نويسنده: احمد عيسي خاني سازمان‌هاي با عملكرد برتر

واضح آرشیو وب فارسی:فارس: نويسنده: احمد عيسي خاني سازمان‌هاي با عملكرد برتر
خبرگزاري فارس: در اين مقاله با بهره‌گيري از بررسي تحليلي و مطالعه تطبيقي پژوهشهاي انجام شده ويژگيهاي اين گونه سازمانها بررسي مي‌شود و عواملي مانند: ماموريت و چشم انداز، تفكر استراتژيك، هدفهاي بلند پروازانه، رهبري، فرهنگ، فناوري و فرايندها به عنوان ويژگي‌هاي عمده يك سازمان با عملكرد برتر شناسايي شده است.
چكيده

تحولات فزاينده و فشارهاي رقابتي موجود در محيط سازمانها، ضرورت تمركز بر نوآوري، ارتقاي كيفيت، بهبود خدمات به مشتري، افزايش سرعت و كاهش هزينه را تشديد كرده است. ناتواني ساختارها و الگوهاي سنتي حاكم بركسب وكار، در برآورده ساختن انتظارات و خواسته هاي ذينفعان باعث رواج رويكرد جديد سازماني شده است كه مي كوشد از راه طراحي و ايجاد سازمانهاي با عملكرد برتر (HPO= High Performance Organization) پاسخگوي خواسته هاي بحق ذينفعان باشد.
در اين مقاله با بهره گيري از بررسي تحليلي و مطالعه تطبيقي پژوهشهاي انجام شده ويژگيهاي اين گونه سازمانها بررسي مي‌شود و عواملي مانند: ماموريت و چشم انداز، تفكر استراتژيك، هدف‌هاي بلند پروازانه، رهبري، فرهنگ، فناوري و فرايندها به عنوان ويژگي‌هاي عمده يك سازمان با عملكرد برتر شناسايي شده است.

مقدمه

پس از انتشار كتاب: درجستجوي برتري (تام پيترز و رابرت واترمن 1982)، ساختن براي ماندن (كالينز و پوراس 1997) و از خوب به عالي (كالينز2001) توجه و علاقه محققان و صاحبنظران مديريت به شناسايي مجموعه ويژگيهاي سازمانهاي موفق جلب شده است. (Waal, 2005) اين علاقه و تمايل به دليل تحولات و تغييرات محيط سازمانها و نيز ظهور و سقوط تعداد زيادي از شركتها و سازمانهاي برجسته طي سالهاي اخير افزايش يافته است. نامگذاريهايي مانند: موفق، ماندگار، آرماني، رهسپار تعالي، سرآمد، متعالي و... به اين گونه سازمانها در بين صاحبنظران و مديران بسيار رايج شده است. فارغ از عنوان مورد استفاده، ويژگي مشتركي در بين سازمانهايي كه با وجود شرايط سخت رقابتي و اقتصادي همچنان با موفقيت عمل مي كنند، اين است كه اين سازمانها از لحاظ سطح عملكرد همواره يك سر و گردن بالاتر از سايرين هستند و از اين روست كه به آنها سازمانهاي با عملكرد برتر گفته مي‌شود.
اين سازمان‌ها به مدد بهره‌مندي از يك مجموعه از ويژگي‌ها، مدت‌هاي طولاني دوام آورده و تاثيرات بسيار عميقي در دنياي كسب و كار گذاشته‌اند. در ادبيات و تئوري سازمان و مديريت، بسياري از افسانه هاي رايج را بي‌اعتبار ساخته‌اند. نشانه‌ها حاكي از آن است كه شمار سازمانهاي داراي مشخصه‌هاي سازمان با عملكرد برتر، در ميان 1000 شركت فورچون از يك پنجم به يك سوم افزايش يافته است و اين روند مطمئنا ادامه خواهد يافت. (2000, p22 -Scher merhorm)
دريك نگاه جامع، سازمانهاي با عملكرد برتر را اين گونه مي توان تعريف كرد:
سازمان با عملكرد برتر، سازماني است كه در يك دوره زماني بلند مدت از راه توانايي انطباق مناسب با تغييرات و واكنش سريع به اين تغييرات، ايجاد ساختار مديريت منسجم و هدفمند، بهبود مستمر قابليتهاي كليدي و رفتار مناسب با كاركنان به عنوان اصلي ترين دارايي به نتايجي بهتر از سازمانهاي همتراز دست مي يابد. (Waal, 2005)

