استقرار مدیریت دانش به سبک ناسا به زبان مدیر ارشد دانش

ادوارد دبلیو. راجرز مدیر ارشد دانش در مرکز پرواز فضایی گدارد است. او در ماه مه سال ۲۰۰۳ به عنوان معمار ارشد دانش این مرکز به ناسا پیوست و ابتدا در مدیریت ایمنی و تضمین مأموریت و سپس در دفتر موفقیت مأموریت مشغول به کار شد. او در سال ۲۰۰۶ به عنوان مدیر ارشد دانش منصوب شد و پس از آن به خدمت مدیر مرکز درآمد.

در ادامه این نوشته به بیان الزاماتی برای شناخت و استقرار مدیریت دانش می پردازیم که در سال 2013، توسط راجرز مستند شده است:

سفر مدیریت دانش:

کارکنان ناسا روی ماموریت‌های پیچیده و پرمشغله کار می‌کنند، بنابراین یافتن راهکارهایی برای مدیریت دانش که در برنامه‌های کاری فشرده آن‌ها جای بگیرد، موضوعی کلیدی است.

در ۱۳ می ۲۰۰۳، من به عنوان «معمار مدیریت دانش» مرکز، کار خود را در مرکز پرواز فضایی گودارد(NASA’s Goddard Space Flight Center) آغاز کردم. حالا با نگاهی به گذشته بعد از ده سال کار در آنجا، سعی خواهم کرد خلاصه کنم که چرا مدیریت دانش با موفقیت در گودارد به کار گرفته شد. بدیهی است، این فرآیند به اندازهٔ این تحلیل گذشته‌نگر، منظم و مرتب نبود؛ بلکه بیشتر سفری برای کشف بود که با چند اصل، راهنمای اساسی برای کمک به من در مسیر درست، همراه بود.

درک نیازهای سازمان، کلید موفقیت

اولین چیزی که متوجه شدم این بود که مدیریت دانش برای کارکنان شایسته و پرمشغله گودارد – بیش از سه هزار کارمند رسمی دولتی و شش هزار پیمانکار در محل – به عنوان یک مد زودگذر یا اتلاف وقت تلقی می‌شد، مگر اینکه کاری که انجام می‌دادم، به طور واضح با نیازهای واقعی سازمان، مطابقت داشته و با روش کار آن، سازگار باشد.

کار خود را با تفکر در مورد ماهیت فعالیت‌های گودارد آغاز کردم. آنچه ما به طور مکرر به عنوان یک کسب‌وکار "تولید" می‌کنیم، یک ماموریت خاص نیست، بلکه شکل‌گیری و اجرای یک پروژه است. از آنجایی که هر تیم پروژه، وظیفه و ماموریت متفاوتی دارد، افراد تمایل داشتند فکر کنند: «ما هرگز یک کار را دو بار انجام نمی‌دهیم. از آن‌جایی که ماموریت همیشه منحصر به فرد است، درس‌ها کاربردی ندارند.» اما کاری که بارها و بارها انجام می‌دهیم، تشکیل تیمی برای انجام یک ماموریت است. بنابراین، این موضوع نشان می‌داد که تمرکز مدیریت دانش باید بر چه چیزی باشد.

بسیاری از درس‌هایی که باید می‌آموختیم، به نحوه مدیریت آن تیم‌ها، به همان اندازه یا حتی بیشتر از فناوری یا طراحی یک ماموریت خاص، مرتبط بود.

برای اینکه مدیریت دانش مفید باشد، باید به مسائل مربوط به مدیریت پروژه‌های ما بپردازد، نه فقط انتقال داده‌های آزمایش و شکست در سطح فنی.

یک واقعیت از زندگی کاری بلافاصله آشکار شد: افراد باهوش، تصمیمات منطقی در مورد نحوه گذراندن زمان خود می‌گیرند. آن‌ها به ندرت ارزش جلسات و رویدادهای مدیریتی را که برای استخراج دانش از آن‌ها طراحی شده‌اند، درک می‌کنند. از سوی دیگر، آن‌ها ارزش بالایی برای تبادل دانش بین همکاران قائل هستند.

تفاوت اساسی این است که آیا افراد، جلسه را با دانش بیشتر نسبت به قبل ترک می‌کنند یا خیر. می‌دانستم که باید جلسات به اشتراک‌گذاری دانش و یادگیری را به صورت «تبادل» و نه فعالیت‌های استخراج دانش، طراحی کنم.

