کاربردهاي علم عصب شناسي در مديريت تغيير

واضح آرشیو وب فارسی:فان پاتوق: در دنياي رقابتي و پر تغيير امروزي، ضرورت تغييرات سريع سازماني يکي از شرايط اساسي موفقيت است. با اين وجود سرعت اين تغييرات، به دليل مقاومت کارکنان سازمان ها در برابر تغيير كافي نيست و بسياري از سازمان ها در چنين مواقعي دچار مشکلات بسياري شده اند. يافته هاي اخير علم عصب شناسي درباره مغز انسان و عملکردهاي آن، چگونگي ايجاد يک تغيير سازماني موفق را نشان مي دهد. در اين مقاله سعي داريم بر اساس يافته هاي اخير، راهکارهايي در خصوص چگونگي مديريت موفق تغييرات سازماني ارائه كنيم.
سيد حسين رضوي
[email protected]
شيده سادات هاشمي
[email protected]
مقدمه
سوالي که مطرح مي شود اين است که چگونه مي توان در روش کار و رفتار كاركنان يک سازمان تغيير ايجاد كرد؟ در طي دو دهه گذشته محققان با مطالعه بر روي مغز انسان و فرايندهاي آن به اطلاعات جديدتر و دقيقتري در رابطه با طبيعت انسان و تغيير رفتارهاي ناشي از يکپارچگي و يکنواختي رواني او و اثرات علم عصب شناسي در اين زمينه دست يافته اند. در اين زمينه پيشرفت علوم عصب شناسي و امکان تحليل دقيق فرايندهاي مغزي از طريق تکنولوژي هاي پيشرفته اي چون موج نگاري عددي مغز و تصويربرداري کارکردي نوسانات مغناطيس (FMRI) و تصويربرداري انتشار ذرات (PET) امکان مطالعات دقيق تر را براي محققان فراهم آورده است. اين يافته ها حاکي از آن است که مغز انسان در برابر تغييرات واکنشهايي از خود نشان مي دهد که اين امر يکي از دلايل مقاومت در برابر تغييرات است. در اين مقاله با توجه به يافته هاي دانشمندان علم اعصاب، به بررسي شش برداشت زير در زمينه مديريت تغييرات سازماني خواهيم پرداخت و در نهايت پيشنهادها و راهکارهايي براي مواجهه با اين مسائل و مديريت موثر تغييرات سازماني ارائه خواهيم داد.
1. ايجاد تغيير دشوار است.
2. رفتارگرايي موثر نيست.
3. اهميت زيادي به انسان گرايي داده شده است.
4. تمرکز، قدرت است.
5. انتظارات واقعيت را شکل مي دهند.
6. ميزان توجه افراد به مسائل، هويت آنان را شکل مي دهد.
مديريت بر تغييرات از طريق يافته هاي علم عصب شناسي
همانطور که بيان شد، سازمانها براي بقا در بازار رقابتي و پر تغيير امروز نياز به تغييرات مستمر در سياستها و روش کار خود دارند و از طرفي اصولاّ افراد در برابر تغييرات از خود مقاومت نشان مي دهند. در اين بخش بر اساس يافته هاي علم عصب شناسي به بررسي شش برداشت در زمينه تغييرات سازماني خواهيم پرداخت.
1. ايجاد تغيير دشوار است: سوالي که بسياري از مديران با آن مواجهند اين است که "چرا حتي زماني که تغيير به نفع افراد است در برابر آن مقاومت مي کنند؟". اصولاً تغيير روش کاري افراد بسيار دشوارتر از تصور است. تحقيقات اخير در زمينه علم اعصاب، دلايلي را در رابطه با اينکه چرا ايجاد تغيير دشوار است، نشان مي دهند. دليل اول در رابطه با طبيعت حافظه انسان و ارتباط آن با آگاهي هوشيارانه افراد است. زماني که افراد با مسائل جديدي مواجه مي شوند، اصولاً فعاليت حافظه کاري _ فضاي نگهداري مغز که انتظارات و عقايد در ابتدا با ساير اطلاعات مقايسه مي شوند_ به حداکثر مي رسد. وقتي شما محصول جديدي را در قفسه يک فروشگاه مي بينيد و مزاياي آن را با محصولي که در اغلب اوقات از آن استفاده کرده ايد، مقايسه مي كنيد، اين حافظه کاري شما است که اطلاعات جديد را دريافت مي كند و آن را با اطلاعات قبلي انطباق مي دهد. اين نوع از حافظه قشر جلوي پيشاني را فعال مي سازد که اين بخش انرژي زيادي را در خود ذخيره ساخته است.
