محبوبترینها
نمایش جنگ دینامیت شو در تهران [از بیوگرافی میلاد صالح پور تا خرید بلیط]
9 روش جرم گیری ماشین لباسشویی سامسونگ برای از بین بردن بوی بد
ساندویچ پانل: بهترین گزینه برای ساخت و ساز سریع
خرید بیمه، استعلام و مقایسه انواع بیمه درمان ✅?
پروازهای مشهد به دبی چه زمانی ارزان می‌شوند؟
تجربه غذاهای فرانسوی در قلب پاریس بهترین رستوران‌ها و کافه‌ها
دلایل زنگ زدن فلزات و روش های جلوگیری از آن
خرید بلیط چارتر هواپیمایی ماهان _ ماهان گشت
سیگنال در ترید چیست؟ بررسی انواع سیگنال در ترید
بهترین هدیه تولد برای متولدین زمستان: هدیه‌های کاربردی برای روزهای سرد
در خرید پارچه برزنتی به چه نکاتی باید توجه کنیم؟
صفحه اول
آرشیو مطالب
ورود/عضویت
هواشناسی
قیمت طلا سکه و ارز
قیمت خودرو
مطالب در سایت شما
تبادل لینک
ارتباط با ما
مطالب سایت سرگرمی سبک زندگی سینما و تلویزیون فرهنگ و هنر پزشکی و سلامت اجتماع و خانواده تصویری دین و اندیشه ورزش اقتصادی سیاسی حوادث علم و فناوری سایتهای دانلود گوناگون
مطالب سایت سرگرمی سبک زندگی سینما و تلویزیون فرهنگ و هنر پزشکی و سلامت اجتماع و خانواده تصویری دین و اندیشه ورزش اقتصادی سیاسی حوادث علم و فناوری سایتهای دانلود گوناگون
آمار وبسایت
تعداد کل بازدیدها :
1826286870
گفت‌وگو با بيل گيتس، معمار عصر ديجيتال و ........ -
واضح آرشیو وب فارسی:سایت ریسک: t=19505">گفت‌وگو با بيل گيتس، معمار عصر ديجيتال و ........ sorosh 07 مهر 1383, 13:04سلام گفت‌وگو با بيل گيتس، معمار عصر ديجيتال و ثروتمندترين مرد جهان رمز پيروزى را می‌گويم ترجمه: حامد بانصيرى روزنامه ايران ١ و ٢ مهر ١٣٨٣ siavash-tanha 07 مهر 1383, 13:16ديدم فيلتره بنده ام سندش كردم دستت درد نكنه سروش جان ---------------- گفت‌وگو با بيل گيتس، معمار عصر ديجيتال و ثروتمندترين مرد جهان رمز پيروزى را می‌گويم ترجمه: حامد بانصيرى روزنامه ايران ١ و ٢ مهر ١٣٨٣ بيل گيتس در سال ۱۹۵۵ ميلادى در شهر سياتل آمريكا به دنيا آمد. پدرش وكيل و مادرش آموزگار بود. در دوران دبيرستان با رايانه آشنا و به آن علاقه‌مند شد و از ۱۳ سالگى نوشتن برنامه‌هاى رايانه‌ای را شروع كرد و اولين نرم افزار خود را كه يك بازى ساده رايانه‌ای بود در همان سن نوشت. او اين كارها را به همراه دوستش پل آلن (PAUL ALLEN) انجام می‌داد. پل دو سال از او بزرگتر بود و مهارت خاصى در سخت افزار نيز داشت. در سال ۱۹۷۳ به دانشگاه هاروارد وارد شد و در آنجا با استيو بالمر (STEVE BALLMER) ـ از مسؤولان فعلى شركت مايكروسافت ـ آشنا شد. يك سال بعد در ۱۹ سالگى دانشگاه را ترك گفت تا به همراه دوست دبيرستانى‌اش پل آلن شركت مايكروسافت را تأسيس كند. در ابتداى راه، برنامه زبان بيسيك (BASIC) را ارائه دادند. كار شركت با ۴۰ كارمند و فروش سالانه ۴۲/ ميليون دلار آغاز شد. در سال ۱۹۸۰ شركت با ارائه سيستم عامل براى ريزپردازنده‌هاى ۱۶ بيتى ۸۰۸۸ اينتل كه به سفارش شركت IBM انجام شد به شهرت و ثروت رسيد. يك سال بعد اولين نسخه سيستم عامل WINDOWS از سوى شركت عرضه شد. در سال ۱۹۹۲ شركت مايكروسافت با انتشار نسخه WINDOWS ٣.