توقف و یادگیری: رویکرد ناسا به بازنگری پس از اقدام

من مفهوم "بازنگری پس از اقدام" (After Action Review(AAR)) که توسط ارتش ایالات متحده استفاده می‌شد، به فرآیندی در ناسا با عنوان "توقف و یادگیری" (Pause andLearn (PaL)) تغییر دادم. اکثر پروژه‌های ناسا، سال‌ها به طول می‌انجامند؛ برخی حتی یک دهه یا بیشتر طول می‌کشند. انجام یک بازنگری در انتهای چنین پروژه‌ی طولانی، تقریباً در رابطه با تصمیمات طراحی گرفته شده چند سال قبل توسط افرادی که ممکن است ماه‌ها یا سال‌ها قبل از آن پروژه را ترک کرده باشند، بی‌معنی خواهد بود.

بنابراین، من ایدهٔ توقف در طول توسعه در نقاط مناسب برای بازتاب در مورد آنچه تا به حال آموخته شده است را معرفی کردم.

 آن را "توقف و یادگیری" نامگذاری کردم تا برای ناسا منحصر به فرد باشد و آن را از بازنگری پس از اقدام متمایز کنم. این رویکرد بر بازتاب و یادگیری گروهی تمرکز دارد که در وهله اول برای شرکت‌کنندگان ارزشمند خواهد بود. شرکت‌کنندگان تشویق می‌شوند تا برداشت‌های خود را از آنچه اتفاق افتاده به اشتراک بگذارند و بینش‌ها را با هم پردازش کنند. از آنجایی که توقف و یادگیری، محلی و واقعی است، ارزشمند تلقی می‌شود. شرکت‌کنندگان پس از جلسات توقف و یادگیری، اغلب اظهار می‌دارند که این یک فعالیت "درس‌آموخته" بوده است که در واقع از آن چیزی یاد گرفته‌اند.

با تکیه بر موفقیت توقف و یادگیری ، بر دو فعالیت یادگیری دیگر در گودارد تمرکز کردم. شروع به نوشتن مطالعات موردی کردم تا به افراد کمک کند علاوه بر درس‌های فنی، در مورد جنبه‌های پروژه‌ای و مدیریتی ماموریت‌های ما نیز بینندیشند. همچنین شروع به برگزاری جلسات بحث و گفتگوی تعاملی کردم که اغلب از این مطالعات موردی استفاده می‌کردم تا افراد را درگیر یادگیری از ماموریت‌های قبلی کنم.

استفاده از اصطلاحات ملموس برای جلب توجه

به جای اینکه ارزش مدیریت دانش را برای مخاطبانی شکاک مطرح کنم، از کلماتی استفاده کردم که نیروی کار فنی آن‌ها را درک می‌کردند و به آن‌ها اهمیت می‌دادند، چیزهایی مانند "هزینه"، "برنامه زمانی"، "قابلیت اطمینان" و "تصمیم‌گیری".

برای مثال، استدلال کردم که دانش باید در سطح عملی بهتر، سازماندهی و به اشتراک گذاشته شود تا گودارد بتواند به طور قابل اعتمادی تیم‌ها را تشکیل دهد.

قلابی که برای توضیح این موضوع استفاده کردم، پرسیدن این سوال بود که آیا مهندسی که به یک پروژه اختصاص داده می‌شود مهم است یا خیر؟

بسیاری از مدیران پروژه، به سرعت اعتراف کردند که زمان زیادی را صرف تلاش برای جذب "یک تیم" مهندسان به پروژه خود می‌کنند. فرصت من هم اینجا بود. اگر بخش مهندسی، به عنوان یک گروه، دانش خود را به طور موثر به اشتراک گذاشته و سازماندهی کنند، در آن صورت فرقی نمی‌کند که کدام مهندس اختصاص داده شود، زیرا هر مهندسی، شبکه دانش کل بخش را به پروژه می‌آورد.