از طرف ديگر گره هاي قاعده اي مغز در ارتباط با فعاليتهاي معمول و روزمره، نظير قرار دادن يک محصول خريداري شده در چرخ دستي يک فروشگاه بدون نياز به تفکر و استفاده از حافظه قبلي، است. اين بخش از مغز نزديک هسته قرار دارد و مدارهاي عصبي مربوط به عادات بلند مدت و ديرينه در آنها شکل مي گيرند و نگهداري ميشوند. کارکرد اين بخش به انرژي کمتري در مقايسه با حافظه کاري نياز دارد؛ زيرا اين بخش به طور مشابه ميان رفتارهاي ساده که از طريق آموزش و تجربه در گره هاي مغزي شکل گرفته اند، ارتباط برقرار مي کند. اين گره هاي مغزي مي توانند بدون نياز به تفکر آگاهانه تا حد زيادي کار کنند، ولي حافظه کاري به آساني موجب خستگي انسان ميشود و تنها مقدار محدودي اطلاعات را به صورت همزمان نگهداري مي كند. بنابر اين هر فعاليتي که به صورت مکرر انجام پذيرد ( تا جايي که به يک عادت تبديل شود) گرايش به انتقال در گره هاي قاعده اي، مرکز عادات مغز، دارد. اين امر باعث آزاد شدن منابع عملکردي قشر جلوي پيشاني ميشود.
دومين دليل سخت بودن تغيير به اصول کارکردي مغز مربوط مي شود. مغز انسان از ظرفيت بالايي براي شناسايي آنچه دانشمندان علم اعصاب "خطا" مي نامند، برخوردار است. خطا را مي توان به صورت تفاوت درک شده ميان انتظارات و واقعيت تعريف كرد. زماني که بين انتظارات و وعدههاي داده شده به انسان و آنچه دريافت مي دارد، اختلاف وجود داشته باشد، مغز انسان از خود علائم بسيار قوي منتشر مي كند که مقدار زيادي انرژي مصرف مي کنند. اين علائم در تکنولوژي تصويربرداري به صورت تشعشع خيره کننده نور نشان داده مي شود. ادموند رولز در دهه 1980 با مطالعه بر روي ميمونها در دانشگاه آکسفورد، اين موضوع را ثابت كرد. او متوجه شد که بروز خطا در محيط موجب ايجاد انفجارات شديد در شبکه عصبي مي شود که بسيار قوي تر از انفجارهاي ناشي از وقايع معمولي است. اين علائم خطا توسط بخشي از مغز توليد مي شود که قشر پيشين حلقه اي نام دارد. اين بخش در بالاي مردمک چشم قرار داشته و ارتباط نزديکي با مدار درک ترس مغز دارد که در ساختاري باعنوان هسته بادامي قرار گرفته است. هسته بادامي و قشر پيشين حلقه اي از جمله قديمي ترين بخشهاي مغز پستانداران هستند که در بقاياي موجودات تاريخي مشاهده مي شوند. وقتي اين بخشهاي مغز فعال مي شوند، انرژي سوخت و ساز را از قشر پيشين دور مي کنند که منجر به افزايش فعاليت ذهني مي شود. قشر پيشين بويژه در انسان بسيار کامل است و در کليه پستانداران وجود ندارد. با توجه به اين موضوع علائم تشخيص خطا موجب احساسي و غير ارادي عمل کردن انسان مي شود.
