيندى
ج) شاخص هاى خروجى

در نگاه ديگر دو دسته شاخص كمى‏و كيفى داريم ؛ شاخص هاى كمى‏مانند شاخص هاى هزينه، درآمد، سرمايه و برنامه و شاخص هاى كيفى مانند رضايتمندى، صحت و دقت و....

بررسى مجدد امور

يك روش براى بهبود مؤثر فرآيندها از جمله فرآيند نظارت و كنترل، مهندسى مجددِ ساز و كارهاى سازمانى، ساختارى، وظايف و تشكيلات است. در اين راستا تنظيم برنامه هاى بلند مدت، ميان مدت و كوتاه مدت، توافق نظارت كننده و نظارت شونده بر شاخص هاى ارزيابى، نوسازى تشكيلات سازمانى، شفاف سازى آمارها، طراحى نظام بودجه ريزى ، ايجاد بانك هاى آمار و اطلاعات و اجراى طرح هاى ساماندهى، بسيار مؤثر است. در مهندسى مجدد ساز و كارهاى نظارتى، مى‏توان از روش هاى كاربردى مانند روش بهبود دائمى (كايزن)(15) و تأكيد بر كنترل كيفيت فراگير (TQM)(16) استفاده نمود. ويژگى هاى اصلى اين روش ها عبارتند از:
1ـ كنار هم قرار دادن كاركنان و مديريت براى افزايش كارايى
2ـ حمايت سازمانى از كاركنان توسط مدير در مراحل مختلف تصميم گيرى، هدف گزارى، اجرا و نظارت
3ـ ايجاد فضاى مشاركت كار توأم با فرهنگ مشورت در كليه سطوح سازمانى از سوى مدير
4ـ بهبود و تسهيل در جريان اطلاعات در سازمان با جايگزينى افراد شايسته
5ـ تعيين هزينه هايى كه در نظارت ارزشى افزوده ايجاد مى‏كند و آنها كه ارزش افزوده‏اى ندارند.

الگوى بهينه ارزيابى عملكرد

با در نظر گرفتن شرايط محيطى حاكم در نظارت شوندگان، محدوديت، منابع و فرصت، الگويى از فرآيند نظارت و كنترل ارائه مى‏شود

نهادينه ساز ى فرهنگ خود كنترلى

مى‏گويند تا چيزى را فرد با باطن خود لازم و مؤثر نشمرد به آن رغبتى نشان نمى‏دهد هر چند در ظاهر آن را تأييد نمايد. وقتى يك نظام نظارتى، كارآمد است كه بتواند معيارهاى نظارتى خود را در نظارت شوندگان درونى سازد. ايجاد خودكنترلى(17) علاوه بر فرهنگ سازى نياز به ساختارهاى كنترلى حتى المقدور كوچك و با سلسله مراتب و قوانين و مقررات اندك است به گونه اى كه براى همه كسانى كه تحت نظارت هستند ساده و قابل درك بوده، پيچيده و مبهم نباشد.
نهادينه سازى فرهنگ خود كنترلى، يكى از روش هاى مناسب براى افزايش كارايى مديريت نظارت مى‏باشد. در نهادينه سازى مؤثر بهتر است هر چه بيش تر مخاطبان در تعيين شاخص هاى ارزيابى مشاركت داده شوند. انجام نياز سنجى هاى فراگير بين كاركنان و مديران مورد نظارت در اين مرحله قابل توجه است.
نوع محيط مورد نظارت از نظر دانش فرهنگى، وجاهت قانونى، نوع ساختار ادارى، ارتباطات اجتماعى، سياسى و اقتصادى نيز در ايجاد زمينه هاى نهادينه سازى و خودكنترلى بسيار تأثير دارد. نظام مديريت نظارت و كنترل مى‏بايست در مورد نحوه انجام امور نظارتى متناسب با محيط و فرهنگ جارى نظارت شونده آگاهى كافى داشته باشد.
به عنوان مثال نظارت مؤثر برروى يك بنگاه صادر كننده كالا، نيازمند داشتن آگاهى هاى لازم و اوليه در مورد اهداف، روش ها، كاركردها و نيازهاى آن مى‏باشد. دانستن نرخ تورم در كشور مبدأ و مقصد، نرخ مبادله ارز، وضعيت حمل و نقل بين المللى كالا، تعرفه هاى گمركى از جمله زمينه هاى مورد نياز براى نظارت كنندگان است. در عين حال در هر نظارتى مى‏بايست نوع فرهنگ حاكم بر سيستم مورد نظارت را در نظر داشت. سنت ها، ارزش ها و باورهاى مشترك شاكله هاى فرهنگى را ايجاد مى‏كنند كه هيچ سازمانى از آن مبرا نمى‏شود.