به طور مشابه، تصمیم‌گیری خوب، رویه‌ای است که همه مدیران آن را گرامی می‌دارند. با استفاده از مطالعات موردی، بر بهبود تصمیم‌گیری تمرکز کردیم، چیزی که مدیران می‌توانستند آن را به عنوان یک مزیت مستقیم برای خود و تیمشان تشخیص دهند. مدیران پروژه‌هایی که، پروژه‌های خود را منحصر به فرد می‌دانستند، می‌توانستند درک کنند که فرآیندهای تصمیم‌گیری در پروژه‌های مختلف مشابه است و می‌توانند از دیگران بیاموزند. بنابراین، ما مدیریت دانش را به چیزی که یک ویژگی اساسی فرهنگی در گودارد محسوب می‌شد، یعنی توانایی تصمیم‌گیری خوب، مرتبط کردیم.

“در نرم افزار مدیریت دانش کارما محصول شرکت نرم افزاری جادوی فکر، درس آموخته ها بخش مهمی از نرم افزار را تشکیل داده است. تالارهای گفتگو تولید دانش در سازمان ها به طور عمده در فرایندهای جمعی تحقق می پذیرد. تولید دانش در اثر هم افزایی حاصل از فعالیت های جمعی و توسط افراد تیم تولید می شود.. همچنین انجمن های خبرگی در نرم افزار مدیریت دانش، یک شبکه اجتماعی درون سازمانی توسعه داده شده است که کاربران بـــه کمک آن می تواننـــد با توجه به علایق خود، دیگر کاربران را دنبال کنند. همچنین امکان ثبت پست های دانشی به صورت عمومی و یا خصوصی در بین حلقه دوستان خود را دارند...”

ادامه بیانات ادوارد دبلیو. راجرز مدیر ارشد دانش در مرکز پرواز فضایی گدارد برندسازی فعالیت‌های دانش‌محور

همانطور که بخش قبلی نشان می‌دهد، نامگذاری فعالیت‌ها و اهداف مرتبط با دانش اهمیت دارد. در حالی که اصطلاح "مدیریت دانش" برای تیم‌های پروژه جذابیت نداشت، اما "قابلیت اطمینان" مورد توجه آن‌ها قرار گرفت. نامگذاری فعالیت‌ها باید ماهیت آن‌ها و ارزششان را برای سازمان خاص شما، مشخص کند. بنابراین، برای مثال، من اصطلاح "توقف و یادگیری" را ابداع کردم تا به طور دقیق ماهیت آن جلسات را توصیف کنم و نشان دهم که آن‌ها به طور خاص برای گودارد طراحی شده‌اند - نه اینکه صرفاً از سازمان‌های دیگر اقتباس شده باشند.

شروع با گام‌های کوچک و استفاده از منابع موجود

جلسات "توقف و یادگیری" و کارگاه‌های آموزشی مبتنی بر مطالعه موردی که توضیح دادم، فعالیت‌های دانش‌محور نسبتاً کوچک و فرصت‌طلبانه‌ای بودند. این فعالیت‌ها که بر اساس پروژه‌های خاص و با هدف ایجاد مزایای فوری برای شرکت‌کنندگان طراحی شده‌اند، خود را با نتایج عملی و واضح توجیه می‌کنند و دیگران را به مشارکت در فعالیت‌های مشابه تشویق می‌کنند. این ابتکارات نسبتاً متواضعانه، به احتمال بسیار بیشتری ارزش خود را نشان می‌دهند و طرفدار جذب می‌کنند، به جای سیستم‌های بزرگی که راه‌اندازی آن‌ها ماه‌ها یا سال‌ها طول می‌کشد و به نظر می‌رسد در آینده‌ای نامشخص وعده پیشرفت‌های بزرگی را می‌دهند.

یکی از تله‌های متعدد این تلاش‌های بزرگ، نیاز به زمان و تلاش از طرف شرکت‌کنندگان است، مدت‌ها قبل از اینکه هرگونه ارزش متقابلی ارائه دهند و این واقعیت که آن‌ها اهداف بزرگ و کلی دارند، به این معنی است که احتمال اینکه نتایج مفیدی به بار آورند نسبت به تلاش‌های متمرکز و کوچک‌تر، بسیار کمتر است.