2. رفتارگرايي موثر نيست. بسياري از مدل هاي موجود براي تغيير در رفتار کارکنان بر گرفته از رشته اي تحت عنوان رفتارگرايي است. اين رشته در دهه 1930 توسط واتسون پايه گذاري و توسط اسکينر توسعه يافت. اين مکتب تاثير بسياري از نظريه مشهور پاسخ وضعي ايوان پاولف پذيرفت. پاولف با آزمايشهايي که بر روي يک سگ انجام داد، با ارتباط دادن صداي يک زنگ با دادن گوشت به سگ، مقدار بزاق ترشح شده را اندازه گيري و مشاهده كرد که ترشح بزاق سگ نسبت به صداي زنگ شرطي شده است. اين يافته وي پايه و اساس نظريه هاي رفتاري يادگيري شد. رفتارگرايان سپس اين مشاهدات را به مردم تعميم دادند و رويکردي براي تغيير پايه گذاري كردند. مطابق اين نظريه، براي هر يک از افراد مجموعه اي از مشوقها وجود دارد که بهترين انگيزاننده براي آنهاست. با فراهم نمودن مشوقهاي صحيح، تغييرات مطلوب به وقوع خواهد پيوست و چنانچه تغيير ايجاد نشود، بايد ترکيب مشوقها را تعديل و تنظيم كرد.
شواهد بسياري بر اساس تحقيقات باليني و مشاهدات كاري در دسترس است كه نشان مي دهند تغييرات مبتني بر تشويق و تنبيه در طولاني مدت به ندرت موفق مي شوند. براي مثال وقتي فردي هر روز دير به سر كار مي آيد ممكن است توسط مدير توبيخ شود. اين عمل ممكن است در كوتاه مدت ثمربخش باشد، اما تنبيه در طولاني مدت باعث عدم تمركز فرد بر روي كار شده و در نتيجه مشكلات اوليه مجدداً پديدار مي شود. ممكن است مدير ديگر، روش ديگري را در پيش گيرد و به تشويق افراد وقت شناس بپردازد. اين وضعيت منجر به تشويش و نگراني افرادي كه دير سر كار مي آيند مي شود و الگوهاي عصبي را دچار مشكلات عادتي مي كند. با وجود كليه شواهدي كه نشانگر ناكارآمد بودن اين روش است، مدل رفتارگرايان همچنان الگوي غالب در بسياري از سازمانهاست و به منظور ايجاد تغييرات توسط مديران به كار گرفته مي شود.
3. اهميت زيادي به انسان گرايي داده شده است. مكتب ديگري كه پس از رفتارگرايي در علم روانشناسي به وجود آمد، مكتب انسان گرايي در دهه 1950 و 1960 بود. اين مكتب كه تحت عنوان شخص محوري نيز ناميده مي شود، بر گرفته از افكار انديشمنداني چون كارل راجرز و آبراهام مازلو است. اين مكتب معتقد است كه عزت نفس، نيازهاي عاطفي و ارزشها عاملي براي ايجاد تغيير ميباشند. مدل عمومي روانشناسان انسان گرا مبتني بر كمك به افراد جهت دسترسي به توانايي هاي بالقوه خويش از طريق خود شكوفايي ( بارور شدن ظرفيتها و آرزوهاي پنهاني ) است. با معرفي اين مكتب مشاوران روانشناسي روش تشويق و تنبيه را كنار گذاشتند و بر همدلي و تلقين مثبت تمركز كردند. آنها به مسائل افراد گوش مي دادند و سعي بر درك و ارائه راه حلي جامع براي آنها داشتند. رويكرد شخص محوري به صورت نظري روش موثري براي يافتن يك راه حل اثربخش براي حل مشكلات است، اما به ندرت زمان كافي براي انجام اين فرايند در بين تمام كاركنان وجود دارد و نمي توان رسيدن به نتيجه مطلوب را تضمين كرد.