راهكارهاى تقويت فرهنگ خود كنترل

1ـ عدم تمركز و تفويض اختيارات بيش تر
2ـ بازبينى مستمر روش ها
3ـ بهره گيرى از تجارب ساير كشورها
4ـ تشكيل گروه هاى كارى با تجربه و متخصص
5ـ تهيه مقررات لازم براى مبارزه با آسيب ها
6ـ آگاهى رسانى شفاف از مقررات و تصميمات
7ـ تعديل طرح هاى حقوق و دستمزد متناسب با شرايط اقتصادى

اين ها راهكارهايى است كه هم مديريت سازمان هاى نظارت شونده و هم سازمان هاى نظارت كننده بايد به آن توجه داشته باشند. در صورت فقدان چنين راهكارهايى، نرخ آسيب‏هاى ادارى بالا خواهد بود و هر قدر سيستم نظارت پيشرفته باشد به نتايج مطلوب نخواهد رسيد.

نظارت بر مديريت‏ها (مديريت‏رسى)

همان طور كه در بخش حسابدارى، قسمت مافوقى به نام حسابرسى وجود دارد و بر اعمال حسابداران نظارت قانونى و كامل انجام مى‏دهد. در بخش مديريت نيز مى‏توان به تعيين يك نظام ارزيابى مديريت پرداخته شود كه مى‏توان اختصارا نام آن را مديريت‏رسى گذارد. اشكال عمده‏اى كه بر نظارت هاى كنونى بر مديريت ها وجود دارد اين است كه تمركز بيش تر بر روى صرف هزينه ها و امور مالى است در حالى كه مديريت در پرتو شاخص هاى علم مديريت مى‏بايست ارزيابى شود و اين شاخص ها بسيار جامع و فراگير است و از منابع انسانى تا نحوه صرف هزينه ها و بهبود امور را شامل مى‏شود. معيارهايى كه مى‏توان براى مديريت رسى نام برد عبارتند از:
1ـ وضعيت يادگيرى و رشد: يعنى آن مديريت چقدر توانسته ايجاد ارزش كند؟ چقدر ارزش هاى موجود را ارتقاء داده است؟ رغبت سازمان او به فعاليت هاى آتى و اميد به رشد چه ميزان است؟
2ـ فرآيند هاى داخلى: مديريت مورد نظر از ديدگاه كيفيت، كارايى و پاسخگويى به مخاطب در چه وضعيتى است؟ آيا در سطح مورد انتظار كه قبلاً به او ارائه شده مى‏باشد؟ چقدر توانسته به ترغيب مثبت اذهان عمومى‏و مخصوصاً مخاطبان خود نسبت به فعاليت هاى موجود بپردازد؟ آيا ذهنيت مثبتى از آن مديريت وجود دارد؟
3ـ فرآيند هاى ساختارى و سازمانى: انطباق بوروكراسى و ساختار سازمانى با اوضاع محيطى از شرايط اساسى موفقيت مديريت مى‏باشد. نحوه استفاده از گروه هاى كارى و تيم هاى كارى، ميزان تطابق شغل با شاغل، ميزان ارتباط برنامه ها با اهداف اصلى آن مديريت، نحوه ارتباطات رسمى‏و غيررسمى‏از جمله موارد بررسى در اين زمينه است.
4ـ تفكرات علمى‏و دينى مدير: وقتى كه انسانى براى هدايت و اداره امور ديگر انسان ها گمارده مى‏شود ديگر نحوه تفكر او شخصى تلقى نمى‏شود زيرا تحت اين تفكر مى‏خواهد عده‏اى را هدايت كند. يعنى تعيين مسير و نحوه رسيدن به هدف را او تعيين خواهد نمود. در اين زمينه لازم است ناظران به روند فكرى مدير نيز بپردازند. در بعد دينى مى‏توان از طريق شاخص اصلى تقوا به اين ارزيابى پرداخته شود. تقوا يعنى تصميم گيرى مطابق با شرع، رفتار و سيره رسول و ائمه اطهار و طبق قرآن قدرت تشخيص حق از باطل. در بعد علمى‏نيز مى‏توان براساس شاخص هاى فنى، انسانى و ادراكى به ارزيابى مدير پرداخت. مهارت فنى در زمينه بهبود فرآيندها، روش ها و رويه هاى كارى مى‏باشد. مهارت انسانى در زمينه بهبود ارتباطات سازمانى، نحوه نفوذ در آراء كاركنان و رهبرى آن ها مى‏باشد و مهارت ادراكى به قدرت درك مسايل و تصميم به موقع و حل مشكلات برمى‏گردد.
يكى از نقاط كليدى در مديريت رسى اين است كه ارزيابان به نحوه نظارت و سازوكارهاى مدير براى نظارت توجه داشته باشند. اگر مديريتى براى نظارت بر مجموعه خود از نظام مشخصى استفاده ننمايد و مجموعه را به حال خود گذارده باشد، در واقع يكى از قسمت هاى اصلى وظايف خود را انجام نداده است.

