تاريخچه انيميشن در ايران

واضح آرشیو وب فارسی:سایت ریسک: دل تنگم22-09-2008, 04:41 AMدر دهه 30، خيابان‌هاي تهران با نئون آشنا شده و شب‌هاي تهران با نورهاي رنگين آذين مي‌شوند و نقش‌هايي از رنگ‌هاي تند نئون بر در و ديوار مي‌نشينند http://hamshahrionline.ir/images/upload/news/posc/8609/26-2-0919-as.jpg و بر سر در سينماها و بر فراز بام‌هاي بلند شهر، حركتي از نورهاي تند، تماشاچي را به سينماها و مشتري‌ها را به خريد كالا فرامي‌خواند. لاله‌زار مركز تجمع اين بازي‌هاي نور مي‌شود، از ساده‌ترين نقش‌هاي هندسي متحرك گرفته تا نمايش صحنه‌هاي كامل‌تر، مانند راه رفتن و غيره. در دهه 40 باز هم نئون‌هاي رنگين متحرك، شب‌ها را از سكوت و سكون به هياهوي رنگارنگ بازي نور مي‌برند. تعبيه هر نئون بر بامي يا سردري، شروع واقعي نقاشي متحرك در ايران است. حال، نقاشي به جاي آن كه بر كاغذ و طلق نقش ببندد، بر بوم‌هاي فلزي مي‌نشيند و قلم و رنگ، همان لامپ‌هاي جيوه و تنگستن و نئون است. باز هم خطاي باصره است و قريب به 8 تا 12 تصوير رنگي در هر ثانيه كه چشم را مي‌فريبد. طراحان نئون را در جست‌وجوي ديگري بايد شناخت و اين در مقالي مفصل و مستقل مي‌گنجد. نام‌آشنا و معتبري مانند مرتضي مميز با چند طرح نئون از جمله نوشيدن كانادادراي بر بام بنايي در ميدان فردوسي، در صدر پيشكسوتان گرافيك، تبليغات و نقاشي متحرك مي‌درخشد. سال‌هاي 1340-1335 اداره كل فرهنگ و هنرهاي زيبا (كه بعدا وزارت فرهنگ و هنر و امروزه وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامي است)، جايي كه كارگاه سراميك، قالي بافي، مينياتورسازي و غيره داير بود و ادعاي حمايت از هنرهاي ملي را داشت، آرزوهاي دور و دراز و مرارت‌هاي تمام نشدني و آزمون و شكست جواناني چند، كه در پي تشكلي هنري بودند، منجر به تاسيس دفتري شد كه قرار بود كارخانه رويا‌سازي كشور شود كه نشد. اين گروه متشكل بود از: اسفنديار احمديه (نقاش كارگاه سراميك)، جعفر تجارتچي (افسر نيروي هوايي و كاريكاتوريست)، پرويز اصانلو (فيلمبردار دوره ديده و كارگردان)، پطروس پاليان اسدالله كفافي كه هر پنج نفر از مؤسسان بخش انيميشن وزارت فرهنگ و هنر بودند. Rebecca27-10-2008, 01:29 AMhttp://aftab.ir/articles/art_culture/cinema/images/ae7dd 9202cb 38c8594742ec23135f400.jpg اگر بپذیریم که سینمای انیمیشن ملی ما یک «هنر- رسانه- صنعت» است که می‌بایستی رسالت خود را در دو وجه «هنر» و «صنعت» به عنوان یک رسانه جهانی و با هدف استفاده از یک فرصت برای ملتی با فرهنگ غنی پی‌گیرد، یک سازمان قوی لازم است. سازمانی که تمامی اهداف و نیازها را پاسخگو باشد و به مخاطب داخلی و خارجی به عنوان مصرف‌کنند توجه خاص داشته و سازو کارهای مناسب را انتخاب نماید، از کلیه‌ی فرصت‌های معطوف به نیازها واهداف استفاده و تحدیدات شامل بر آن را از پیش روی بردارد. این نیازها شامل بر نیازهای فرهنگی، هویتی، علمی، فنی، هنری، اقتصادی و تجاری است. این هنر- صنعتی که بر آورنده‌ی نیازها و توقعات داخلی و خارجی در سطح ملی، منطقه‌ای و جهانی بوده و ضمن تعامل و تبادل فرهنگی و اقتصادی با جهان، بازارهای هدف را در در این دو مقوله از طریق تولید انبوه و استاندارد تغذیه نماید. مقاله‌ی موجود سعی بر آن دارد تا راه