خود شكوفايي مي تواند رهبري افراد براي انجام وظايف خويش را ساده تر كند. همچنين رويكرد انسان گرايي در عمل تاكيد بر متقاعد سازي ( متقاعد ساختن كاركنان به انجام كار ) دارد. هدف ضمني اين کار، افزايش مشاركت كاركنان بر اساس اعتماد و سازگاري متقابل و در نهايت متقاعد كردن آنها نسبت به ارزش يك تغيير است. راهنماهاي آموزشي مديريت عملکرد اغلب مديران را تشويق به ارائه بازخوردهاي سازنده عملکردي در ارزيابيهاي سالانه مي كند. اين امر در واقع اشاره به اين سخن دارد که "محترمانه به افراد بگوييد آنها چه کار اشتباهي انجام مي دهند". تفکري که به وسيله انسان گرايان ارائه شده است، داراي مکانيسمي شبيه به رفتارگرايان است. اين رويکرد چنين فرض مي كند که اگر افراد اطلاعات صحيحي در مورد کارهاي اشتباه خود دريافت كنند و مشوقهاي صحيح نيز برقرار باشند، آنها به طور خودکار تغيير خواهند يافت.
با اين نگرش مغز انسان مي تواند نظير يک کودک 2 ساله عمل كند: به او بگوييد چه کاري انجام دهد تا خود را اصلاح کند. اگرچه اين قاعده تا حدودي اشاره به قانون تعادل حياتي ( حرکت طبيعي هر ساختار به سوي تعادل و اجتناب از تغيير ) دارد، با اين وجود اين مسئله نشانگر اين حقيقت است که مغز انسان يک جزء الگوساز با جهتگيري ذاتي به سوي ايجاد ارتباطات جديد است. وقتي افراد خودشان مسئله اي را حل مي کنند، مغز مقدار زيادي هورمون هاي انتقال دهنده عصبي نظير آدرنالين ترشح مي كند. اين قانون يک مبناي علمي براي برخي الگوهاي هدايت و رهبري ايجاد كرده است. رهبران اثربخش بيشتر از اينکه بر ابلاغ و ارائه راه حلها بيانديشند، از طريق ايجاد و طرح پرسشهاي مقتضي و حمايت از کارکنان سعي در ارائه و اجراي راه حلها توسط خود کارکنان دارند.
توانايي تغيير رفتار از طريق ايجاد سوال به نظريات سقراط در اين زمينه باز مي گردد. با اين وجود زماني که روش سقراط توسط يک مقام مسئول در جهت قانع کردن افراد براي قبول يک راه حل خاص و از پيش تعيين شده به کار گرفته شود، نتيجه معکوس داده و مطلوب نخواهد بود.
4. تمرکز، قدرت است. برخي از بزرگترين دستاوردهاي علمي و صنعتي از ترکيب شدن زمينه هاي علمي جداگانه به وجود آمده اند. به عنوان مثال وقتي دو رشته الکتريسيته و مغناطيس با هم ادغام شدند، رشته الکترومغناطيس به وجود آمد که با اين رشته انسان موفق به توليد موتورهاي الکتريک و ژنراتور شد که هر کدام از آنها تاثيرات شگرفي بر صنايع گوناگون داشتند. با توجه به اين مطلب، براي درک چگونگي هدايت بهتر تغييرات سازماني، ما به مقايسه و مقابله بين دو رشته عصب شناسي و فيزيک جديد مي پردازيم.