اهداف مديريت‏رسى

1ـ بهبود مديريت
2ـ بهبود ارزيابى كيفى
3ـ ارائه پاداش هاى اجرائى مناسب تر
4ـ شناسايى عوامل بالقوه
5ـ ارائه بازخورد بهتر
6ـ كمك به برنامه ريزى نيروى انسانى
7ـ ايجاد ارتباطات مناسب سازمانى

مديريت‏رسى درصدد ارزيابى ميزان عملكرد در يك مدير در حدود نيل به هدفى است كه مدير، مسئووليت آن را عهده‏دار مى‏باشد. حال اين سؤال مطرح مى‏شود كه آن چه هست بايد ارزيابى شود يا آن چيزى كه بايد باشد؟ متأسفانه سيستم هاى ارزيابى نشان دهنده عدم توجه كافى به اين مطلب بوده است. ارزيابى مديريت بايد هم نتيجه عملكرد در انجام اهداف و برنامه‏ها را، و هم عملكرد بعنوان يك مدير را، در انجام وظايف مديريتى ارزيابى نمايد.
اگرچه دست يابى به هدف ها دليل و گواهى بر توانايى مدير است اما اين امر بوسيله ارزيابى مدير به عنوان يك مدير كامل مى‏گردد. هر كس بايد اين واقعيت را بپذيرد كه مديران در هر سطحى داراى وظائف غيرمديريتى نيز مى‏باشند. اين بدين معنى است كه آنان براساس درك و قبول وظائف مديريتى از قبيل برنامه ريزى، سازماندهى، رهبرى و كنترل ارزيابى شوند.فعاليت ارزيابى مديران (مديريت رسى) از چند طريق مى‏تواند انجام شود كه عبارتند از:

1ـ از كاركنان خواسته شود كه مدير خود را ارزيابى نمايند.
2ـ از مدير مافوق خواسته شود كه مدير تحت سرپرستى خود را ارزيابى نمايد.
3ـ از طريق نحوه برخورد مدير با وقايع اضطرارى و حساس، سطح كيفى مديريت او سنجيده شود.
4ـ از مدير هم سطح، خواسته شود كه يك ارزيابى فردى يا گروهى رابراى مدير موردنظرانجام دهند.

شايان ذكر است كه روش ارزيابى افراد مافوق به وسيله كاركنان معمولاً مؤثر نبوده است. به رغم محرمانه بودن ارزيابى آنان، كاركنان تمايلى به پذيرش آن ندارند. در نتيجه در ارزيابى مافوق خود عملاً با شكست مواجه مى‏گردند. در بسيارى موارد مديران مورد احترام كاركنان بوده و انتقاد از او غيرمنطقى، ناخوشايند، بيهوده و دردسرساز تلقى مى‏شود. همچنين تجربه كاربرد ارزيابى از طريق همتاى مدير نيز كاملاً مؤثر نبوده است. اين روش باعث نشر شايعه ارزيابى بر مبناى رابطه و دوستى آنان مى‏شود و نيز مدير همتا اين احساس را دارد كه ارزيابى شونده، روزى ارزياب او خواهد بود.

مديريت‏رسى، رويكرد كيفى به ارزيابى مديران

بعضى سازمان ها اهميت ارزيابى كيفيت يك مدير را دريافته اند. هر چند كه تعداد اين سازمان ها محدود است. براى برخى از اين سازمان ها ارزيابى در زمينه هاى برنامه ريزى، سازماندهى، رهبرى و كنترل، قانع‏كننده مى‏باشد. برخى ديگر ارزيابى مدير را براساس نقش هاى مديريتى از قبيل نقش هاى ارتباطى، اطلاعاتى و تصميم گيرى قرار داده اند و برخى ديگر اين زمينه ها را به دسته هاى ديگر از جمله: »ساماندهى"، "انتصابات شغلى"، "روشن نمودن مسئووليت‏ها و اختيارات كاركنان" و "مأموريت" تقسيم‏بندى مى‏نمايند. اصول و مبانى مديريت در اين جا به عنوان استاندارد تلقى مى‏شود. اگر اين اصول، اساس و پايه قرار داده شود، به همان صورت كه در شرايط و فرهنگ هاى متفاوت و وسيع مديريت مشاهده شده است، مى‏تواند به خدمت گرفته شود. به عنوان مثال در زمينه برنامه‏ريزى يك مدير، مى‏توان سؤال‏هاى زير را طرح كرد:
ـ آيا براى حيطه مديريت خود اهداف طولانى مدت و كوتاه مدت در شرايط متفاوت را كه به طور مثبت در ارتباط با اهداف مديران مافوق و سازمان باشد، تعيين كرده است؟
ـ آيا نقش خط مشى هاى سازمان در تصميم گيرى را مى‏داند كه كاركنان نيز آن را درك كرده اند؟
ـ آيا برنامه ها را به صورت دوره اى كنترل مى‏نمايد ؟
ـ آيا براى انتخاب راه ها به محدوديت ها و شرايط اضطرار در حل مشكل توجه مى‏كند؟ و در زمينه سازماندهى مى‏توان اين سؤالات را مطرح نمود:
ـ آيا براساس نتايج مورد انتظار از كاركنان، تفويض اختيار مى‏كند؟
ـ آيا از تصميم گيرى در زمينه هايى كه به كاركنان تفويض اختيار شده خوددارى مى‏نمايد؟
ـ آيا به طور منظم به كاركنان آموزش مى‏دهد؟
ـ آيا از هماهنگى ميان واحدهاى مختلف تحت مديريت خود اطمينان دارد؟