مروري بر پژوهشهاي انجام شده
_ پيترز و واترمن براي نخستين بار در يك پژوهش گسترده، با مطالعه 43 شركت بزرگ آمريكايي كه در شش شاخص: رشد مركب دارايي ها، رشد مركب سهام، نسبت ارزش بازاري به ارزش دفتري، بازده سرمايه، بازده سهام و بازده فروش از رقبا بالاتر بودند به 8 اصل اساسي موفقيت در اين شركتها رسيدند و نتايج را در كتابي با عنوان در جستجوي برتري كه به يكي از پرفروش ترين كتابهاي مديريتي مطرح شد، ارائه دادند. دراين پژوهش، هشت ويژگي شركتهاي مبتكر و نوآور به اين شرح عنوان شد. [تعصب به عمل، تماس نزديك با مشتري، استقلال و تهور، بهره وري از كاركنان، توجه به ارزشها، پايبندي به كار اصلي، ساختارهاي ساده و تمركز و عدم تمركز] (پيترز و واترمن، 1982).
_ مطالعه مهم بعدي توسط جيمز كالينز و جري پوراس انجام شد كه در يك طرح پژوهشي شش ساله با بررسي 18 شركت كه موقعيت خود را براي پنج تا پانزده دهه حفظ كرده بودند، با 18 شركت ديگر كه در مقايسه چندان موفق نبودند، به شناسايي مجموعه اصولي كه موجب تمايز اين شركتها شده بود، پرداخته كه در نهايت ويژگيها و فلسفه حاكم بر شركتهاي آرماني را در كتابي با عنوان ساختن براي ماندن منتشر كردند. رويكرد ساعت سازي نه ساعت گويي، فلسفه هم اين و هم آن، هدفهاي مهمتر از سود، حاكميت جهان بيني و حفظ پايداري و پيشرفت، دارا بودن هدفهاي بلند پروازانه، انتخاب شايسته، مديريت درون زا، پيشرفت و بهبود مستمر، به عنوان ويژگيهاي شركتهاي آرماني عنوان شده است (كالينز و پوراس، 1997).
_ جيمز كالينز (2001) در يك پژوهش 5 ساله ديگر، 28 شركت از ميان شركتهاي برگزيده مجله فورچون، شركتهايي را كه در يك بازه زماني 15 ساله سود مركب سهام آنان به سه برابر ارزش بازار رسيده بود، مورد مطالعه قرار دادند. پژوهش آنها اين ويژگيهاي را در خصوص اين شركتها آشكار كرد و نتايج در كتابي: با عنوان، از خوب به عالي منتشر شد. حاكميت رهبري سطح پنجم، رويكرد ابتدا فرد بعد هدف، توان رويارويي با حقايق ناخوشايند و درعين حال يقين داشتن به موفقيت، حاكميت مفهوم خارپشتي و سادگي در دو محور: فرهنگ مبتني بر نظم گرايي، بهره گيري از شتاب دهنده هاي فناوري به عنوان مجموعه ويژگيهاي شركتهاي رهسپار تعالي مطرح شد (كالينز، 2001).

_ گري هارپست در يك مطالعه از 5 راز شركتهاي با عملكرد برتر: تيم رهبري قوي، توانايي جذب و نگهداري كاركنان با كيفيت، رويكرد منسجم و منظم به كسب وكار، توانايي استفاده استراتژيك از فناوري، استفاده مناسب از تامين كنندگان قابل اعتماد، نام مي‌برد. (Harpest, 2006)
_ ويليام جويس و همكاران در بررسي خود از 160 شركت در صنعت هاي مختلف و مطالعه بيش از 200 تكنيك مديريتي در طي 5 سال مجموعه عواملي را كه باعث رسيدن به نتايج برتر براي سهامداران مي‌شد بررسي كردند و نتيجه پژوهش خود را فرمول 2+4 ناميدند. در اين پژوهش دو دسته از عوامل شناسايي شدند كه به عوامل اوليه و ثانويه تقسيم مي‌شوند. عوامل اوليه، شامل: استراتژي متمركز، اجرا، فرهنگ عملكرد و سازمانهاي تخت و سريع است. عوامل ثانويه، شامل: هوشمندي، رهبري متعهد، نوآوريهاي تحول‌آميز در صنعت و رشد از راه مشاركت. براي رسيدن به موفقيت مي بايستي تمامي عوامل اوليه و دست كم دو تا از عوامل ثانويه وجود داشته باشند كه در اصطلاح به آ ن فرمول 2+4 موفقيت كسب و كار گفته مي شود. (Joyce, 2003)