افراد دیگری در گودارد قبلاً با ویکی‌ها و ابزارهای همکاری کار می‌کردند. اقدامی که من انجام دادم این نبود که آن‌ها را متوقف کنم یا رویکرد فرماندهی و تمرکز را در پیش بگیرم، به جز در زمینه‌هایی مانند قابلیت جستجو که جزو زیرساخت‌های فناوری اطلاعات محسوب می‌شود. هر چه تلاش‌های محلی بیشتر باشد، بهتر است. هر چه اشتراک‌گذاری و یادگیری از پایین به بالا بیشتر باشد، بهتر است. هر زمان که ممکن بود، کارهای خوبی را که دیگران انجام می‌دادند، تشویق و برجسته می‌کردم.

در بخش های دولتی، اغلب این فرض وجود دارد که چیزها باید مخفی بمانند یا مدیران صرفه‌جو هر چیزی را که بخشی از برنامه خودشان نباشد، حذف خواهند کرد. بدیهی است، چنین رویکردی برای مدیریت دانش که قرار است در مورد اشتراک و باز بودن باشد، کارساز نخواهد بود.

ایجاد تقاضا و تشویق حامیان و مبلغان مدیریت دانش

شرکت‌کنندگان در فعالیت‌های دانش‌محور موفق که به همکاران خود می‌گویند چگونه آن رویدادها به موفقیت پروژه‌هایشان کمک کرده است، بزرگترین متحدان شما هستند.

داستان‌های آن‌ها برای تبلیغ کار مدیریت دانش شما، بسیار بیشتر از هر استدلال، ارائه یا تبلیغاتی که ارائه می‌دهید، کارساز خواهد بود. تشویق دیگران به «فروش یا تبلیغ» مدیریت دانش برای شما، به جبران این موضوع کمک می‌کند که یک مدیر ارشد دانش، فقط ساعات محدودی در روز را در اختیار دارد و نمی‌تواند به تنهایی همه کارها را انجام دهد.

به طور مشابه، بهترین راه برای اطمینان از اینکه فعالیت‌های ارزشمند مدیریت دانش به بخش قوی و دائمی از نحوه‌ی کسب‌وکار سازمان شما تبدیل شوند، این است که خودتان را «بازتولید» کنید. تا آنجا که ممکن است، در اسرع وقت، روی افرادی سرمایه‌گذاری کنید که می‌توانند، بخش‌های قابل توجهی از کاری را که شما انجام می‌دهید، به عهده بگیرند. شما نمی‌خواهید تنها منبع انرژی مدیریت دانش و در نتیجه یک نقطه شکست باشید.

ده افسانه در مورد مدیریت دانش

این درس‌های مثبت در مورد عملیاتی کردن مدیریت دانش، نشان می‌دهد که چرا برخی از باورهای رایج در مورد مدیریت دانش کارآمد نیستند.

در اینجا لیست ده مورد از تصورات غلط رایج در مورد مدیریت دانش را آورده‌ام. به آن‌ها به عنوان مواردی برای شکست نگاه کنید که باید از آن‌ها اجتناب شود.

۱۰. فرهنگ سازمانی را نمی‌توان از بالا تحمیل کرد.

۹. همکاری قابل «خرید» نیست و به اشتراک گذاری هم نمی‌توان صرفاً پاداش دا.

 ۸. مدیریت دانش قابل برون‌سپاری نیست.

 ۷. هر کسی (که بیکار است) نمی‌تواند مدیریت دانش را انجام دهد.

 ۶. مدیریت دانش را نمی‌توان با خرید نرم‌افزار مناسب انجام داد.نرم افزار مدیریت دانش کارما، از قدرتمندترین نرم افزارهای موجود فعلی در کشور است.

 ۵. مدیریت دانش نمی‌تواند مستقل از فرآیندهای کسب‌وکار باشد. .

۴. جوامع یادگیری (Communities of Practice) را نمی‌توان از بالا ایجاد کرد.

 ۳. مدیریت دانش در مورد متمرکز کردن محتوای دانش برای استفاده کارآمدتر از آن نیست

 ۲. مدیریت دانش واقعاً در مورد پایگاه‌های داده نیست

. ۱. مدیریت دانش یک وظیفه فناوری اطلاعات است و باید به مدیر ارشد فناوری اطلاعات واگذار شود.

با وجود سادگی این اشتباهات، آن‌ها بارها و بارها توسط افرادی تکرار می‌شوند که امیدوارند این رویکردهای شکست‌خورده این بار کارساز باشند. اگر قرار است کسی این درس‌ها را بیاموزد، باید افرادی باشند که شغلشان به اشتراک گذاری «درس اموخته ها» مربوط است، اما متاسفانه اغلب اینطور نیست.