به طور مشابه در زمينه هاى رهبرى و نظارت آن مدير، نيز مى‏توان سؤالات مناسبى طرح نمود. براى بهتر شدن ارزيابى، لازم است كه از قبل توسط آموزش‏هاى لازم و كافى به ارزيابان ارائه شود.

تنگناهاى مديريت رسى

گستردگى و پراكندگى واحدهاى نظارتى از بعد ساختارى، تنوع وظايف و اهداف در ايجاد يك نگاه واحد به امر نظارت و كنترل در كشور، دشوارى‏هايى ايجاد كرده است. از جمله سازمانها و دستگاه هايى كه در كشور در اين زمينه فعاليت دارند عبارتند از: ديوان عدالت ادارى، سازمان بازرسى كل كشور، ديوان محاسبات عمومى، سازمان مديريت و برنامه، معاونت هزينه وزارت امور اقتصادى، سازمان حسابرسى، وزارت دادگسترى، مؤسسه حسابرسى مفيد راهبر و....
هر چند هر يك از اين سازمان ها داراى اهداف مختص خود بوده و در برخى موارد اهداف متفاوتى را دنبال مى‏كنند ولى برخى مشكلات از قبيل موارد زير مشاهده مى‏گردد:
1ـ عدم پويايى سازمان هاى نظارتى به دليل نبود نظام تبادل اطلاعات بين آنها
2ـ عدم هماهنگى ميان سازمان هاى نظارتى در دسترسى به اهداف
3ـ وجود شكاف بين سازمانهاى نظارتى و دستگاههاى اجرايى
4ـ عدم وجود معيارهاى روشن و مشترك
5ـ تلقى وجود نظارت بازدارنده، غيركارا و دوباره كار
6ـ وجود اختلاف و فقدان اجماع نظر حتى در مباحث اصلى
7ـ حجيم شدن دستگاه هاى نظارتى و در نتيجه كم شدن كارايى آن‏ها

مى‏توان با تجميع و هماهنگى بيشتر بين مسئولان هر يك از دستگاه هاى نظارت كننده فوق به تقويت نقاط قوت نظارتى پرداخت.
براى تقليل ذهنى بودن و ابهام در تشخيص درجه كيفى مدير، بهتر است موارد زير لحاظ شود

الف) ارزيابى نهايى به صورت سالانه بوده و نمونه هايى از نتايج وقايع حساس كه مدير با آن دست و پنجه نرم كرده است، عنوان شده باشد.

ب) هميشه ارزيابى به وسيله مدير مافوق نيز ارائه شود.

ج) ارزيابان مطمئن گردند كه نتيجه فعاليت آن ها و ارزيابى خودشان توسط شخص يا نهاد ذيصلاح، بى‏طرف و غيروابسته به مورد ارزيابى، بررسى خواهد شد و به نتيجه خواهد رسيد.

شناخت محدوديت‌هاى نظارتى

واقع‏گرا نبودن، غيرقابل دسترسى بودن اهداف، عدم وجود معيارهاى مناسب وعدم مشاركت كاركنان در امور مربوط از جمله محدوديت هاى سر راه نظارت مؤثر است. ديگر محدوديت ها عبارتند از:

الف) محدوديت‌هاى ادراكى نظارت‏كننده

اصلى ترين نارسائى ارزيابى در سطح مديران، ذهنى بودن آن است. ذهنى بودن برخى از نقاط كنترل غيرقابل اجتناب است به هر حال هر قدر سيستم نظارت‏كننده نسبت به محدوديت هاى خودآگاهى داشته باشد، ميزان كارايى و اثربخشى او بيشتر خواهد بود. معمولاً سه نوع محدوديت ناشى از مشكلات ادراكى از جانب نظارت‏كنندگان احتمال دارد كه عبارتند از: عدم تمايل به دادن امتياز سطح بالا، تمايل به امتيازدهى حدوسط و تمايل به امتيازدهى سمت پايين