_ دالتون در بررسي خود در زمينه عناصر اصلي سازمان، با عملكرد برتر 5 جزو اصلي يك سازمان با عملكرد برتر را مشاركت كاركنان، تيم هاي كاري خودگردان، فناوري توليدي منسجم، يادگيري سازماني و مديريت كيفيت فراگير عنوان كرده است. (Dalton, 2000)
_ هاردستي در بيان ده ويژگي يك سازمان موثر شفاف بودن ماموريت سازماني، قدرت چشم انداز رهبري، تعهد، باور و تعلق خاطر به چشم انداز مشترك در سرتاسر سازمان، تيم رهبري متعادل و منسجم، هدفها و مقاصد روشن و قابل اندازه گيري، مكانيزمهايي براي دريافت بازخورد از خارج سازمان، اشتياق به ياد گيري مستمر، در جستجوي تعالي و برتري بودن، فرايندهاي برنامه ريزي و تصميم‌گيري كارآمد و پاس داشتن موفقيتهاي دسته جمعي را در دستيابي به عملكرد برتر موثر مي داند. (Hardesty,2003)
گريگوري اسميت در مقاله خود، هفت راز ايجاد سازمانهاي با عملكرد برتر را، تعهد و مشاركت مديريت ارشد، تمركز استراتژيك، تيم هاي راهبري، شناسايي پروژه هاي كليدي بهبود، تيم گرايي، ايجاد منشور و اندازه گيري(سنجش) ذكر مي‌كند. (Smith, 2002)

ويژگيهاي سازمانهاي با عملكرد برتر

1. چشم انداز و ماموريت سازمان:

در يك سازمان با عملكرد برتر، پيشرانه هاي اصلي عملكرد توسط بيانيه ماموريت تبيين مي شود. يكي از مهمترين و زيربنايي ترين ويژگي يك سازمان با عملكرد برتر، ماموريت و چشم انداز آن است. چشم انداز معماران سازمانهاي برتر، ساختن شركتي است كه تا مدتها پس از رفتن آدمها (يعني فرد رهبر) بتواند انواع كالاها را توليد كند. چشم انداز بنيانگذاران اصلي سازمانهاي برتر، كاربري فكر بكر در دنياي عمل نبوده بلكه بزرگترين دستاورد آنها اصل و خود شركت و فلسفه وجودي آن است. بنابراين رهبران اين سازمانها، بيشتر از آنكه به وقت گويي بپردازند به فكر ساختن ساعت بودند. پژوهشها ثابت مي كند كه قطعه اصلي ساعت شركتهاي آرماني از جهان بيني محوري، اصول ارزشي و هدف نهايي آن شركتهاست كه همگي برتر و والاتر از سود هستند (كالينز و پوراس، 1997،صص49-76). چشم انداز اين سازمانها يك چشم انداز قوي، رويايي‌، معني دار و متقاعد كننده است كه افراد را به چالش و هيجان وا مي دارد. اين چشم انداز بر مبناي ماموريت سازمان بوده، تصوير بزرگي را ارائه مي كند كه مي تواند واحد هاي سازماني را از راه هدفهاي مشترك، آرزوهاي مشترك و مقاصد فراگير متحد و يك‌پارچه سازد. (Waal,2005)

