بررسی ارتباط میان مدیریت تحول ، تکنولوژی اطلاعات و کسب وکار‏

واضح آرشیو وب فارسی:فان پاتوق: شايد مهم ترين و مشکل ترين فرايند در هر سازمان ايجاد تحول و تغيير در سازمان باشد چرا که در محيط ‏متغير امروزي سازمان ها بايستي با توجه به تغييرات محيط متحول شده و از خود واکنش نشان دهند در غير ‏اين صورت در ورطه نابودي قرار مي گيرند. با توجه به اهميت تغيير در تحول سازمان به ويژه در زمينه کسب و ‏کار در مقاله حاضر تلاش مي شود تا به بررسي تاثير مديريت تحول بر فناوري اطلاعات و کسب وکار پرداخته ‏شود و بدين منظور ابتدا مديريت تغيير و تحول تعريف شده ،مدل هاي مربوطه ارائه گرديده و علل مقاومت در ‏مقابل تغيير و تحول بررسي مي گردد و در پايان رابطه بين مديريت تحول و کسب و کار و فناوري اطلاعات ‏با ارائه يک مدل توضيح داده شده است.‏ کلمات کلیدی: مدیریت تحول،تکنولوژی اطلاعات،کسب و کار، فرایند تغییر
مقدمه ‏
در زمان کنوني سازمان ها به صورت فزاينده اي با محيط پويا و در حال تغيير روبه رو هستند و مجبور شدند که خود را با اين عوامل ‏محيطي وفق دهند. تکنولوژي موجب تغيير کارها و سازمان ها شده است. براي مثال به جاي سرپرستي مستقيم ، کارها به وسيله کامپيوتر ‏کنترل مي شود که در نتيجه باعث گرديده تا حوزه کنترل مديران گسترش يابد و سازمان ها در سطح افقي گسترده تر شوند. تکنولوژي ‏پيشرفته اطلاعاتي باعث شده است که سازمان ها به گونه اي در حال آماده باش باشند. بطور کلي تغييرات سازماني در دو دسته صورت مي ‏گيرد:‏
• تغييرات برنامه ريزي شده‏
• تغييرات برنامه ريزي نشده‏
بسياري از سازمان ها پديده تغيير را يک رويداد تصادفي مي دانند ولي تغيير فرايندي است که آگاهانه و از قبل برنامه ريزي شده مي باشد. ‏بنابراين هدف اين مقاله ارائه راهکارهايي جهت انجام تغييرات برنامه ريزي شده با در نظر گرفتن تکنولوژي اطلاعات مي باشد. اصولا اين ‏نوع تغييرات در پي تامين دو هدف هستند: نخست مي خواهند توانايي سازمان را بالا ببرند تا خود را با تغييرات محيط وفق دهند. دوم در پي ‏تغيير دادن رفتار کارکنان هستند(رابين،1381)‏
تعاريف تحول در سازمان
تحول سازمان ، فعاليت يا تلاشي است برنامه ريزي شده در سراسر سازمان که به وسيله مديريت عالي سازمان اداره شده و اثر بخشي و ‏سلامتي سازمان را از طريق برنامه هاي تغيير برنامه ريزي شده در فرايندهاي سازمان،با استفاده از علوم رفتاري افزايش مي دهد.(بک هارد ‏‏1969).‏
تحول سازمان: مجموعه اي از نظريه ها و ارزش ها ، استراتژي ها و فنون مبتني بر علوم رفتاري است که در فرايند تغيير برنامه ريزي شده ‏محيط کاري سازماني(به منظور افزايش بهبود عملکرد فردي و سازماني ، از طريق تغيير رفتار اعضاي سازمان در شغلشان)، بکار گرفته مي ‏شود(پوراس ورابرتسون،1992).‏
تحول سازمان عبارت است از فرايند برنامه ريزي شده در تغيير فرهنگ يک سازمان از طريق بهره گيري از نظريه، پژوهش و فنون علوم ‏رفتاري(بورک 1994).‏
همانطور که ملاحظه مي فرماييد ،تعاريف فوق الذکر داراي موارد مشابهي هستند و همچنين هر کدام بينش ها و اگاهيهاي منحصر به ‏فردي ارائه مي دهند. همه صاحب نظران توافق دارند که تحول سازمان رشته اي است از علوم رفتاري و کاربردي که براي تغيير برنامه ‏ريزي شده مورد استفاده قرار مي گيرد. همين طور آنها متفق القولند که هدف و محور تغيير ،کل سازمان يا سيستم است. هدف تحول ‏سازمان ،اثربخشي سازمان يا بهسازي فردي است.‏
فرهنگ سازماني ؛ اصل اوليه در تحول سازماني
تحول در هر سازماني (کم يا زياد ) متاثر از فرهنگ حاکم بر آن است. بنابراين ، فرهنگ هر سازماني شامل ارزشها ، هنجارها ، باورها و ‏نمادهايي است که توسط اعضاء ان به صورت مشترک پذيرفته شده است. از اين رو موفقيت هر عمل و رفتاري در سازمان بستگي به ‏همسويي آن با هنجارها و ارزشهاي فرهنگي حاکم بر آن سازمان دارد(‏Gannon,Martin,1994‎‏). از اين رو هر سازماني در راستاي ‏تحول سازماني ، نيازمند تغيير در فرهنگ سازماني مي باشد. به عبارت ديگر ، نقطه تضمين براي موفقيت در هر تحولي مهيا بودن زمينه و ‏فرهنگ سازماني است(ريچارد ال دفت ،1381).‏
پنج گامي که روي مديريت تغيير تاثير مي گذارد‏
کتابهاي زيادي در مورد چگونگي ايجاد تغيير سازماني وجود دارد. تئوري هاي جديد مديريت تغيير به نظر مي رسد که در فواصل کوتاهي و ‏به طور مرتب ارائه مي شوند.به طور يقين چارچوب ها و رويکردهاي نظري ارزشمند هستند ، اما وقتي شخص به موقعيت هاي واقعي ‏مي نگرد جايي که تغيير سازماني صورت گرفته است ، قابل مشاهده مي شود که عوامل اساسي کمي ، تغيير را امکان پذير کرده اند. اساسا ‏تغيير نياز به درک مشترک ، برنامه ريزي و سرانجام مقوله بسيار مهم درک رفتار سازماني دارد.‏
گامهايي که در اينجا مطرح مي شوند عصاره تجربه طولاني موقعيت هاي واقعي زندگي است و بدون شک با ظرافت کمتري نسبت به آنچه ‏انديشمندان و دانشمندان ، مايل هستند بيان شده اند.‏