ب) محدوديت نگرشى به نظارت بر مديريت‌ها

غالباً موضوع نظارت بر مديران تنها از زاويه مالى تلقى و مطرح مى‏شود كه در واقع اين طرز تلقى درست نيست. مى‏توان در اين مقدمه از واژه "مديريت‏رسى" مانند "حسابرسى" استفاده نمود. زيرا اگر يك مدير را براساس تشخيص اولويت‏ها، صحت تصميم‏گيرى ها و درستى قضاوت‏هايش ارزيابى كنيم، در آن صورت خيلى بهتر مى‏توانيم نسبت به عملكرد او نظر بدهيم. قبل از هر چيز بايد اعتقاد و باور به صحت عمل و احترام به قوانين را در مديران تقويت نماييم.
محدوديت ديگر، فقدان دامنه مسئوليت ها و اختيارات يك مدير است و تناسب ميان اين دو كه باز هم به آن كمتر عنايت شده است. غالباً با يك نگرش نادرست مجموعه گسترده اى به مدير سپرده مى‏شود، اما اختيارات لازم به او تفويض نمى‏شود، زيرا به عنوان مثال از اين اختيارات توسط مدير مشابهى در گذشته بهره بردارى نادرست شده است.
بى شك با نظر سليقه اى نمى‏توان به يك سيستم كارآمد نظارتى دست يافت. پايبندى به اجراى مقررات بايد تقويت شده و به صورت وظيفه عمومى‏مديريتى تلقى شود.
نگرش دستگاه يا واحد نظارت كننده بايد تقويت كننده فعاليت هاى مثبت شود. اگر مديريت، نظارت خود را ملزم به بازگو كردن حركت هاى روبه رشد و اصولى نكند نخواهد توانست مأموريت خود را به طور كامل انجام دهد. جابجايى زياد و غيرمتعارف مديران سبب مى‏شود مديران با فرهنگ و قوانين حاكم بر كاركرد سازمان جديد آشنايى لازم بدست نياورند و حتى در مواردى نادانسته مرتكب قانون‏شكنى شوند.

ج) محدوديت‌هاى قانونى

نقص در تدوين قوانين، اجراى آن را با دشوارى روبرو مى‏سازد و نشان مى‏دهد كه قوانين موضوعه با واقعيت هاى جامعه سازگارى ندارد. تعدد قوانين از احترام به آن در جامعه مى‏كاهد همانطور كه نبودن روحيه و فرهنگ نظارت اجتماعى برشمار قانون شكنى ها مى‏افزايد.
در برخى قوانين، تنبيه ها آنقدر سخت است كه مدير مى‏داند چنين تنبيه سختى هيچ‏گاه به اجرا نمى‏رسد بنابراين به صلاح اوست كه آن خطاى كوچك را مرتكب شود اما كارش را پيش ببرد. نارسى هايى كه در قانونمندى هاى خشك و بدون انعطاف وجود دارد، موجب مى‏شود كه تأثيرات انگيزشى كه براى تحرك مجموعه لازم است، ايجاد شود.
شناخت مغايرت هاى برخى قوانين با يكديگر نيز بسيار با اهميت است. به عنوان مثال ممكن است در بودجه مصوب مجلس يك شركت بتواند به ميزان معينى دلار هزينه كند اما مدتى پس از ابلاغ بودجه، مقرراتى وضع مى‏شود كه استفاده از بودجه ارزى را محدود يا حتى منتفى مى‏كند. به هر حال دستيابى به اهداف در عين رعايت قوانين و مقررات، صحت كار سيستم نظارت شونده را نشان مى‏دهد.

د. محدوديت ها مرتبط با شايستگى

در صورتى كه انتخاب و ارتقاء مديران در جامعه تابع يك سلسله نظام روشن، منطقى و متناسب با پيچيدگى امور اقتصادى، اجتماعى و تخصصى فعاليت هاى امروز كشور و جهان شود، قطعاً بخش عمده‏اى از نظارت‏ها و ارزشيابى‏هاى مورد نياز به صورت نهايى در آمده و توجه مديريت ارشد كشور بيش تر بر اعمال نظارت‏هاى عالى در جهت بهبود كيفيت فرآيند، سياست گذارى، برنامه ريزى و تحقق اهداف متعالى تر مبذول خواهد گرديد.عمده ترين عوامل مرتبط با شايستگى نيروى انسانى شامل سياست هاى ضعيف پرسنلى، مقاومت در برابر تغيير سازمانى، فقدان رقابت سالم، ابهام در دستورالعمل ها، وجود واحدهاى موازى و عمل فعاليت، كم حوصلگى پرسنل، عدم امنيت شغلى و سطح هزينه زندگى است.