رسیدن به سازمانی را که توانایی انجام این تعهدات را داشته باشد، معرفی نماید و با پیشنهاد راهکارهایی شرایط تحقق هدف نهایی، که همانا داشتن سینمای انیمیشن ملی برگرفته از هنر ملی کشورمان است، ارائه دهد. ● اصل تغییر و تحول دنیای امروز، دنیایی پیچیده و کاملاً تحول‌گر است. تغییرات دایماً بر سر ما فرود می‌آید و می‌بایستی آمادگی لازم برای مقابله با آن را در خود ایجاد نماییم. عصر حاضر، زمان تحولات شگرف است و می‌بایستی با نوآوری و خلاقیت و تمرکز لازم به مقابله با رقیبان بپردازیم. در اینده تنها آنانی «بقا» دارند که انعطاف‌پذیر بوده و قدرت انطباق با محیط تغییر یابنده خود را داشته و با تشخیص مشکلات قادر به تغییر لازم باشند. کسب قدرت در گرو تغییرات است، تغییراتی که در واکنش به تحولات اطراف‌مان رخ می‌دهد. می‌بایستی تعریف تازه‌ای از بازار، ابزار تولید، منابع انسانی، مالی و فنی ارایه دهیم، جهانی‌تر فکر کنیم و تمایل به جهانی شدن را در خود تقویت کنیم بدون آن که اجازه دهیم تعیین جهت براساس تکنولوژی صورت پذیرد، زیرا هر تکنولوژی جدیدی بر هم زننده‌ی نظم و سنت گذشته است و بی‌توجهی به آن، گسست و یا تأخیری فرهنگی در جامعه ایجاد می‌نماید که در نهایت به عدم تعادل انجامیده و بر فرهنگ و اقتصاد کشور هزینه‌هایی را تحمیل می‌کند. ● فرآیند تغییر «کرت لوین»۱ نخستین پژوهش‌گری بود که به بحث تغییر پرداخت و مفاهیم انجمادزدایی۲، تغییر۳ و تثبیت۴ در فرایند تغییر را مطرح نمود این فرایند اساس «مهندسی مجدد» است که در اهداف، ساختار، انسان و تکنولوژی رخ داده وباعث توسعه و ارایه‌ی افقی روشن می‌شود. فرایند سه مرحله‌ای تغییر با کنار نهادن شیوه‌های کهنه و رهایی از جمود باورها، دانسته‌ها و نگرش‌های جاری شروع می‌شود و با جذب نگرش‌ها و رفتار جدید به معرفی فرآیندی جدید و پس از اصلاح شرایط، به تثبیت تعادل در وضعیتی جدید می‌پردازد. روش‌های متداول افزایش تولید (منطقی کردن فرایندها و استفاده از تکنولوژی) نتوانسته خواسته‌های سازمان‌ها و شرکت‌ها را برآورده کند. به خصوص سرمایه‌گذاری‌های سنگین در تکنولوژی، زیرا تنها توجه به ماشینی کردن روش‌های قدیمی جهت تولید مورد توجه بوده است. آن‌ها فرایندهای موجود را دست نخورده رها می‌کنند و از رایانه‌ها، به آسانی، برای سرعت بخشیدن به این فرآیندها استفاده می‌کنند. لیکن تسریع در این فرآیندها نمی‌تواند کمبودها و نقص‌های اجرایی مهم فرآیند را مورد توجه قرار دهد. ● مهندسی مجدد پیش از ظهور تکنولوژی‌های جدید از جمله حضور رایانه‌ها و نرم‌افزارهای همه کاره، بسیاری از سازمان‌های تولید به بلوغ نسبی در شرایط معمول خود رسیده بودند و با توجه به تغییرات ایجاد شده و با استفاده از ابتکار و نوآوری از طریق راهکارهای جدید، امکان توسعه در کیفیت و تولید را مهیا نموده‌اند (گرچه در این زمینه هم نمی‌توانیم عنوان کنیم که قبل از حضور تکنولوژی‌های جدید، کشور ما در زمینه‌ی انیمیشن به این بلوغ رسیده بود) که اگر این چنین نکرده و وارد جو رقابتی جدید شده باشند مسلماً نابود شده‌اند. در این شرایط زمان آن رسیده که در زمینه‌ی نرم‌افزاری و سخت‌افزاری به جای اصلاح فرآیندهای سنتی و کهنه آنچه را که داریم نابود سازیم و «طرحی نو در اندازیم» و کار را از بنیان شروع کنیم، قبل از