سلول هاي عصبي در بدن انسان از طريق نوعي علائم الکتروشيميايي با يکديگر ارتباط برقرار مي سازند که اين علائم از طريق جابهجايي يون هايي نظير سديم، پتاسيم و کلسيم هدايت مي شوند. اين يون ها از طريق کانال هايي در درون مغز انتقال مي يابند که در باريک ترين نقاط کمي بيشتر از يون ها پهنا دارند. اين نشان مي دهد که مغز يک محيط کوانتومي است. يکي از اين قوانين اثر تمرکز کوانتوم (QZE) است. اين اثر در سال 1977 توسط يک فيزيکدان به نام جورج سودارشان در دانشگاه تگزاس در شهر آئوستين ارائه شد و توسط آزمايشهاي متعدد ديگر مورد تائيد قرار گرفت. اثر تمرکز اشاره به اثر مشاهدهگر کوانتوم دارد که بر اساس آن رفتار و موقعيت هر موجوديت اتمي، نظير يک اتم، الکترون يا يون زماني که در حال مشاهده باشد، تغيير مي يابد. اين موضوع در واقع بر گرفته از طبيعت احتمالي اين موجوديتهاست. قوانين کوانتوم که رفتار مشاهده شده ذرات اتمي و کليه سيستم هاي بزرگتر که توسط اين اجزا ساخته شده اند را پوشش مي دهد، تحت عنوان امواج احتمالات بيان مي شوند که با شيوههاي گوناگون توسط مشاهدات انجام شده بر روي سيستم ها تحت تاثير قرار گرفتهاند. در اثر تمرکز، زماني که هر سيستمي با سرعت کافي و به صورت تکراري مورد مشاهده قرار گيرد، نرخ تغييرات آن سيستم کاهش خواهد يافت. در مقاله اي که سال 2005 توسط هنري استاپ و جفري شوارتز منتشر شد، آنها بين اثر تمرکز و آنچه در صورت توجه نزديک به يک تجربه ذهني اتفاق مي افتد، ارتباط برقرار کردند. با توجه به علم عصب شناسي، اثر تمرکز بيان مي دارد که عمل ذهني تمرکز کردن، باعث ايستا شدن مدارات مغزي مرتبط مي شود. با توجه به تجربيات ذهني شما، چنانچه يک فکر، بينش، يک تصوير در ذهن، يا يک ترس ذهن شما را به خود مشغول سازد، مغز شما را در رابطه با آن تجربه فعال ميسازد. با گذشت زمان، توجه کافي به هر ارتباط مغزي، مدارات مربوط را به طور خود خواسته فعال مي سازد. درنهايت اين مدارات نه تنها ارتباطات شيميايي را برقرار مي سازند، بلکه موجب تغييرات فيزيکي و پايدار در ساختار مغز مي شوند.
دانشمندان شناختي ( يکي از مکاتب روانشناسي ) براي ساليان طولاني معتقد بودند که مغز قادر به ايجاد تغييرات مشخص داخلي در پاسخ به تغييرات محيطي است. امروزه علاوه بر موضوع فوق مي دانيم که تمرکز افراد بر روي مسائل مي تواند زمينه تغيير در مغز را فراهم آورد و بنابراين مي توان چنين بيان نمود که قدرت در تمرکز است. توجه مستمر باعث تغيير شکل الگوهاي مغزي مي شود. بر اساس اين موضوع مي توان چنين بيان داشت: افرادي که هر روز بر روي يک موضوع خاص تمرين دارند، از طريق مجموعه اي از ارتباطات ذهني، به طور متفاوتي نسبت به ساير افرادي که چنين تمريناتي ندارند، فکر مي کنند. در زمينه کسب و کار، افراد حرفه اي در زمينه هاي مختلف، نظير مالي، عمليات توليد، قانوني، تحقيق و توسعه، بازاريابي، طراحي و منابع انساني، داراي تفاوتهاي فيزيولوژيک نسبت به ديگران هستند که باعث نگرش متفاوت آنها به مسائل مختلف مي شود.