پاسخگويى و سيستم مديريت نظارت و كنترل كارآمد

در واقع پاسخگويى براى يك مديريت نظارتى كارآ، از وظايف اصلى است. با توجه به تأكيد بر پاسخگويى مديريت ها كه در سال 83 توسط مقام معظم رهبرى اشاره شده است، اهميت اين امر بيش تر مشخص مى‏شود. پاسخگويى هر سازمانى بايد مورد سؤال باشد. همه بخش هاى دولت به رهبرى و نهايتاً به مردم پاسخگو هستند. مسأله پاسخگويى زمانى مهم ترين موضوع مطالعات مديريت مؤسسات عمومى‏و نهادهاى قانونى بود كه حتى مسأله مالكيت بعد از آن طرح شد و اكنون نيز نگرانى درباره پاسخگويى به قوت خود باقى است.
مشكلات پاسخگويى موجبات عدم كارايى را پديد مى‏آورد. آهارونى مى‏گويد: "كارآفرينان مؤسسات دولتى را به علت عدم پاسخگويى به مردم، بسيار ديوانسالارانه مى‏دانند." به هر حال مؤسسات دولتى به دليل جدايى مالكيت از كنترل، داراى مشكل پاسخگويى مدير به عنوان نماينده مالكان هستند. مديران بخش عمومى (دولتى) غالباً به عنوان افرادى با ريسك پذيرى اندك، خواستار زندگى آرام، بدون پاداش كافى يا تنبيه شديد تلقى مى‏شوند. بخشى از دليل اين طرز تلقى، ناشى از نبودن اخراج به عنوان تنبيه و كم اهميت بودن شكست چنين سازمانهايى است. در اين بخش مديران مى‏توانند دولت را به خاطر هر كمبودى متهم كنند و سرزنش نمايند. معمولاً سياستمداران و ادارات مركزى مدعى اند كه كنترل كافى وجود ندارد. حال آن كه مديران دستگاه هاى زيرمجموعه ادعا مى‏كنند كه دخالت هاى بسيارى در حوزه اختيارات آنها صورت مى‏گيرد. در اين زمينه و در جهت افزايش كارايى مديريت نظارت و كنترل، به بهبود بيش تر ارتباط با مردم پرداخته شود. استفاده از نظرات عمومى‏مردم هنگام تعارض در پاسخگويى يك سازمان مى‏تواند راهگشاى مناسبى براى ناظر و داور باشد.
سيستم هاى نظارتى بايد توجه داشته باشند كه يكى از وظايف اصلى همه دستگاهها پاسخگويى مستقيم به مردم است و اين در نظرات نوين مديريتى تأييد شده است.

ويژگى هاى نظام مديريت نظارت اثربخشى

لوتانز در مطالعات خود جهت تشريح اثربخشى مديريت نظارتى دو معيار به كار گرفته است:

الف) تحقق اهداف سازمان با استانداردهاى كمى‏و كيفى بالا.

ب) ايجاد رضايت و تعهد كارى در كاركنان.

در سنجش اثربخش، بايد به ابعاد عملكرد بر مبناى ساختار، استراتژى، سيستم هاى موجود، مهارتهاى كاركنان و سبك و لغزشهاى مشترك در سازمان توجه داشت. برخى از اصلى ترين عوامل مؤثر در شناخت اثربخشى يك مديريت نظارت‏كننده عبارتند از:
1ـ شاخص ها براساس اهداف و استراتژى ها باشد.
2ـ عينى و ملموس و قابل پذيرش باشد. (قابل سنجش و قابل حصول باشد)
3ـ از قبل توقعات مورد نظر از سيستم نظارت شونده به او گوشزد شود.
4ـ انتخاب نظارت كنندگان شايسته (داراى دانش و بى طرفى)
5ـ نتايج نظام نظارت و كنترل مشخص باشد و باعث افزايش خلاقيت و توسعه سازمان شود.
6ـ دقت و صحت گزارش دهى
7ـ بموقع بودن گزارش ها و رسيدگى ها
8ـ مبتنى بر هدف و برنامه باشد
9ـ معقول و قابل درك بودن
10ـ مقرون به صرفه باشد.
11ـ كنترل بايد در نقاط استراتژيك انجام شود زيرا نظارت بر كل فعاليت ها ممكن و ضرورى نيست.
12ـ انعطاف پذير باشد يعنى با تغييرات سازمانى تنظيم شود.
13ـ تفاوت هاى محيطى هر سازمان در آن ملحوظ باشد.
14ـ متناسب با پست هاى مختلف سازمانى باشد.
15ـ چرخه تجديد نظر در آن لحاظ شده باشد.
16ـ از پشتوانه سيستم آمار و اطلاعات مفيد بهره مند باشد.