گام1 : درک آنچه نياز به تغيير دارد
درک تغيير به آساني بيان آن نيست. زمان بيشتري لازم است تا مشکلات سازمان عميق تر بررسي شود. اگر سود آوري ما دچار مشکل ‏است بايد ديد که منشا مشکل چيست؟ نکته مهم تشخيص مشکلات و واقعيت ها ،قبل از سرمايه گذاري در هر فرايند تغيير مي باشد.‏
گام2: شفاف کردن فرايندهاي تغيير
اگر نيار به تغيير را احساس کرديم گام بعدي، تعريف فرايند هاي تغيير ، جزئيات و چگونگي دست يابي به آنهاست. زماني که مديريت اعلام ‏مي کند" به اصلاح عملکرد فروش نياز داريم" آيا کافي است؟اصطلاح عملکرد فروش دقيقا به چه معناست؟آيا ساختار حقوق نياز به تغيير ‏دارد؟ آيا قلمرو فروش نياز به بازبيني دارد؟ آيا شرح شغل فعلي ، براي کارکنان مناسب است؟ آيا نياز به يک سيستم فروش جديد داريم؟
معمولا بيشتر از يک بعد براي تغيير دادن وجود دارد. براي مثال اگر استراتژي کسب و کار را تغيير دهيم ممکن است ، يک تغيير ساختاري ‏نياز باشد. اگر يک سيستم ‏IT‏ ساختار گذارد که در اين حالت معمولا به آموزش نيز نياز مي باشد. ابعاد کليدي سازمان عبارتند از : استراتژي، ‏ساختار،کارکنان ، فرهنگ ، سنجش عملکرد ، تکنولوژي و فرايندها ، بنابراين بايد تغيير را به صورت کلي ايجاد کرد ، در غير اين صورت ‏شبيه به چهار پايه اي مي شود که فقط دو پايه دارد.‏
زماني که سازمان از سوي تهديد هاي بيرون در خطر است لازم است که سرعت بيشتر شود.از طرف ديگر ، تغيير سريع گاهي اوقات منجر ‏به بي ثباتي سازمان مي گردد. همچنين فرايند طولاني تغيير ، مي تواند به فرسودگي تغيير منجر و سبب در گير شدن سازمان با مسايل ‏داخلي خود شود.‏
گام3 : تخصيص بهينه منابع
يکي از بزرگترين چالش هاي مديريت تغيير نياز به افراد توانمندي است که بتواند در فرايند تغيير ، درگير شوند، زيرا نمي توان ريسک کرد و ‏افراد را از کار روزانه شان بازداشت. اما واقعيت آن است که به منظور موثربودن تغيير ،تعدادي از بهترين مديران عالي سازمان مي بايست ‏مستقيما در اداره فرايند تغيير درگير شوند. بديهي است که مي توان از کمک مشاوران بيرون از سازمان نيز بهره مند شد ، اما آنها به تنهايي ‏نمي توانند همه کارها را انجام دهند.‏
مديريت ارشد سازمان بايد درباره نحوه انجام و اجراي تغيير بينديشد شايد نيازي به فعاليت تمام وقت مديران بر روي فرايند تغيير نباشد،حتي ‏اگر چنين باشد ميتوان به تفويض وظايف مديران به ديگران انديشيد. شايد اين خود فرصتي براي توسعه بيشتر کارکنان جوان و گسترش ‏مديريت جانشيني باشد.‏
گام4: به کارکنان توجه کنيد.‏
در فرايند تغيير اگر ديدگاه هاي کارکنان را به حساب نياوريم ،دچار اختلال خواهیم شد. روانشناسي تغيير کاملا مشخص است. تغيير داراي ‏اصول کلي براي پيگيري مي باشد. ابتدا لازم است که کارکنان علت تغيير را درک کنند، اگر آنها قانع نشدند شايد لازم باشد که دليل تغيير ‏ابتدا براي خودتان روشن شود. به هر حال درک تغيير توسط کارکنان ، بهترين نقطه آغاز تغيير است. در فرايند تغيير جنبه هاي ديگري نيز ‏وجود دارد که بعد سياسي و بعد احساسي تغيير را شايد بتوان از مهمترين آنها دانست. بعد سياسي با ميزان قدرتي که در شغل خود دارد در ‏ارتباط است و بعد احساسي به دليل ابهامي است که شرايط جديد به وجود خواهد آورد.‏
گام5 : از بالا رهبري کنيد.‏
توصيه مشاوران ارشد مديريت همواره اين است که در فرايند تغيير نياز به حمايت مديريت ارشد سازمان مي باشد. به عبارتي ديگر ،بايد ‏مطمئن بود که تيم مديريت ارشد به طور فعال درگير فرايند تغيير است. شايد بتوان چنين جمع بندي کرد که در جهان کنوني ، تنها تغيير ‏پايدار است. واژه ژاپني ‏Kaizen‏ يا بهبود مستمر روشي در تاييد نياز مستمر به تغيير است(‏Wasson,Robert and Miee,2004‎‏)‏
عاملان تغيير و مقاومت در برابر تغيير
فرايند تغيير زماني موثر تر است که يک "عامل تغيير" در سازمان وجود داشته باشد. حضور پيشگامان تغيير ، فرايند و انجام فعاليت ها را ‏براي رسيدن به اهداف و کسب و کار تشويق مي کنند. عامل تغيير فرد يا گروهي از کارکنان هستند که به عنوان شتاب دهنده تغيير در ‏درون سازمان کار مي کنند. به عبارت ديگر ، عوامل تغيير، مسئول اداره کردن فرايند تغيير مي باشند که ممکن است از درون سازمان مانند ‏مديران و يا کارکنان باشند و يا ممکن است خارج از سازمان به شکل مشاوران باشند.‏
به طور کلي براي غلبه بر مقاومت در برابر تغيير ،6 تاکتيک وجود دارد که شامل:‏
‏-‏ آموزش و توسعه نيروي کار علاقه مند و انتقال اطلاعات درباره تغييراتي که قرار است رخ دهد.‏
‏-‏ درگير کردن ذينفعان در تغيير از طريق مشارکت
‏-‏ حمايت در قالب مشاوره
‏-‏ پيوند دادن تغيير با پاداش و جبران خدمت
‏-‏ اجراي تغيير از طريق همکاري
‏-‏ و بالاخره اقدامات قهري مانند از دست دادن ترفيع يا تهديد به انتقال(‏Nixon,2004‎‏)‏
مدلهاي تغيير