2. هدفهاي بلند پروازانه

سازمانهاي موثر، هدفهاي روشن قابل اندازه گيري را تدوين مي‌كنند و اين هدفها را بصورت آبشاري با هدف بيان اهميت هدفها، نه فقط انجام تلاش در سطح واحدها خورد مي‌كنند. (Hardesty, 2003) تعيين اهداف روشن، بلند پروازانه، قابل اندازه گيري و قابل دستيابي از جمله ويژگيهاي سازمانهاي با عملكرد برتر مي‌باشد. (Waal,2005) دلبستگي به هدفها و برنامه هاي بلند پروازانه و گاه خطرناك و چالش با آنها، راهي است كه شركتهاي آرماني طي مي كنند. همه شركتها هدف دارند اما بين داشتن هدف و سر سپردگي به آن و تلاش جانانه در راه رسيدن به آن تفاوت وجود دارد. هدف بلند پروازانه مانند ماموريت سفر به كره ماه روشن و گيرا است و سبب تمركز تلاشها و ايجاد روحيه جمعي وگروهي مي شود. مقصد هدف بلند پروازانه مشخص است و در صورت تحقق، سازمان به سادگي از نيل به هدف آگاه مي شود. هدف بلند پروازانه همه افراد را در بر مي گيرد و به كار وا مي دارد. به علاوه، قابل لمس، نيرو بخش وكاملا متمركز بر يك موضوع ويژه است. هدف بلند پروازانه هدفي است كه با كمترين توضيح به آساني از طرف كاركنان درك مي شود. انتخاب هدفهاي بلند پروازانه جسارت مي خواهد، زيرا شركت را در وضعيتي قرار مي دهد كه با عقل و دور انديشي تفاوت دارد اما نيرويي كه سبب پيشرفت مي شود نهيب مي زند كه ما قادر به رسيدن به اين هدفها هستيم. اين هدفها هدف عادي نيستند، بلند پروازانه و جسورانه اند. انگيزه آفريني براي پيشرفت فقط به داشتن هدف نيست، بلكه به ميزان تعهد به هدف نيز وابسته است. هدفهاي بلند پروازانه در نظر بيروني ها جسورانه جلوه مي كند تا در نظر درونيها ( كالينز و پوراس، 1997،151-134).

3. تفكر استراتژيك

تفكر سازمانهاي با عملكرد برتر، يك تفكر استراتژيك است كه از بصيرت عميق نسبت به قواعد كسب و كار ناشي مي شود. تفكر استراتژيك سبب مي شود كه منابع سازمان بر روي فعاليتهاي ارزش آفرين متمركز و از پرداختن به همه امور دوري شود. تفكر استراتژيك بصيرتي است كه از راه تلفيق فعاليتهايي كه در كنار هم براي مشتري ارزش و براي سازمان برتري رقابتي خلق مي كند. (غفاريان و كياني، 1384)
تفكرخارپشتيحاكم بر اين سازمانها، باعث مي شود كه سازمان بر روي يك زمينه كه در آن مي تواند بهترين باشد تمركز كرده و از پراكنده كاري، جداجدا و بي ثبات بودن، پرهيز كند. اين مفهوم از راه سه محور فكري قابل دستيابي است: شناسايي زمينه اي كه در آن مي توان بهترين عملكرد را داشت، شناسايي عامل حركت و موتور اقتصادي و شناسايي زمينه اي كه به آن اعتقاد فراوان وجود دارد. براي داشتن يك مفهوم خارپشتي كاملا رشد يافته، به تمام اين سه محور فكري نياز است . سازمان به جاي بهترين بودن در هر زمينه اي، سعي دارد كه در يك زمينه كه توانايي ويژه‌اي دارد بهترين شود(كالينز، 2001،صص136-133).
همان‌گونه كه روبرت جانسون مدير عامل جانسون اند جانسون مي گويد: هرگز كاري را كه از آن آگاهي نداريد نپذيريد يكي از مديران ارشد سابق پروكتر اند گمبل مي گويد: شركت ما هرگز اصليت خود را فراموش نكرده است. ما تنوع و گوناگوني را تا اندازه‌اي كه با كارمان تشابه داشته باشد قبول مي‌كنيم‌. هرگز نمي خواهيم سازماني متشكل از انواع شركتهاي به هم نامربوط باشيم. پژوهشها نشان داده است كه شركتهايي كه در زمينه كاري خود اقدام به تنوع بخشي و ادغام كرده اند، بدون هر گونه ترديد در موقعيت عالي قرار داشتند. اين شركتها با پيروي از استراتژي خود، تنها به گسترشها و تنوعهايي توجه دارند كه با صلاحيت و تواناييهاي اصلي شركت در ارتباط است. اين شركتها باوجود ميل شديد به تنوع بخشيدن به فعاليتهاي خود، از پرداختن به كارهايي كه مديريت شركت با آنها آشنايي ندارد، خودداري مي كنند. شركتهاي با عملكرد بهتر، استراتژي تنوع بخشيدن به كارهاي خود را با توجه به مهارت و يا تواناييهاي اصلي خود انجام مي دهند (پيترز و واترمن، 1982،صص 37-36 و 377-371).