5. انتظارات واقعيت را شکل مي دهند. دانشمندان شناختي دريافته اند که ذهنيت ها، نظريه ها، انتظارات و گرايشهاي افراد، نقش بسيار مهمي در ادراک افراد ايفا مي نمايد. اين مسئله بخوبي توسط اثر دارونما ( تلقين ) نشان داده مي شود. بنابر يافته هاي اين دانشمندان، با وجود اينکه براي بسياري از مراجعان مراکز درماني تنها از يک قرص بي اثر شکر استفاده كرده است، به طور منظم احساس بهبودي و کاهش درد كرده اند. مطالعه اي در سال 2005 توسط رابرت سي کوئهيل و ديگران نشان داد که "انتظار کاهش درد باعث کاهش ميزان درد ( به ميزان 28.4% ) مي شود که ناشي از مقدار معيني از هورمون ضد درد مورفين است". دونالد پرايز از دانشگاه فلوريدا نشان داد که انتظارات ذهني از تسکين درد باعث تغيير در احساس درد مي شود. عمقي ترين مراکز درد در مغز تغييرات نظام يافته اي در راستاي ميزان درد تجربه شده از خود نشان مي دهند. دو تن از محققان به نامهاي پرايز و شوهارتز اخيراً مطالعاتي در زمينه تشريح اين يافته ها بر اساس اثر تمرکز کوانتوم انجام داده اند. انتظار مغز از تسکين درد باعث تمرکز توجه فرد بر تجربه تسکين درد مي شود، به طوري که مدارات تسکين درد مغز فعال و باعث کاهش احساس درد مي شود.
اين حقيقت که انتظارات آگاهانه يا بر گرفته از گذشته ما نقش مهمي در ادراکات دارند، کاربردهاي بسياري دارد. دو نفر که در يک مرکز تلفن خدمات مشتريان کار مي کنند، مي توانند ذهنيت متفاوتي درباره مشتريان مشابه در ذهن داشته باشند. يکي از آنها مشتريان را به صورت کودکان مزاحم در نظر مي گيرد و تنها به شکايات آنها گوش مي دهد و به دنبال آرام کردن آنهاست. کارمند ديگر مشتريان را به صورت افرادي حرفه اي، با هوش و پر کار در نظر مي گيرد و به شکايات آنها به عنوان پيشنهادهاي ارزشمند براي بهبود گوش مي دهد. با توجه به اين موضوع يک مدير چگونه مي تواند تغييرات را تسهيل كند؟ با توجه به تاثير ذهنيت بر عملکرد افراد، يک راه براي شروع اين است که افراد موضوع تغيير را در ذهن مرور كنند. ايجاد تغييرات اساسي در رفتار افراد مستلزم تغيير در ذهنيت افراد است. براي ايجاد تغيير در افراد بايد انگيزه کافي را در آنها ايجاد كرد تا انتظارات و حالات خود را سريعتر و عميقتر از حالت عادي تغيير دهند. در تحقيقاتي که اخيراً توسط مارک يانگ بيمن و سايرين انجام شده است، از تکنولوژي هاي تصوير برداري مغزي نظير براي مطالعه روي فرايند ادراك استفاده شده است. يکي از نتايج اين تحقيق نشان مي دهد که فرايند ادراك باعث ايجاد نوساناتي با تناوب 40 هرتز در مغز مي شود. اين نوسانات قادر به ايجاد ارتباط بين قسمتهاي مختلف مغز هستند. در مطالعه ديگري مشاهده شده است که در اين حالت، برآمدگيهاي چين خورده گيجگاهي در قسمت فوقاني سمت راست مغز فعال مي شوند. فعاليتهاي اين بخش از مغز شامل دريافت و پردازش موسيقي، روابط ساختاري و فضايي و ديگر جنبه هاي پيچيده محيطي است. اين يافتهها نشان مي دهند که در فرايند ادراك، مجموعه اي پيچيده از ارتباطات جديد به وجود مي آيد. اين ارتباطات داراي پتانسيلي براي تقويت منابع مغزي و غلبه بر مقاومت مغز در برابر تغيير هستند. اما براي رسيدن به اين نتايج و با در نظر گرفتن محدوديت حافظه کاري مغز، ما نيازمند يک تلاش سنجيده، جهت جا انداختن يک بينش با توجه کافي به آن هستيم.
اين موضوع نشان مي دهد که چرا به منظور موفقيت در برنامه هاي تغيير، کارکنان بايد آن را دروني كنند. منشي خط تلفن که مشتريان را به صورت کودکان مزاحم در نظر مي گيرد، بدون مرور و بازنگري در بينش خود نمي تواند ذهنيت خود را نسبت به مشتريان تغيير دهد. رهبراني که مي خواهند روش فکر و رفتار کارکنان خود را تغيير دهند بايد چگونگي درک، تشويق و تعميق بينش تيم هاي خود را بياموزند.