نظارت كارآمد از ديدگاه نهج البلاغه

يكى از راه‏هاى رسيدن به كارآمدى، مخصوصاً در بعد نظارت و كنترل، بهره گيرى از نظرات ارزشمند آيين اسلام است. در اين نوشته تنها به برخى نكات مرتبط با اين بحث كه در سخنان گرانبهاى امام على(ع) آمده است پرداخته مى‏شود. در بررسى كلى اين كتاب ارزشمند آنچه به ذهن خطور مى‏كند موضوع سفارش و اندرز، امر به معروف و نهى از منكر است. اين امر نشان مى‏دهد كه هر قدر نظارت كنندگان، نظارت شوندگان را به انجام عمل نيك و بازداشتن از اعمال ناپسند وادارند احتمال به وقوع پيوستن تخلف كمتر خواهد شد، البته خود نظارت كنندگان نيز هم از سوى نظارت شونده و هم از سوى ديگر مراجع ديگر مى‏بايست ارزيابى شوند.

شاخص هاى مديريت رسى از ديدگاه امام على(ع)
1ـ عدالت و عدالت ورزى
2ـ شايسته سالارى
3ـ تجربه گرايى
4ـ ضابطه مندى و قانون گرايى
5ـ مسئوليت شناسى و امانت دارى
6ـ نظارت و كنترل
7ـ الگو بودن و ساده زيستى
8ـ كفاف و پرهيز از اسراف
مزيت اصلى اعمال چنين روشى، افزايش آگاهى نسبت به راه درست، شناخت بهتر خطا، همه گيرشدن اصلاح و بازداشتن از انحراف مى‏باشد. به طور كلى از كتاب نهج البلاغه موارد مرتبطى با مديريت نظارت و كنترل مشخص مى‏شود. از جمله موارد ذيل:
1ـ معيار و شاخص قرآن است (خطبه 125)
2ـ عيب‏جويى كردن، كارا نيست (خطبه 142)
3ـ تقوا معيار كارگزاران است (سفارش 157)
4ـ وجود اعتماد لازم است (سفارش 25)
5ـ عدم اختلاف بين گفتار و كردار (پيمان 26)
6ـ انجام كنترل هاى نامحسوس

كارآمدترشدن نظارت با بهره از بيانات مقام معظم رهبرى

در اين راستا و براساس سخنان ارزشمند ايشان مى‏توان معيارهاى ذيل را براى ارزيابى مؤثر مديريت‏ها، استخراج نمود:
1ـ اغتنام فرصت‌ها
2ـ انتخاب عناصر كاردان
3ـ نظارت دائم و دقيق بر مجموعه
4ـ تمركز بر مسايل مهم از جمله اشتغال، پيوند صنعت و دانشگاه، خودكفايى
5ـ جلوگيرى از طول كشيدن طرح ها
6ـ پرهيز از اشرافى گرى مسؤولان
7ـ پرهيز از گفتارهاى تشنج آفرين
8ـ عدم تبديل دستگاه هاى دولتى به محل فعاليت هاى حزبى
9ـ ايجاد هماهنگى بين دستگاه ها
10ـ پاسخگويى به معناى استدلال قانع كننده

نتيجه:

مديريت نظارت و كنترل به عنوان يكى از نظام هاى مهم مديريتى مى‏بايست با تغييرات محيطى همسو باشد. آنچه كه در يك محيط نظارتى كارا به چشم مى‏خورد، وجود نفع و فايده بيش تر از هزينه آن، مرزهاى مشخص و روشن نظارتى، شاخص هاى منطقى، پويايى و فرهنگ شناسى مى‏باشد. موفقيت و مطلوبيت هر نظام منوط به وجود خواص و ويژگى هاى مطلوب در اجزاء آن مى‏باشد. اجزاء اصلى نظام ارزيابى مشتمل برمعيارها، شاخص ها، روش ها، موقعيت زمانى و مكانى و اهداف است. وجود ويژگى هايى از جمله رعايت موارد قانونى در روش‏هاى انجام نظارت و ارزيابى، ايجاد محتوى و مستندسازى و ثبت و ضبط سوابق، مهارت و تخصص ارزيابان، باعث افزايش كارايى اين سيستم خواهد شد. برآيند مهم از كاركردهاى چنين سيستمى، تغيير سمت و سو ارزيابى از قضاوت و امتيازدهى براساس ديدگاه سلسله مراتبى (از بالا به پايين) به كمك، مشاوره و ارائه خدمات به ارزيابى شونده به منظور بهبود توانايى مى‏باشد و در اين حالت نظارت كنندگان به عنوان مربيان شناخته مى‏شوند كه به دنبال بهبود توانايى ارزيابى شوندگان هستند. اين ديدگاه تعامل مؤثر در سازمان را فراهم مى‏كند كه اين تعامل مؤثر به نو به خود تحقق اهداف سازمانى را تسهيل مى‏نمايد.