4. رهبري

يك از مهمترين نقشهايي كه مديران مي بايستي در سازمان ايفا كنند، نقش رهبري است؛ چرا كه بينش و بصيرت رهبران است كه مي تواند سرنوشت سازمانها را در دنياي رقابت امروز رقم بزند. شايد به جرات بتوان ادعا كرد كه تفاوت مهمي در بين رهبران در سازمانهاي سنتي و سازمانهاي با عملكرد برتر، وجود دارد.

طي ساليان گذشته، فرض بر اين بود كه سازمانهاي بزرگ و موفق در راس خود رهبراني بزرگ و كاريزماتيك دارند ولي پژوهشهاي انجام شده اين فرض را تاييد نكرد. لازمه آرماني شدن، داشتن رهبري فرهمند و آرمانگرا نيست. البته بعيد به نظر مي رسد كه شركتي در راس خود همواره آدمهاي معمولي داشته باشد و بتواند به مدارج عالي و مرحله آرماني صعود كند( كالينز و پوراس، 1997، صص57-53).رهبران شركتهاي با عملكرد برتر، از رهبراني كه در اصطلاح به آنها رهبران سطح پنجم گفته مي شود، هستند. رهبر سطح پنجم فقط انساني فروتن و متواضع نيست، بلكه فردي با اراده كاري تزلزل ناپذير است؛ اراده اي تقريبا خويشتن دارانه براي هر آنچه كه براي ايجاد شركتي بزرگ و پاينده لازم است (‌كالينز، 2001، ص 46).
در سازمانهاي با عملكرد برتر، توانايي رهبري در تعريف يك چشم انداز روشن براي سازمان و مشاركت مناسب رهبري در اداره و پشتيباني پروژه‌هايي كه براي سازمان نقش استراتژيك دارند از اهميت ويژه‌اي برخوردار است. پژوهشها حاكي از آن است كه رهبري يك سازمان با عملكرد برتر، مي داند كه سازمان را كجا مي‌خواهد ببرد و اطمينان دارد كه همه كاركنان جهت حركت سازمان را درك مي كنند و به روشني در كمك به سازمان در راستاي حركت به سوي هدفها، درگير و فعال هستند. (Harpest, 2006)
بيشتر مديران و رهبران سازمانهاي با عملكرد برتر، افرادي هستند كه در درون سازمان رشد كرده اند. حاكميت الگوي مديريت درون زا يكي از مهمترين ويژگيهاي رهبري در سازمانهاي با عملكرد برتر است. رهبران سطح پنجم، مديران پس از خود را به گونه اي انتخاب مي‌كنند كه در نسل بعدي موفقيت سازمان به مراتب چشمگيرتر باشد. رهبران بسيار مشهور و توانايي كه از بيرون وارد سازمان مي‌شوند نمي توانند شركت را از موقعيت خوب به عالي برسانند. در بيشتر شركتهاي برتر، مديران از افراد داخل سازمان انتخاب مي‌شوند و به عبارتي الگوي مديريت درون زا در سازمان حاكم است( كالينز 2001). علاوه بر كارهايي كه رهبران در سازمانهاي با عملكرد برتر، براي تعريف ماموريت، چشم انداز و پرورش رهبران آينده از آنها استفاده مي كنند، مجموعه رفتارهايي بر آنها حاكم است كه همواره زمينه ساز و تقويت كننده عملكرد برتر در سازمان است.
حفظ و تقويت روابط اعتماد با كاركنان در تمامي سطوح، بهره‌گيري از توانايي‌هاي خود و ديگران، ايجاد يك رهبري قوي موثر و اثربخش، فراهم سازي فرصت آزمايش و اشتباه كردن، تحريك كاركنان براي انجام كارهاي خارق العاده، مربيگري و تسهيلگري، تشويق تغيــير و بهبــود در سازمان، تيم مديريتي متنــوع، ولي در عين حال مكمل، سپردن مسئوليت نتــايج به افراد و قاطعيت درباره عملكردهاي ضعيف و دارا بودن يك جهت گيري بلند مدت، از جمله ويژگيهاي رفتاري رهبران در سازمانهاي با عملكرد برتر است. (Wall, 2005)