6. ميزان توجه افراد، شخصيت آنها را شکل مي دهد. اگر مي خواهيم بينش افراد تاثير مثبتي بر عملكرد آنها داشته باشد، بايد اين بينش درون آنها ايجاد شده باشد نه اينكه به عنوان نتيجه پاياني يك كار به آنها رسيده باشد. اين موضوع به چند دليل صحيح است. اولاً درگير بودن افراد در فرايند درك يك موضوع و تبديل آن به بينش باعث ميشود تا ميزان هورمون هايي نظير آدرنالين در انسان افزايش يابد. بنابر اين فرايند درك و تعميق بينش يك تجربه مثبت و انرژي زا براي افراد است. اين افزايش انرژي ميتواند بر روي تسهيل كردن تغييرات متمركز شود. اين نيرو ميتواند به مقابله با نيروهاي دروني ( و بيروني )، نظير احساس ترس در هستههاي بادامي، كه منجر به مقاومت در برابر تغيير مي شوند، كمك كند.
ثانياً، شبكه هاي عصبي لحظه به لحظه تحت تاثير ژن ها، تجارب و الگوهاي متفاوتي هستند كه مورد توجه افراد قرار مي گيرد. اگرچه كليه افراد داراي برخي عملكردهاي مشابه هستند، بنابراين هر فردي ساختار مغزي منحصر به فردي دارد. با توجه به پيچيدگي و منحصر به فرد بودن ساختار مغزي انسان، در اين مقاله نمي توان درباره چگونگي تغيير در تفكر افراد بحث كرد. با اين وجود كمك به افراد در شناسايي استعدادها و تواناييهاي درونيشان بسيار كارا و اثربخش خواهد بود. انجام اين كار به خويشتن نگري نياز دارد. آدام اسميت در اثر برجسته خود، نظريه احساسات معنوي، اين موضوع را به صورت "تماشاگران دروني رفتار" معرفي مي كند.
اصطلاح ميزان توجه بيشتر براي تعريف ميزان توجه صرف شده بر روي يک تجربه ذهني در يک زمان خاص به کار مي رود. تمرکز بيشتر بر روي يک ايده يا تجربه ذهني نشانگر توجه بيشتر به آن است. در واژگان فيزيک کوانتوم، ميزان توجه موجب فعال شدن اثر تمرکز شده و باعث مي شود تا مدارات جديد مغزي تثبيت و توسعه يابند. با صرف توجه کافي، افکار و اعمال مغزي انسان بخشي جدايي ناپذير از شخصيت او مي شوند: او کيست، چگونه دنيا را درک مي کند و مغز او چگونه فعاليت مي کند؟ دانشمندان علم اعصاب از اصطلاح شکل پذيري خود خواسته اعصاب براي توصيف اين موضوع استفاده مي کنند. شايد شما تجربه رفتن به يک برنامه آموزشي و آشنايي با شيوه هاي نوين تفکر را داشته باشيد، ولي پس از مدتي نتوانيد اين شيوه ها را به ياد آوريد. سوالي که مطرح مي شود اين است که آيا ايده هاي مطرح شده در کلاس مناسب نبوده اند و يا شما توجه کافي را به آنها نداشته ايد؟ در تحقيقي که توسط جرالد اليور، دنيس بين و ريچارد کوپلمان در سال 1997 در کالج باروش انجام شد، محققان دريافتند که يک برنامه آموزشي به تنهايي باعث ارتقاي بهره وري به ميزان 28 درصد مي شود، در حالي که با هدايت و پيگيري اين برنامه در عمل، بهره وري به ميزان 88 درصد افزايش مييابد.