مدل کرت لوين
کرت لوين يک مدل سه مرحله اي براي تغيير ارائه کرده است که چگونگي آغاز ، مديريت و تثبيت فراگرد تغيير را توصيف مي کند. قبل از ‏بررسي هر مرحله بهتر است که مفروضات اين مدل را مطالعه کنيم.‏ ‏1-‏ فراگرد تغيير صورت نمي گيرد مگر آنکه انگيزشي براي تغيير وجود داشته باشد.‏
‏2-‏ فراگرد تغيير شامل يادگيري چيزي جديد است.‏
‏3-‏ افراد کانون تغييرات سازماني هستند.‏
‏4-‏ مقاومت در برابر تغيير وجود خواهد داشت.‏
‏5-‏ تغيير اثر بخش نيازمند تقويت است.‏
مراحل:‏
‏1-‏ خروج از انجماد: اين مرحله بر ايجاد انگيزش و آمادگي براي تغيير تاکيد مي کند.‏
‏2-‏ تغيير: در اين مرحله بايد اطلاعات جديد ، الگوي رفتاري جديد ، براي کارکنان فراهم آورد.‏
‏3-‏ انجماد مجدد: تغيير در حين فراگرد تثبيت به کمک کارکنان با تلفيق رفتارها و نگرش هاي تغيير يافته با شيوه هاي عادي انجام ‏کار هايشان پايدار مي شود.(‏Krither,Kinikj,2004‎‏)‏

این صفحه را در گوگل محبوب کنید

[ارسال شده از: فان پاتوق]

[مشاهده در: www.funpatogh.com]

[تعداد بازديد از اين مطلب: 317]