پيشنهاد

اعمال سيستم نظارتى مؤثر نيازمند مديران باتجربه، مسئووليت‏پذير و متخصص است. آموزش حين خدمت مديران و انتصاب افراد شايسته بامهارت و دانش كافى در اين زمينه لازم به نظر مى‏رسد. مقدمترين فعاليت يك سيستم نظارت نيز تعيين اهداف مى‏باشد. بنابراين مى‏بايست در ابتدا به تعيين اهداف اصلى و فرعى پرداخته شود و حيطه نفوذ هر يك از فعاليت هاى نظارتى در هر دستگاه مشخص گردد.
هميشه اين خطر وجود دارد كه نظارت‏كنندگان، روش‌هاى نظارتى را بدون درك آنها، انتخاب نمايند. هيچ گونه از روش هاى ارزيابى مديريت به خودى خود كافى نيست. آنها نياز به رهبرى، كاربرد هوشمندانه و چندگانه، استعداد و صبر و حوصله دارد.
هيچ شك و شبه اى نمى‏باشد كه اگر ما بخواهيم در يك مؤسسه، مديران با صلاحيت داشته باشيم لازم است كه از ابتداى انتخاب، مدير از سوى ارزيابان، صحيح، كارا و تأييد شده باشد.

فهرست منابع:
1ـ بيانات رهبر انقلاب در ديدار مسؤولان نظام، اطلاعات، 15/9/79، ش 22077
2ـ تسليمى، محمد سعيد، مديريت تحول سازمانى، چاپ اول، نشر سمت، تهران 1380
3ـ رابينز، استيفن پى، مديريت رفتار سازمانى، چاپ اول، انتشارات سمت، تهران 1377
4ـ رونق، يوسف، مطالعه كار و استاندارد شغل، مؤسسه عالى پژوهش مديريت و برنامه ريزى، تهران 1380
5ـ رهنورد، فرج اله، آشنايى با نظام پذيرش پيشنهادها، چاپ دوم، مركز آموزش مديريت دولتى، تهران 1378
6ـ رهنورد، فرج اله، آشنايى با نظام پذيرش پيشنهادها، چاپ دوم، مركزآموزشى مديريت دولتى، تهران 1378
7ـ زاهدى، الوانى و فقيهى، فرهنگ جامع مديريت، چاپ اول، دانشگاه علامه طباطبايى، تهران 1376 )نامه 5، 53، خطبه 200، نامه 21 )
8ـ سلطانى، ايرج، مديريت عملكرد بسترساز پرورش منابع انسانى، چاپ اول، اركان، اصفهان 1381
9ـ نهج البلاغه، ترجمه ناصر احمدزاده، چاپ اول، نشر اشرفى، تهران 1379
10ـ محمدى رى شهرى، محمد، رهبرى در اسلام، چاپ اول، دارالحديث، قم، 1375
11ـ هيوز، اوئن، مديريت دولتى نوين، نگرش راهبردى سيرانديشه ها، ترجمه الوانى، خليلى و معمارزاده، چاپ سوم مرواريد، تهران، 1380
Alexander, Filinkor, Risk Analysis, chapman & Hall, London, 4002
Cherl simrell king & others, Towad Authentic Participation in public Adminstration, Public Administration Review, Now, vol 58, Jul 1993
F. Casio, Managing Human resources, Productivity, Quality of work life, Profits, 4th ed, MCGrawـHill, 1995
Easterby, Mark, Evaluating Management , development, Aldershot, Hamshire, Gower, 4991
lorange, peter, strategic planning and control, cambridge, Mass
Black well Business, 3991
Zink, k.J , succesful TQM & Total Quality Mangement, Hamshire, Gower 7991

پاورقى‏ها:
------------------------
1ـ Planning
2ـ organizing
3ـ leader ship
4ـ control
5ـ Appraizing
6ـ Inspection
7ـ Evaluating
8ـ Efficiency
9ـ Effectiveness
10ـ Authority
11ـ Responsibility
12ـ Forward contrd
13ـ Backforward control
14ـ Quality
15ـ Kaizen
16ـ Total Quality Management
17ـ Self controling
.....................................................................
منبع: مجموعه مقالات سومين همايش نظارت كارآمد
شنبه 22 تير 1387

این صفحه را در گوگل محبوب کنید

[ارسال شده از: فارس]

[مشاهده در: www.farsnews.com]

[تعداد بازديد از اين مطلب: 201]