یکی از دلایل اصلی تکرار این شکست‌ها، این فرض است که تصور غلط شماره هفتم کاربرد ندارد. در طول سال‌ها، با ده‌ها مدیر مدیریت دانش در آژانس‌های دولتی مختلف بدون تجربه مرتبط روبرو شده‌ام که به آن‌ها وظیفه داده شده است «مدیریت دانش را انجام دهند» و بودجه‌هایی برای این کار در اختیارشان قرار گرفته است. یک دانشمند که تبدیل به متخصص مدیریت دانش شده بود به من گفت که بودجه‌ای ۲ میلیون دلاری دارد و هیچ ایده‌ای از مدیریت دانش ندارد، اما مشتاق است تا در مورد آن بیاموزد. در حالی که دیگری با اعتماد به نفس به من گفت: «من مدیریت دانش را کاملاً فهمیده‌ام. ده سال بعد، همین فرد در یک جلسه عمومی گفت: «اکنون می‌دانیم که مدیریت دانش ۸۰ درصد مربوط به افراد و تنها ۲۰ درصد به نرم‌افزار وابسته است» - چیزی که او می‌توانست و باید از ابتدا بداند. این روش هزینه بر و گران برای آموزش مدیران دولتی است).

مهم ترین عامل در موفقیت مدیریت دانش، همراهی مدیر ارشد سازمان با تیم استقرار مدیریت دانش است. قبل از خرید نرم افزار مدیریت دانش، ابتدا سازمان خود را خودتان بررسی کنید و زمینه ای دانشی را شناسایی کنید. از یکی دو مورد شروع کنید. سپس نرم افزار تهیه کنید.

در نرم افزار مدیریت دانش کارما محصول شرکت نرم افزاری جادوی فکر، شما می توانید از ماژول آزمون ساز، پرسشنامه هایی طراحی کنید تا علاوه بر سنجش تفکر دانشی، علاقه مندی به استقرار مدیریت دانش و همچنین زمینه های الویت دار را شناسایی کنید(نرم افزار مدیریت دانش کارما محصول ویژه. درخواست دمو داشته باشید تا با امکانات وسیع و در عین حال با کاربری آسان آن بیشتر آشنا شوید).

گشت و گذار در مدیریت دانش

در ابتدای متن، ۱۰ سال حضورم در گودارد را به عنوان سفری اکتشافی توصیف کردم. برخی ممکن است بگویند با معیارهای آن‌ها دستاورد چندانی نداشته‌ام. من اولین نفری هستم که اعتراف می‌کنم به تمام اهدافم نرسیده‌ام.

وقتی مردم به سفر می‌روند، اغلب چیزهای مختلفی را می‌بینند. این بستگی به آن چیزی دارد که به دنبالش هستید. چیزی که من به دنبالش هستم و می‌بینم، ناسا به عنوان یک سازمان پر جنب و جوش، پویا و تپنده است – تقریباً مانند یک ارگانیسم زنده که باید سالم بماند. مدیریت دانش یک تلاش مستمر است. وقتی در باشگاه ثبت نام می‌کنید، خرید عضویت به تنهایی شما را به تناسب اندام نمی‌رساند – در واقع باید به آنجا بروید و تمرین کنید و این کار را ادامه دهید. من به دنبال ایجاد تمرین‌هایی بودم که به گودارد کمک کند تا در طول زمان به یک سازمان دانش محور قوی‌تر و سالم‌تر تبدیل شود. احساس اطمینان می‌کنم که این تمرین‌ها نتیجه‌بخش بوده و باعث بهبود آمادگی دانش گودارد شده‌اند.

ادوارد دبلیو. راجرز مدیر ارشد دانش در مرکز پرواز فضایی گدارد است. او در ماه مه سال ۲۰۰۳ به عنوان معمار ارشد دانش این مرکز به ناسا پیوست و ابتدا در مدیریت ایمنی و تضمین مأموریت و سپس در دفتر موفقیت مأموریت مشغول به کار شد. او در سال ۲۰۰۶ به عنوان مدیر ارشد دانش منصوب شد و پس از آن به خدمت مدیر مرکز درآمد(https://sma.gsfc.nasa.gov/sac/ed-rogers)