5. طراحي سازمان

ساختار شركتهاي موفق، در نهايت سادگي است و تعداد مقامهاي ارشد اين شركتها به گونه حيرت آوري اندك هستند. متاسفانه بزرگ شدن شركتها همراه با پيچيدگي است و اغلب شركتها در واكنش به اين پيچيدگي، از ساختارها و نظامهاي پيچيده استفاده مي كنند. بنابراين بزرگ شدن عمليات پيچيدگي بيشتري توليد مي‌كند و در اين شرايط تمايل سيستم ها به ساختارهاي پيچيده تر منطقي به نظر مي رسد. در حالي كه براي موثر واقع شدن سازمان بايد مسايل براي تمامي كاركنان روشن باشد و معناي اين هم ساده انجام شدن كارهاست. شركتهاي موفق سعي بر ساده كردن كارها دارند. در شركتهاي موفق، شرايط كار و ساختار به گونه اي است كه همه از فرايند كارها آگاهي دارند. از ديگر دلايل موفقيت اين گونه شركتها اين است كه در برخورد با تغييرات، به سرعت و با انعطاف كافي واكنش نشان مي‌دهند. اين شركتها با توجه به حجم كوچك واحدهاي خود با سادگي بيشتري با شرايط كنار مي آيند و در نتيجه مي توانند به سادگي به تكرار و با انعطاف پذيري و رواني بيشتري در كار خود تجديد سازمان دهند (پيترز و واترمن‌،1982،395-382).

ساده سازي و تخت كردن ساختار، با استفاده كاهش موانع و مرزهاي بين و پيرامون واحدهاي سازماني، تحريك مشاركتهاي بين وظيفه اي و بين سازماني از راه ايجاد تيم هاي مديريتي و استانداردهاي همكاري در سرتاسر سازمان، استفاده از تيم كاري خودگردان، فراهم سازي زير ســاخت‌هاي تسهيم داده‌ها در سرتاسر سازمان، بنا كردن ســاختار و يك مبناي اشتراك دانش براي جمع آوري و انتقال دانش و عملكرد‌هاي بهينه در سرتاسر سازمان، ايجاد يك مدل تجاري كه به آساني براساس تغييرات محيطي (اعم از فرصتها و شانسهاي موجود در محيط و تغييرات در ارزش هاي مشتريان و نيازهاي بازار و تغيير شرايط بازار ) خود را با تغييرات دروني و بيروني محيط همسو مي سازد، تقويت حس مالكيت و كارآفريني را از راه ايجاد واحدهاي كاري غير متمركز و شبكه هاي كوچك، ايجاد يك ساختار با مسئوليت هاي مناسب (سازگار) با نقشها و پاسخگويي هاي روشن از راه شفاف سازي نقش‌ها و مسئوليت‌ها بين ستاد مركزي و واحدهاي عملياتي، تعريف مناسب از بحث پاسخگويي همزمان، بهره گيري از تيمها و گروههاي كاري نيز از ويژگيهاي طراحي سازمان در اين شركتها است. (Waal, 2005) بهره‌گيري ازطراحي سازماني كه ارگانيك بوده و از انعطاف پذيري و چالاكي لازم براي پايش تغييرات و واكنش بموقع و بهنگام و به تحولات محيطي برخوردار است، بسيار رايج مي باشد؛ چرا كه موفقيت يك سازمان، به توانايي آن در پاسخگويي به تغييرات محيطي بستگي دارد.

6. فناوري

در يك تعريف ساده فناوري عبارت است از ابزار، روش و عملياتي كه براي تبديل اقلام مصرفي به محصول (داده به ستاده) مورد استفاده قرار مي‌گيرند(دفت، 1998،ص204). همه سازمانها نيز از فناوري در راستاي دستيابي به هدفهاي خود استفاده مي كنند. سازمانهاي با عملكرد برتر تاكيد بيشتري بر روي استفاده از فناوري براي تاثير گذاري استراتژيك بر روي كسب و كار دارند. برنامه استفاده بلند مدت از فناوري ارائه برتري رقابتي براي سازمان را هدف قرار داده است؛ فناوريهايي كه مي‌تواند در اندازه گيري اثربخشي كسب و كار به سازمان كمك كنند. (Harpest, 2006) شركتهاي با عملكرد برتر، نسبت به ساير شركتها، نگرش متفاوتي در زمينه فناوري و تغييرات آن دارند. آنها از روشهاي زودگذر و هياهوهاي تكنولوژيكي دوري مي كنند و اما در زمينه بكارگيري فناوريهايي كه به دقت انتخاب كرده اند پيشرو هستند. اين شركتها فناوري را به عنوان عامل سرعت دهنده حركت خود تلقي مي كنند نه عامل ايجاد كننده. آنها از فناوريهايي استفاده مي‌كنند كه با مفهوم خارپشتي آنها هماهنگي مستقيم دارد. آنها هر گز فناوري را ابزار اوليه ايجاد تحول تلقي نمي كنند. با اين حال جاي تعجب است كه در زمينه استفاده از فناوريهاي برگزيده، حرف اول را مي زنند ولي نتايج پژوهشها نشان مي‌دهد كه فناوري به خودي خود هرگز دليل اوليه و اساسي صعود يا نزول يك سازمان نيست. (كالينز، 2001،صص229-214).