آن که خود نابود شویم. یعنی آن که با «طراحی مجدد» و با استفاده از تکنولوژی جدید فرآیندهای تولید خود را با افزایش کیفیت و به منظور توسعه عملکرد گسترش دهیم. «مهندسی مجدد» قصد آن دارد که در زمینه‌ی چگونگی سازماندهی و هدایت کسب و کار و تجارت، کار روی تمامی مقررات و قوانین کهنه و سنتی را از نو شروع کند. این عمل باعث می‌شود که «خانه تکانی» کنیم، بخشی از این مقررات و قوانین را به رسمیت بشناسیم و بخشی را هم دور بیندازیم و سپس راه‌های ذهنی جدیدی را برای انجام امور بیندیشیم. در نتیجه‌ی فرآیندهای از نو طراحی شده‌مان است که مقررات و قوانین جدیدی که با زمان ما تناسب دارند، به ظهور می‌رسند و فقط در این صورت است که می‌توانیم امیدوار باشیم. (به نقل از مایکل همر۵) در گذشته فرآیندهای کارآمدی را طراحی نکرده‌ایم، بسیاری از روش‌های تولید و بازرگانی از پیش طراحی شده نبود و اثربخش نشده. نشانه‌ی بارز آن، عقب ماندگی ما در بازار تولید و بازرگانی است. نهادینه کردن رویدادهای بی‌برنامه و اتفاقی و حرمت گذاشتن بر امور موقتی غلط است. اغلب فرآیندهای موجود ما از گذشته به یادگار مانده، به پیش از حضور تکنولوژی‌های جدید، نرم‌افزارها و سخت‌افزارهای نوین. گرچه، اطلاعات فراوانی داریم لیکن از همان روش‌های قدیمی استفاده می‌کنیم. در این شرایط «مهندسی مجدد» تنها نقطه‌ای امید برای بریدن از فرآیندهای کهنه و قدیمی است که ما را تهدید به سقوط مهلک‌تری در آینده می‌کند. رقبای ژاپنی، کره‌ای، کانادایی و جدیداً چینی و سنگاپوری و ... با حضور و وجود کارآفرینان جوان ثابت کرده و می‌کنند که سطوح به مراتب مناسب‌تری از عملکرد فرآیند، ممکن و عملی است. آن‌ها فرآورده‌های جدید را با سرعت بیشتر طراحی و از دارایی‌های خود بهتر استفاده می‌کنند و جواب مخاطب خود را سریع‌تر می‌دهند و این برابر است با تولید سریع‌تر، هزینه‌ی کمتر و جلب مخاطب وسیع‌تر که ثمره‌ی آن از ابعاد فرهنگی نیز قابل بررسی است که در این مقاله مجال آن نیست. ● مسیر تحول در قلب «مهندسی مجدد»، ایده ی تفکر، بریدن از قواعد کهنه و منسوخ است. آرایش صندلی‌های عرشه‌ی کشتی که در حال غرق شدن است چه سودی دارد. بایستی به فکر نجات بود! باید هر چیزی را که باعث افت بهره‌وری شده دور بریزیم. فرآیندهای تولید و ساختارهای کسب و کار ما کهنه، منسوخ و غیر قابل رقابت در دنیای جدید است. از مکانیزم‌های پیچیده‌ای در تولید استفاده می‌کنیم و محصولی تولید می‌کنیم که نه مخاطب داخلی را راضی می کند و نه قابلیت تجاری و بازرگانی دارد، تنها تولید می‌کنیم و تولیدات نامرغوب خود را راهی آرشیوها یا رسانه‌هایی می‌کنیم که به کیفیت بی‌توجه‌اند و تنها به پر کردن زمان می‌اندیشند. مدیرانی را به هدایت برمی‌گزینیم که فی‌البداهه انتخاب شده و آنان نیز راهکاری را در پیش می‌گیرند که بخش مهم آن معطوف به حفظ شرایط موجود است و هنرمندان و تولید کنندگان نیز به تبع چالش‌های جدید کارهای‌شان را تعدیل می‌کنند. مدیریت ضعیف و بینش استراتژیک نامناسب بلای جان انیمیشن ملی است. تنها راه کسب اطمینان از برنامه‌ی «مهندسی مجدد» آن است که «گروهی» تشکیل دهیم که هر یک از اعضای آن نماینده‌ای از خانواده‌ی بزرگ «انیمیشن ملی» هستند که می‌بایستی مورد تجدید مهندسی و اصلاح ساختار قرار گیرند. این