جمع بندي : تغيير موثر در عمل
با توجه به مطالب فوق، اين سوال مطرح مي شود که رهبران چگونه مي توانند تغييرات مورد نظر را در رفتارهاي خود و ساير کارکنان ايجاد كنند؟ براي اين کار مديران بايد با ترک رفتارهايي که در گذشته مشکل ساز بوده اند، شروع کنند و به شناسايي و ايجاد رفتارهاي جديد بپردازند. با گذشت زمان اين کار مي تواند خط سير غالب را در مغز افراد شکل دهد. اين کار با ايجاد سوالاتي در ذهن افراد، ايجاد تغييرات را تسهيل كرده و نيازي به رويکردهايي نظير نصيحت، تشويق و تنبيه ندارد. در دنيايي که افراد مشغله هاي بسياري دارند و الگوهاي ذهني بالقوه در هر لحظه ايجاد مي شوند، يک چالش بزرگ امکان تمرکز کافي بر مسائل خاص توسط افراد است. رهبران مي توانند از طريق يادآوري و تمرکز بر تواناييهاي ذهني کارکنان، تغييرات بزرگي را ايجاد كنند. رفتارگرايان اين نوع يادآوري و تذکر را تحت عنوان "بازخورد مثبت" مي نامند که تلاشي آگاهانه براي تقويت رفتارهاي موجود است و چنانچه بدرستي از آن استفاده شود، تاثيرات مثبتي را به دنبال خواهد داشت.
همان طور که پيتر دراکر بيان مي کند: "ما اکنون پذيرفته ايم که يادگيري يک فرايند تمام عمر تغيير است و مهم ترين کار اين است که به افراد بياموزيم که چگونه ياد بگيرند". در عصر اقتصاد دانش محور که افراد مجبور به فکر کردن هستند و تغييرات به صورت مستمر وجود دارد، نسبت به هر زمان ديگر اجبار بيشتري براي بهبود در نحوه يادگيري وجود دارد. شايد يافته هاي فوق درباره مغز، موانع موجود بر راه بهبود بهرهوري را در توانا ساختن ما براي موثر واقع شدن از طريق ايجاد تغييرات پايدار در خودمان، اطرافيان، محيط کار و جامعه برطرف سازد.
منابع
1 – استيسي، رالف (1993)، تفکر استراتژيک و مديريت تحول: ديدگاه هاي بين المللي درباره پويايي سازمان، ترجمه مصطفي جعفري و مهريار کاظمي موحد(1384)، چاپ اول، تهران: انتشارات رسا.
2 – رابينز، استيفن پي (1994)، رفتار سازماني: مفاهيم، نظريه ها و کاربردها، ترجمه علي ائيان و محمد اعرابي (1378)، چاپ سوم، جلد سوم، تهران: دفتر پژوهش هاي فرهنگي.
3 – Rock, David, Jeffrey M. Schwartz (2006), the Neuroscience of Leadership, Strategy + Business, summer 2006.
4 – www2.umist.ac.uk.
5 – لوتانز، فرد (1372)، رفتار سازماني، چاپ اول، تهران: موسسه بانکداري ايران، بانک مرکزي جمهوري اسلامي ايران.
6 -Schwartz, Jeffrey M., Henry P.Stapp, Mario Beauregard (2005), Quantum Physics in Neuroscience and Psychology: A Neurophysical Model of the Mind-Brain Interaction, Philosophical Transactions of the Royal Society B: Biological Sciences, Vol. 360, no. 1458, June 29, 2005.
7 -Koyama, Tetsuo, John G. McHaffie, Paul J.Laurienti, Robert C.Coghill(2005), The Subjective Experience of Pain: Where Expectations Become Reality, Proceeding of the National Academy of Sciences, Vol. 102, no. 36, September 6, 2005.
8 -Olivero, Gerald, K. Denise Bane, Richard E. Kopelman (1997), Executive Coaching as a Transfer of Training tool: Effects on Productivity in a Public Agency, Public Personnel Management, Vol. 26, no. 4, Winter 1997

این صفحه را در گوگل محبوب کنید

[ارسال شده از: فان پاتوق]

[مشاهده در: www.funpatogh.com]

[تعداد بازديد از اين مطلب: 376]