تبلیغات
تبلیغات متنی
آموزشگاه آرایشگری مردانه شفیع رسالت
دکتر علی پرند فوق تخصص جراحی پلاستیک
بهترین دکتر پروتز سینه در تهران
محبوبترینها
راهنمای انتخاب شرکت‌های معتبر باربری برای حمل مایعات در ایران
چگونه اینورتر های صنعتی را عیب یابی و تعمیر کنیم؟
جاهای دیدنی قشم در شب که نباید از دست بدهید
سیگنال سهام چیست؟ مزایا و معایب استفاده از سیگنال خرید و فروش سهم
کاغذ دیواری از کجا بخرم؟ راهنمای جامع خرید کاغذ دیواری با کیفیت و قیمت مناسب
بهترین ماساژورهای برقی برای دیسک کمر در بازار ایران
بهترین ماساژورهای برقی برای دیسک کمر در بازار ایران
آفریقای جنوبی چگونه کشوری است؟
بهترین فروشگاه اینترنتی خرید کتاب زبان آلمانی: پیک زبان
با این روش ساده، فروش خود را چند برابر کنید (تست‌شده و 100٪ عملی)
خصوصیات نگین و سنگ های قیمتی از نگاه اسلام
صفحه اول
آرشیو مطالب
ورود/عضویت
هواشناسی
قیمت طلا سکه و ارز
قیمت خودرو
مطالب در سایت شما
تبادل لینک
ارتباط با ما
مطالب سایت سرگرمی سبک زندگی سینما و تلویزیون فرهنگ و هنر پزشکی و سلامت اجتماع و خانواده تصویری دین و اندیشه ورزش اقتصادی سیاسی حوادث علم و فناوری سایتهای دانلود گوناگون
مطالب سایت سرگرمی سبک زندگی سینما و تلویزیون فرهنگ و هنر پزشکی و سلامت اجتماع و خانواده تصویری دین و اندیشه ورزش اقتصادی سیاسی حوادث علم و فناوری سایتهای دانلود گوناگون
آمار وبسایت
تعداد کل بازدیدها :
1869329823
۵ سوال مهمی که رهبران سازمانی باید از خود بپرسند
واضح آرشیو وب فارسی:داغ نیوز: اگر رهبر یک سازمان باشید و همیشه سرتان شلوغ باشد، ممکن است همین مشغله زیاد، برایتان دردسرساز شود، چرا که دیگر فرصتی برای تفکر نخواهید داشت و فراموش نکنید که برای ارزیابی و تعیین استراتژی لازم است گاهی فکر کنید. دنیای اقتصاد: مدیر یک بانک جهانی بزرگ یک بار به من گفت: «برای کسی در جایگاه من، پرمشغله بودن یک امر عادی است، اما من حقوق نمی گیرم که فقط در جلسات حضور داشته باشم. من وظیفه مهم تری دارم: تفکر و ارزیابی استراتژی». مدیران مشهور برای تفکر ارزش قائلند و همیشه بخشی از زمان خود را به تفکر اختصاص می دهند. به عنوان مثال «بیل گیتس» در سال دو بار و هر بار به مدت یک هفته به مرخصی می رفت. او این دو هفته را در کلبه ای مخفی می گذراند تا کسی برای او مزاحمت ایجاد نکند. طی این مدت او تنها به مایکروسافت و آینده این شرکت فکر می کرد. اگر برای تفکر فرصت کافی ندارید، احتمالا به این علت است که نتوانسته اید شرکت خود را به درستی مدیریت کنید و حالا ناچارید تمام وقت خود را صرف حل مشکلات و بحران ها کنید. «هنری مینتزبرگ»، یکی از کارشناسان صاحب نام در عرصه مدیریت معتقد است که استراتژی، نتیجه اجرای برنامه های از پیش تعیین شده نیست. استراتژی بیشتر براساس واکنش هایی شکل می گیرد که در هنگام مواجهه با وقایع غیر قابل پیش بینی از خود نشان می دهیم. سازمان ها معمولا در برابر هر بحران یا وضعیت جدید دست به اقدامات متفاوتی می زنند. گاهی به سراغ مشتریان جدید می روند و گاهی به سراغ محصولات، بازارها یا مدل های جدید. گاهی لازم است که رهبران سازمان زمان بگذارند و وضعیت جدید را مو به مو بررسی کنند. آنها باید بتوانند شرایط جدید را ارزیابی و درباره آن خوب فکر کنند و در صورت لزوم تغییراتی ایجاد کنند. اما بسیاری از مدیران به تفکر اهمیتی نمی دهند و یا برای فکر کردن فرصت کافی ندارند. اگر مدیر یک سازمان هستید، بهتر است در برنامه کاری خود، ساعاتی را برای تفکر بگنجانید و در خلوت خود، این سوالات را از خود بپرسید: ۱. ایراد کار کجاست؟ از خود بپرسید که آیا اقداماتی که صورت داده اید با یکدیگر هماهنگ هستند یا خیر. شاید تک تک اقدامات شما به تنهایی منطقی به نظر برسند، اما ممکن است در مجموع موثر واقع نشوند. ما همواره می شنویم که یک دست صدا ندارد. باید بتوانید بین اقدامات خود یک ارتباط منطقی پیدا کنید و ببینید آیا فعالیتی مانع از پیشروی سایر فعالیت ها می شود یا خیر. ۲٫ اگر فرد دیگری جای ما بود، چه می کرد؟ در هر سازمانی در طول زمان یکسری باورها و سنت ها شکل می گیرند و کارمندان، خود را موظف می دارند که از این سنت ها پیروی کنند. تعهد نسبت به سنت ها، همیشه به نفع سازمان نیست. در تئوری سازمانی، این پدیده را «افزایش تعهد» نام نهاده اند: ما به سنت هایی پایبندیم که ممکن است پس از مدتی منطقی یا پاسخگوی نیازهای ما نباشند. مهم ترین سوالی که باید از خود بپرسید این است که یک فرد خارج از سازمان در شرایط مشابه دست به چه اقداماتی می زند؟ زمانی که «اندی گروو» درباره استراتژی سازمانی شرکت اینتل با مدیر اجرایی وقت، «گوردون مور» به مذاکره نشسته بود، گفت: «بیایید فرض کنیم که عده ای را از بیرون استخدام کرده ایم که با شرکت ما آشنایی ندارند. باید ببینیم آنها در این شرایط چه می کنند». همین باعث شد تا شرکت اینتل ساخت و طراحی کارت حافظه را کنار گذاشت و تنها بر تولید ریزپردازنده ها تمرکز کرد. با ایجاد این تغییر، سود سالانه این سازمان به میزان ۳۰ درصد و سود خالص آن تا ۴۰ درصد افزایش یافت. ۳. آیا استراتژی من با ساختار سازمان سازگاری دارد؟ در سال ۱۹۹۰، «آل وست» بنیانگذار شرکت خدمات مالی SEI (با ارزش ۱۹۵ میلیون دلار) پس از سانحه ای مصدوم و روانه بیمارستان شد و سه ماه را روی تخت بیمارستان گذراند. او روزها به سقف اتاق خیره می شد و به آینده سازمان فکر می کرد. یک روز او دریافت که گرچه آنها نو آوری را به عنوان مهره کلیدی استراتژی معرفی کرده بودند، اما ساختار سازمان با استراتژی آنها هیچ تناسبی نداشت. زمانی که از بیمارستان مرخص شد، تصمیم گرفت بسیاری از قوانین سازمان را ملغی اعلام کند. این سانحه برای او یک توفیق اجباری بود اما پس از این تغییر رویکرد، شرکت با سرعت بیشتری توسعه یافت و حالا ارزش آن ۸ میلیارد دلار است. ۴. آیا دلیل انتخاب یک روش را می دانم؟ اگر ندانید که چرا یک روش را انتخاب کرده اید، نمی توانید ادعا کنید که روش شما بهترین روش ممکن است. ۱۰ سال پیش زمانی که در یک روزنامه بزرگ بریتانیایی کار می کردم، از مسوولان روزنامه پرسیدم چرا صفحات روزنامه تا این حد بزرگند. آنها گفتند: «همه روزنامه های معروف بزرگند و مشتری از روزنامه ای با صفحات کوچک استقبال نمی کند.» چند سال بعد، مسوولان «ایندیپندنت» تصمیم گرفتند اندازه صفحات روزنامه را کوچک کنند و اتفاقا از این تغییر استقبال شد. سایر روزنامه ها نیز همین روش را در پیش گرفتند. من تحقیق کردم و فهمیدم که در سال ۱۷۱۲، دولت بریتانیا از روزنامه ها براساس تعداد صفحات آنها مالیات دریافت می کرده و به این علت، روزنامه ها در صفحات بزرگ چاپ می شدند تا مالیات کمتری پرداخت کنند. جالب اینجاست که در سال ۱۸۵۵ قانون مالیات بریتانیا تغییر کرد اما روزنامه ها همچنان رویه قبلی را دنبال می کردند و نمی دانستند، چرا! بسیاری از قوانین در زمان و مکان مشخصی پاسخگوی نیاز افراد بوده اند و ممکن است پس از مدتی دیگر به کار نیایند. پس باید بدانیم که دقیقا چرا یک روش را انتخاب می کنیم و اگر مناسب نبود، آن را تغییر دهیم. ۵. پیامد های بلندمدت استراتژی من چیست؟ این آخرین سوالی است که باید از خود بپرسید. اقدامات استراتژیک شما در بلندمدت چه نتایجی را به دنبال خواهند داشت؟ ما معمولا به دنبال نتایج کوتاه مدت هستیم چرا که زودتر بروز می کنند و اگر در کوتاه مدت، همه چیز خوب به نظر رسید، فورا نتیجه می گیریم که استراتژی سازمان را به درستی طراحی کرده ایم. اما فراموش نکنید که بسیاری از اقدامات استراتژیک، در بلندمدت تاثیرگذارند و ممکن است نتایج کوتاه مدت آنها با نتایج بلندمدتشان متفاوت باشد. گرچه ارزیابی یا پیش بینی نتایج بلندمدت استراتژی تقریبا غیرممکن است اما این به این معنا نیست که درباره پیامدهای استراتژی خود فکر نکنید. استراتژی یعنی اتخاذ تصمیمات پیچیده در شرایط عدم اطمینان. بنابراین باید بنشینید و تمامی جوانب و پیامدهای آن را بسنجید و هر از گاهی درباره آن خوب فکر کنید. مدیریت تنها به معنای انجام کارها نیست، به معنای تفکر درباره آن کارها نیز هست. نویسنده: Freek Vermeulen مترجم: مریم مرادخانی منبع: HBR
شنبه ، ۳۰آبان۱۳۹۴
[مشاهده متن کامل خبر]
این صفحه را در گوگل محبوب کنید
[ارسال شده از: داغ نیوز]
[مشاهده در: www.daghnewz.com]
[تعداد بازديد از اين مطلب: 5]
-
گوناگون
پربازدیدترینها