7. فرايندها

در يك سازمان با عملكرد برتر، بيان ماموريت، اتخاذ استراتژي همسو با ماموريت و تبيين ارزشهاي محوري شركت، كفايت نمي كند؛ چرا كه فرايند ها نيز بايد كارآمد باشند تا بتوان منابع محدود را براي ايجاد ارزش، مورد استفاده قرار داد. شايد يكي از دلايلي كه به موفقيت بيشتر كسب و كار كمك مي كند توجه به برخي جزييات و بهبود در هر آنچه كه سازمان در حال انجام آن است مي‌باشد. همين پرداختن به جزييات و انجام بهبودها باعث ايجاد تفاوتهاي چشمگير در عملكرد مي شود. فرايند، مجموعه گامهايي است كه يك يا چند نهاده را بكار گرفته و ستاده اي را مي آفريند كه براي مشتري سودمند و خواستني است‌. شركتهاي با عملكرد برتر، اهميت ويژه اي را براي فرايند و مديريت فرايند قائل هستند چرا كه ايجاد ارزش براي مشتري از راه بكار گيري فرايندهاي موثر و كارآمد حاصل مي شود.
در شركتهاي با عملكرد برتر، مسئله مهم اين است كه چه كنند تا كار فرداي آنها بهتر از كار امروز آنها باشد. سازمانهاي برتر، بهبود مستمر را همواره در دستور كار خود دارند و به بيان ديگر آن را نهادينه كرده و به صورت عادت ذهني و رفتاري در مي آورند. در اين شركتها خوب كار كردن و عملكرد درخشان، هدف نهايي نيست بلكه حاصل و پيامد، چرخه پايان‌ناپذير بهسازي خود خواسته و سرمايه گذاري براي آينده است. آنها فوق العاده از خود متوقع اند. آرماني شدن و حفظ اين رتبه، مستلزم سخت كوشي و دوري شديد از خود خواهي و رضايت از خود است(كالينز و پوراس ،1997،صص 269-252). شركتهاي موفق گوش به زنگ و هشيار هستند و منتظر نمي مانند تا فشار بازار آنها را به انجام كاري مجبور سازد. آنها در درون خود شرايط بازار را ايجاد مي كنند. مديريت شركتهاي موفق با سياستهايي كه تدبير مي كند، از ايستايي فاصله مي گيرد (پيترز و واترمن، 1982،ص 161).
جلوگيري از ايستايي، خشنودي و تن آساني از راه تغيير و نوسازي مستمر سازمان، ساده سازي و نوآوري مستمر در تمامي فرايندهاي سازمان با هدف افزايش قابليت پاسخگويي كارا و موثر‌، كنار گذاشتن معيارهاي به ارث رسيده از گذشته و استفاده از معيارهايي كه بر روي مشتري تمركز دارند و نيز نگاهي به آينده، آگاه كردن كاركنان از عملكردشان، ارائه اطلاعات مالي و غير مالي و به اشتراك گذاري آن براي همه كساني كه به بهبود عملكرد نياز دارند، توسعه سريع محصولات و خدمات براي پاسخگويي به تغييرات بازار، تقويت خلاقيت را از راه ايجاد محيطي يادگيري و پذيراي تغيير ، به چالش گرفتن رويه هاي قديمي و فراگير كردن تفكر بهبود مستمر و ايجاد يك وسواس براي نوآوري، از جمله ساز و كارهايي هستند كه اين سازمانها براي بهبود مستمر در فرايندهاي خود از آنها بهره مي‌گيرند. (Waal,2005) سازمانهاي برتر، در فكر آسودگي نيستند بلكه همواره در جستجوي شيوه‌ها و ساز و كارهايي هستند كه موجب نارضايتي و ناخشنودي شوند و پيش از اينكه الزامات محيط بيروني براي ايجاد تغيير و بهبود به شركت فشار وارد سازند خود انگيزه هاي لازم را براي اين دگرگوني ايجاد كنند. اين شركتها از ساز و كارهاي متعددي براي ايجاد ناخشنودي از خود استفاده مي‌كنند.