گروه می‌بایستی آن‌قدر فرآیند موجود را مورد تجزیه و تحلیل‌های دقیق و بررسی قرار دهد که ماهیت فرآیند را بفهمد و بداند که این فرآیند قصد و سعی دارد که چه چیزی را محقق کند. باید بداند که چگونه می‌توان موجب ایجاد «ارزش افزودن» شد و راهکارهای جدید برای دستیابی به نتیجه مطلوب کدامند؟! قصد «مهندسی مجدد» دستیابی به سطوح بالاتری از توسعه و پیشرفت در امور است. از «عقل متعارف» پرهیز می‌کند و از تکنولوژی، نه برای اتوماسیون (خودکار کردن) فرآیندهای موجود، بلکه برای ایجاد فرآیندهای جدید، استفاده می‌کند. تجربه و تحلیل‌های صورت پذیرفته از جانب «گروه»، اهداف استراتژیک را مشخص می‌نماید. آن که در کجا هستیم؟! چه می‌کنیم؟ ! و دیدگاه ما نسبت به آینده چیست؟ باعث می‌گردد نسبت به «تبیین مأموریت» در نظام و سازمان جدید اقدامی مؤثر صورت پذیرد و با هدف‌گذاری لازم «تعیین اهداف» این حرکت را پی بگیریم و سپس «استراتژی‌های» لازم در جهت رسیدن به اهداف را تعیین کنیم. تمامی این مراحل در صورتی به شکل مطلوب صورت می‌پذیرد که شناخت لازم و کافی از شرایط موجود و «ویژن» (چشم‌انداز) لازم جهت آینده مشخص و ملموس باشد. پس از آن می‌توانیم با «سازماندهی» لازم نسبت به «تعیین ساختار» جدید اقدام نماییم ساختاری که با توجه به «منابع انسانی و مادی» در جهت آموزش و سپس جذب نیروی انسانی متخصص فنی و مدیریتی با نگاهی منصفانه عمل کند. نقش مهم آموزش و لزوم توجه به آن‌چه از نگاه ساختاری و چه از نگاه اجرایی مهم است، به واقع مؤلفه‌ی اصلی در انطباق با تحول فن‌آوری عامل انسانی است که می‌بایستی شرایط حضور در رقابت دنیای حاضر را از مناظر مختلف داشته باشد. توزیع منابع مالی به شکلی منصفانه در این فرآیند بسیار مهم و اساسی است که سازمان‌های متولی می‌بایستی توجه لازم را به آن داشته باشند و استراتژی‌‌های جدید نسبت به آن واکنشی مطلوب نشان دهند. آموزش‌های تخصصی، ایجاد امنیت شغلی و حرفه‌ای و نیاز به تکنسین از مهم‌ترین سرفصل‌هایی است که می‌بایستی به آن توجه کرد. در بُعد «تکنولوژی» مهم‌ترین عامل «انتخاب و تعیین تکنولوژی» است که هدف اصلی آن «بالا بردن کمیت و کیفیت»، «مقابله با رقبا» و «برطرف کردن شکاف تکنولوژی» موجود است. عالمان هنر مدیریت معتقدند که «سرعت دگرگونی‌های محیط زندگی انسان و ناتوانایی وی در تطبیق هم‌زمان خود با این دگرگونی‌ها باعث «ضربه‌ی آینده۶» می‌شود. ««برنارد شاو» معتقد است« افراد منطقی سعی می‌کنند که خود را با محیط وفق دهند و افراد غیر منطقی در تلاش هستند که محیط را با خود هماهنگ سازند. بنابراین پیشرفت و ترقی پی‌آمد سعی و تلاش افراد غیر منطقی۷ است و به طور معمول نخبگان رفتاری غیر معمول دارند و بعضاً رفتار آن‌ها منطقی به نظر نمی‌رسد اینان دارای توان، خلاقی، ابداع و نوآوری هستند.» فرید فرخنده کیش پیلبان انیمیشن سایت ما را در گوگل محبوب کنید با کلیک روی دکمه ای که در سمت چپ این منو با عنوان +1 قرار داده شده شما به این سایت مهر تأیید میزنید و به دوستانتان در صفحه جستجوی گوگل دیدن این سایت را پیشنهاد میکنید که این امر خود باعث افزایش رتبه سایت در گوگل میشود

این صفحه را در گوگل محبوب کنید

[ارسال شده از: سایت ریسک]

[مشاهده در: www.ri3k.eu]

[تعداد بازديد از اين مطلب: 554]