نتيجه گيري

در بازار رقابتي امروزي، ضرورت دارد كه سازمانها همواره بايد يگ گام جلوتر از رقبا باشند بنابراين سازمانها تلاش مي‌كنند كه پيوسته برتري رقابتي خود را حفظ كنند. فشارهاي فزايند محيطي و تحولات فراگير سازمانها را با چالشهاي گوناگوني روبه رو ساخته است كه ناكارآمدي نگرش‌ها، سيستم‌ها و ابزارهاي مديريتي قديمي كاملا آشكار شده است، چرا كه با رويكردهاي سنتي، نمي توان در بازاري كه تمامي قواعد حاكم بر آن دگرگون شده است به رقابت پرداخت. هر شرايطي ابزار ويژه خود را مي طلبد و طراحي سازماني كه بتواند نتايج عملكردي برتر، پايدار و فراتر از رقبا و انتظارات ذينفعان را فراهم كند، يك ضرورت است. پژوهشهاي، انجام شده در مورد سازمانهايي كه در اين شرايط مانند نگيني بر پيشاني دنياي كسب و كار مي درخشند، نشان مي دهد كه اين سازمانها از يك مجموعه ويژگيهاي كليدي و مشترك بهره مند بوده اند و توانسته‌اند از اين راه نتايج عملكردي فوق العاده‌اي را كسب كنند. بي ترديد فراهم سازي يك سازمان كه تمامي ويژگيهاي مطرح شده را در يك زمان در بر داشته باشد كمي دور از دسترس به نظر مي رسد، چرا كه سفر تبديل شدن از يك سازمان سنتي به يك سازمان متعالي و با عملكرد برتر، سفري طولاني است و مديران نيز در اين راه با چالشهاي گوناگوني روبه رو خواهند شد.‌

منابع:

1.Waal, Andrew A., The characteristics of a high performance organization, from www.Andrewdewaal.nl, 2005
2.Schermerhorn, J., Hunt, J., & Osborn, R., )2000(, Organizational behavior, New York, John Wiley & Sons

3- كالينز ، جيمز. و جري، پوراس(1997): ساختن براي ماندن، ترجمه: فضل اله اميني،چاپ اول،تهران،فرا،1380.
4- پيترز،تام. و واترمن، رابرت( 1982): به سوي بهترين ها، ترجمه: مهدي قراچه داغي، چاپ اول ،تهران ، هم آگاه ، 1372.
5- كالينز،جيمز: از خوب به عالي (2001)،ترجمه: ناهيد سپهر پور، چاپ اول ،تهران، پيك آوين،1382.
6.Harpest, Gary., Five secrets of high performing companies,2006, from www.sixdisciplines.com,2006
7.Joyce, William, Nohria, Nitin, & Roberson,Bruce. What Really Works: The 4+2 Formula for Sustained Business Success. New York, Harper Business, 2003
8.Dalton, D., Understanding high performance organizations, Security: for buyers of products, systems & services,Vol 7, No 37,2000
9. Hardesty, C. David, Ten characteristics of a highly effective organization, from http://www.nis.wvu.edu/wvu/guest_commentary_ten_characteristics.htm,2003
10.Smith,G.,Top seven secrets of creating high performance organizations, from http://top 7business.com,2002

11.غفاريان ،وفا.و كياني غلامرضا(1384): تفكر استراتژيك،چاپ اول،تهران،انتشارات فرا
12. دفت ،ريچارد،(1998)، تئوري و طراحي سازمان‌، ترجمه سيد محمد اعرابي و علي پارسائيان، چاپ اول، تهران،دفتر پژوهشهاي فرهنگي،1377
13. هچ، ماري جو(2006)، تئوري سازمان: مدرن، نمادين و تفسيري پست مدرن، ترجمه حسن دانايي فرد، چاپ اول، تهران،افكار،1385
14. بلانچارد ،كن. و اوكانر، مايكل (1997)، مديريت از راه ارزش‌ها، ترجمه حميدرضا فرتوك‌زاده، چاپ اول، تهران،فرا،1381
....................................................................................................
منبع: ماهنامه تدبير، شماره 192
دوشنبه 4 شهريور 1387

این صفحه را در گوگل محبوب کنید

[ارسال شده از: فارس]

[مشاهده در: www.farsnews.com]

[تعداد بازديد از اين مطلب: 302]