١ اولين سيستم عامل گرافيكى را ارائه كرد كه قبول عام يافت و اين مقبوليت با انتشار نسخه‌هاى ۹۵ ، ۹۸ ، ۲۰۰۰وXP به اوج رسيد. به گونه‌ای كه هم اكنون بيش از ۹۵درصد كاربران رايانه‌هاى شخصى در دنيا از نرم افزارها و محصولات مختلف اين شركت استفاده می‌كنند. امروزه مايكروسافت شركت بزرگى است كه سالانه بيش از ۲۵ميليارد دلار درآمد دارد و ۵۰هزار كارمند آن در ۷۸ كشور و منطقه در سراسر دنيا مشغول كار هستند. مايكروسافت براى سال جارى ميلادى ۲/۵ميليارد دلار در امور تحقيق و توسعه هزينه می‌كند. بيل گيتس به عنوان مؤسس و رئيس شركت با بيش از ۷۷ ميليارد دلار ثروت سالهاست كه عنوان ثروتمندترين فرد دنيا را به خود اختصاص داده است. گيتس در سال ۱۹۹۴ ازدواج كرد و با همسرش بنياد خيريه‌ای با ۲۴ميليارد دلار سرمايه تأسيس كرده كه در امور بهداشت جهانى و آموزش فعاليت می‌كند. او تاكنون دو كتاب منتشر ساخته و در آن نظرات خود را راجع به نحوه اداره شركتش و نيز فناوريهاى عصر اطلاعات و آينده آن ارائه كرده است: در سال ۱۹۹۵ كتاب «جاده پيش رو» و در سال ۱۹۹۹ كتاب «سرعت انديشه». اين كتاب به ۲۵ زبان ترجمه و در ۶۰ كشور جهان منتشر شده است. علاوه بر آن، او با ملاقاتها و مسافرتهاى متعدد و سخنرانى در مجامع مختلف كه تفصيل همه آنها در سايت خود او در اينترنت آمده است، جزئيات افكار و انديشه‌هاى خود را به عنوان يكى از تأثيرگذاران عصر ديجيتال ارائه داده است. در اين مقاله مجموعه‌ای از افكار و عقايد او در زمينه ويژگيهاى عصر ديجيتال، اينترنت شاهراه اطلاعاتى، سيستم عصبى ديجيتالى، الگوى زندگى و كار شبكه اى، فناورى اطلاعات، شتاب تغييرات در كسب و كار، كارهاى دانش بر و كاركنان فرهيخته، مديريت دانايى و ابزارهاى ديجيتالى مدون و درقالب يك مصاحبه ارائه شده است. مصاحبه فعلى هم هيچگاه صورت نگرفته است و تنها به عنوان شكل وقالبى براى تفكيك و تنظيم و عرضه نظرات او در بخشهاى مختلف انتخاب شده و بنابراين گاه در پاسخ ارائه شده به يك سؤال، از لابه لاى كتابها، سخنرانى‌ها و مقالات او مطالبى استفاده شده است. به هر روى اين مقاله تلاشى است براى مرور كلى انديشه‌هاى يكى از معماران برجسته عصر ديجيتال.مرد خودساخته‌ای كه در ۱۹ سالگى دانشگاه را رها كرد تا شركتى تأسيس كند كه امروزه غول نرم افزارى جهان محسوب میشود و خود با تصاحب بيشترين ثروت در دنيا بيش از هر فرد ديگرى در تاريخ نيز ثروت و افراد ثروتمند آفريده است. » ويژگى «عصر اطلاعات» از نظر شما چيست؟ »» اطلاعات يك ابزار جديد كسب و كار است و می‌تواند به سرعت انديشه جابه جا شود و حركت كند. اگر ويژگى دهه ۸۰ رويكرد به كيفيت و دهه ۹۰ دوران مهندسى مجدد بوده است، ويژگى دهه ۲۰۰۰ سرعت است. شركتهاى موفق آنانى هستند كه اطلاعات به آسانى در آن جريان دارد. اگر می‌خواهيد شركت طراز اول باشيد، بايد اطلاعات بيشترى به دست آوريد و به آن سريعتر عمل كنيد. من يك باور ساده اما قوى دارم: آنچنان كه اطلاعات را جمع آورى، مديريت و استفاده می‌كنى، پيروز می‌شوى يا شكست می‌خورى. قرن بيست و يكم قرن شتاب خواهد بود و سرعت تغيير. كليد موفقيت كسب و كار در اين قرن سرعت انديشه است. » شما به عنوان مؤسس... »» من لفظ «مؤسس» را نمی‌پذيرم، زيرا حاكى از آن است كه من اول مؤسس بوده ام و سپس يك پديدآورنده نرم افزار. درحالى كه من يك مهندس نرم افزار هستم كه تصميم گرفتم يك تيم را جمع كنم. ما از ابتدا كه شركت را تأسيس كرديم، شركت بزرگ نبود و بلكه بسيار ساده بود. تيم در طول زمان رشد كرد و محصولات نرم افزارى جديد عرضه كرد. زمانى كه من و پل، مايكروسافت را تأسيس كرديم، صرفاً به كار نرم افزار پرداختيم. البته پل از من واردتر بود و چه بسا می‌خواست يك شركت سخت افزار داشته باشيم. در اين زمينه ما بحثهاى زيادى با هم داشتيم. اين فكر را با پل از دوران دبيرستان داشتيم. من به پل گفتم ريزپردازنده اينتل ۸۰۸۸ به اندازه كافى قدرتمند نيست و بنابراين، ما بايد يك شركت را راه اندازى كنيم. بعد از يك سال و نيم كار پياپى به عنوان اولين محصولمان Basic را نوشتيم. در سال ۱۹۸۳ به فكر افتادم هيأت مديره‌ای از افراد برجسته و خبره بگمارم و از مشورتهايشان استفاده كنم. Jim Towine را به عنوان اولين رئيس مايكروسافت آورديم و به مرور افراد مستعد را جذب كرديم. پس از آن Jon Shirley را آورديم كه كار تيمى را به خوبى بلد بود و به كسب و كار علاقه داشت. » پس به نظر می‌رسد شركت كاملاً متكى به شما باشد؟ »» نه كاملاً. من از جوانترين مديران عاملى هستم كه می‌توانيد در شركتها سراغ بگيريد. تغيير مديرعامل معمولاً يك انتقال توأم با خطر براى سازمان است. اما من سعى كرده ام سيستمى پديد آورم كه متكى به فرد نباشد. دارايى حقيقى شركت ما كاركنان ماست. بايد به كاركنان اجازه داد وظايف و كارهايشان را به خوبى مديريت كنند. » امروزه شما چكار می‌كنيد؟ »» من در مقام رئيس شركت بيشتر درصدد جذب و به كارگيرى افراد نخبه، بستن قراردادهاى جديد و فروش نرم افزار هستم. استخدام افراد باهوش از همان ابتدا مهمترين نكته براى ما بوده است. بسيار تلاش كرده ايم كه افراد متناسب با فرهنگ سازمانى خود را پيدا و جذب كنيم. » مايكروسافت اكنون به يك شركت عظيم تبديل شده است. چگونه يك شركت چند ده هزار نفرى را اداره می‌كنيد؟ »» نگهدارى و هدايت شركتهاى بزرگ در سطح عالى بسيار مشكل است. منظور من جذب و استخدام و نگهدارى كاركنان بزرگ و داشتن آرمان والاست. كار ما نوشتن نرم افزارهاى عالى است. ما بايد در اين زمينه برتر باشيم. به زمينه‌هاى ديگر كارى نداريم. ما به خوبى می‌دانيم چطور استخدام كنيم، چطور مديريت كنيم و چگونه محصولات نرم افزار جهانى توليد كنيم. ما شركتى به وجود آورده ايم كه می‌خواهد نرم افزارهاى برتر بنويسد و كاركنان بزرگى داريم كه اين ارزشها را نگه می‌دارند. شركت ما براى اين هدف خاص تأسيس شده است. كسب و كار ما همين است. توليد محصولات برتر، ملاقات و نشست با مشتريها، تماسهاى تلفنى و جذب و به كارگيرى كاركنان باهوش. » فكر می‌كنيد چه وقت رشد مايكروسافت به انتها می‌رسد؟ »» ما بر اساس رويكرد درازمدت خود معتقديم اين كسب و كار به صورت سيكلى جلو می‌رود، يعنى فراز و نشيب دارد. ما به كسب سود خود مطمئنيم. البته توليد نرم افزارهاى برتر سود بيشترى دارد. تنها سؤال اين است كه چگونه رهبرى خود را در توليد و عرضه نرم افزار حفظ كنيم. ما نسبت به توانايى خود در اين زمينه اطمينان داريم. ما يك شركت با آينده غير قابل باور هستيم. » فكر می‌كنيد روزى مايكروسافت از بين برود؟ »» بى ترديد روزى فرا خواهد رسيد كه ستاره بلندپروازى، گوى كسب و كار را از دست مايكروسافت بربايد. تنها اميد من آن است كه آن روز ۵۰ سال ديگر باشد نه ۲ يا ۵ سال ديگر. » آرمان شركت طى سالها چه تغييراتى داشته است؟ »» چشم انداز اوليه شركت عبارت بود از: يك رايانه شخصى PC در هر خانه و روى هر ميز. در اين بيست و چند سال اين آرمان را تغيير داديم و تكميل كرديم: در هر زمان و هر مكان و روى هر دستگاهى. يعنى ايده آل آن است كه روى هر ميز و هر خانه و هر اتاق و هر ماشين و هر جيب يك كامپيوتر باشد. آرمان جديد مايكروسافت عبارت است از: توانا ساختن مردم به اينكه نرم افزارهاى عالى و برتر را در هر زمان و مكان و روى هر دستگاهى داشته باشند. از هدفهاى بى پروايانه كنونى آن است كه رايانه شخصى را بسيار پرتوان‌تر از آنچه هست، كنيم، به گونه‌ای كه ببيند، بشنود و ياد بگيرد. ما ناچاريم براى ساختن آينده درازمدت خود به خطرهاى بزرگى تن دهيم. بلوغ صنعتى هنگامى پديد می‌آيد كه ديگر به خطرپذيرى نياز نباشد، اما در صنايع روبه رشد بايد همواره به استقبال خطر رفت تا بتوان فرآورده‌هاى نوين و بى مانند آفريد. رشد صنعت رايانه را می‌توان با صنعت خودروسازى دهه ۱۹۲۰ يا هواپيماسازى دهه ۱۹۳۰ سنجيد. » پس معتقد هستيد مايكروسافت می‌تواند بهتر از اين باشد؟ »» اين مسأله بستگى به آن دارد كه چطور سريعتر حركت كنيم و افراد مناسب را براى آينده جذب كنيم. من نسبت به روند پيشرفت خوشحالم، اما كارهاى بسيارى وجود دارد كه بايد انجام دهيم. بيشتر وقت جلساتى كه من با بخشهاى مختلف مايكروسافت دارم، راجع به آن است كه كاركنان بايد كارها را بهتر انجام دهند. وقت كمى اختصاص دارد به كارهايى كه خوب پيش رفته است. ما هنوز از آرمانمان كه روى هر ميز و در هر خانه يك كامپيوتر باشد، فاصله داريم. » براى رسيدگى به كارها وقت خود را چگونه تنظيم می‌كنيد؟ »» وقت من در ملاقات با گروههاى توليد و ساير بخشهاى شركت و مشتريان تقسيم شده است. علاقه شخصى من آن است كه با گروههاى توليد كار كنم و بيشتر وقت ملاقات من با آنهاست. يك سوم وقت ملاقاتها نيز با مشتريان است. من مديرى با جهت گيرى توليد هستم و بنابراين بيشتر وقتم در اين جهت می‌گذرد. البته من فرصت ندارم به كارهاى جزئى برسم. من مجبورم اطمينان حاصل كنم كه كاركنان در جهت آرمان آينده ما حركت می‌كنند. اما در امور ديگر مثل جزئيات فروش و ... خبره نيستم. مشاورهاى فناورى هم دارم كه از آنها بهره می‌برم. ما در شركت دو هفته داريم كه هفته تفكر (THINK WEEKS) نام دارد كه من مواردى را كه همه كاركنان باهوش نوشته‌اند می‌خوانم. » پس به نظر می‌رسد بيش از حد كار می‌كنيد؟ »» من ساعات زيادى كار می‌كنم، البته نه مثل بعضى خيلى زياد. گاه روزهايى تا ۱۴ ساعت كار می‌كنم اما معمولاً ۱۲ ساعت. در روزهاى تعطيل به ندرت از ۸ ساعت بيشتر كار می‌كنم. ما كارهاى زيادى داريم كه می‌توانيم بهتر انجام دهيم. آنچه مرا به سمت جلو می‌برد كاركردن باافراد هوشمند است. تمام شركتهاى موفق توسط تيمى از افراد به جلو می‌روند و من خوشحالم كه با تيم كار می‌كنم. شغل من بهترين شغلى است كه وجود دارد. من فردى خوش بين هستم و به پيشرفت اعتقاد دارم. من از اينكه در چنين دوره‌ای از تاريخ زندگى می‌كنم خشنودم. » نقش خانواده شما در اين راه چيست؟ »» خانواده من يك انگيزه و اشتياق حقيقى براى من است. » شما ثروت هنگفتى به دست آورده ايد و سالهاست ثروتمندترين فرد دنيا هستيد، چرا خود را بازنشسته نمی‌كنيد؟ »» اين سؤال را معمولاً از من می‌پرسند، پاسخ من آن است كه ديدگاه اوليه من نسبت به رايانه‌هاى شخصى، دستگاهى بود با ظرفيت بيشتر و قدرت فزونتر و استفاده وسيع‌تر نسبت به آنچه امروز بدان دست يافته ايم. بنابراين، وقتى هدف من اين چنين بزرگ بوده شما نمی‌توانيد براى دست يابى به چنين ديدگاهى در تمامى طول عمر خود از كار كنار بكشيد. من هنوز رؤياى رايانه شخصى را در سر دارم كه بدون نقص كار كند. » اگر روزى از مايكروسافت برويد به چه كارى می‌پردازيد؟ »» باز هم به نرم افزار می‌پردازم. البته من به بيوتكنولوژى هم علاقه مندم زيرا معتقدم در آينده نزديك، انقلابى در بحث بهداشت جهانى ايجاد خواهد كرد. به همين دليل در بنياد گيتس هم روى اين موضوع پروژه‌هايى دردست داريم. » تفاوت شركتهاى بزرگ و كوچك چيست؟ »» شركتها بايد از هم درس بياموزند. شركتهاى بزرگ بايد بدانند كه استفاده مؤثر از فناورى يك اسلحه راهبردى براى آنهاست. اين همان وادى است كه شركتهاى كوچك را می‌تواند مضمحل سازد. شركتهاى كوچك در حال حاضر در يك مسير تأثيرپذير قرار گرفته‌اند. البته اينترنت قواعد رقابت را تغيير داده و اين فرصت را در اختيار شركتهاى كوچك قرار داده تا سريع توسعه يابند و به مشترى توجه كنند و با رقباى بزرگ به رقابت بپردازند. » در زمينه كسب و كار خواندن چه كتابى را توصيه می‌كنيد؟ »» در زمينه كسب و كار اگر می‌خواهيد يك كتاب بخوانيد كتاب «سال‌هاى خدمتم در «جنرال موتورز» اثر آلفرد اسلوان را بخوانيد. » شما به رشد و پيشرفت مايكروسافت اشاره كرديد. انگيزه‌هاى پيشرفت را با توجه به اين رشد سريع چگونه در كاركنان حفظ می‌كنيد؟ »» اگر شما به كاركنان خود به عنوان كسانى كه می‌توانند به موفقيت سازمان كمك كنند ننگريد همه فناورى‌هاى موجود در جهان هم نمی‌توانند انگيزه لازم را در آنها به وجود آورند. ما كاركنان بزرگ و خوبى داريم. اينان كليد موفقيت ما هستند. ما همواره در شركت نيم نگاهى به رقبا داريم. من فكر می‌كنم شعار پيروزى سر دادن، شعار درستى نيست. من هرگز خطاب به كاركنانم اين شعار را به كار نمی‌برم، شما همواره پيروز نيستيد، شما بايد محصول و خدمات خود را بهتر كنيد. ما می‌دانيم كه بايد مسائل و مشكلات شركت خود را بهتر از رقبا حل كنيم، اين مسأله يك شبه به دست نمی‌آيد. مسيرى طولانى است كه بايد كاركنان دائم به آن فكر كنند. آيا ما روبه پيشرفت هستيم؟ چطور می‌توان پيشرفت را اندازه گرفت؟ ما هرگز راجع به چيزهايى كه در آن موفقيت كسب كرده ايم حرف نمی‌زنيم. ما همواره راجع به چالش‌هاى پيش رو حرف می‌زنيم. اين چالش‌ها پايان ناپذيرند. شما هيچ گاه در جلسه‌ای در مايكروسافت نمی‌شنويد كه كسى بگويد بياييد پيروز شويم يا پيروز شديم. » چرا اينقدر نسبت به پيروزى و موفقيت موضع می‌گيريد؟ »» موفقيت معلم بدى است. ما چالش‌هاى بزرگ و اهداف بزرگ پيش رو داريم. مايكروسافت محيطى است كه ما راجع به اشتباهات بحث می‌كنيم. ما افراد را تشويق می‌كنيم كه اطراف خود را براى چالش‌هاى جديد بنگرند و راهى براى مشاركت در موفقيت درازمدت شركت بيابند. ما همه را به اين مسأله متوجه می‌كنيم كه «چه می‌كنيم» و «چگونه به بهبود نياز داريم». اين سؤال‌هايى است كه من در مايكروسافت همه را تشويق می‌كنم كه همواره بپرسند، كاركنان ما ياد گرفته‌اند از جنبه‌هاى مثبت و منفى به پروژه‌هايمان بنگرند. من هر سال عادت دارم چيزى را كه «ده اشتباه بزرگ مايكروسافت» می‌نامم به روز كنم و كاركنان را ترغيب كنم راجع به درس‌هاى آينده شركت صحبت و فكر كنند ما در مايكروسافت همواره خود را آسيب پذير می‌دانيم، از ۲۰ سال پيش تاكنون چنين بوده ايم. ما ضمن پيگيرى برنامه‌هاى درازمدت در زمينه پژوهش، همواره گوش به زنگ خبرهاى بد هستيم، من می‌كوشم تا از خبرهاى بد امروز براى حل مسائل فردا كمك بگيرم. » خبرهاى بد چگونه می‌تواند مهم باشد؟ »» به نظر من يكى از وظايف راهبردى مديران عامل، جست وجو و پذيرش خبرهاى بد و تشويق سازمان به پاسخگويى مناسب به آن است. كاركنان بايد اطمينان داشته باشند كه خبرهاى بد نيز مانند خبرهاى خوب نزد مديريت خريدار دارد. اگر به خبرهاى ناگوار نه با ديد منفى بلكه به عنوان نشانه‌ای از نياز به دگرگون سازى برخورد كنيد شكستى درپى نخواهد بود. بايد از آنها درس گرفت. بايد به پيشواز خبرهاى بد رفت تا مواردى را كه نياز به بهبود دارند به شما نشان دهد. سرعت پاسخگويى به پيشامدهاى اضطرارى اصولاً معيارى براى درك توان يك سازمان است. نظام ديجيتالى اطلاعات بايد سازمان‌ها را در تبديل خبرهاى بد به فرآورده‌هاى بهتر يارى رساند. باور كنيد كه در مايكروسافت بسيارى از دستاوردهايى ما پيامد شكست‌هاى ما هستند. تجربه‌هاى شكست خورده در راهى درست، اشتباهات ارزشمندى هستند كه بايد آنها را ارج گذاشت. » می‌توانيد نمونه‌ها و مثال‌هاى عملى در اين زمينه ذكر كنيد؟ »» ما روش تهيه برنامه EXCEL را كه پيشرفته‌ترين صفحه گسترده گرافيكى است وقتى آموختيم كه در تهيه برنامه MULTIPLAN شكست خورديم. شكست در زمينه توليد پايگاه داده پردازى OMEGA زيربناى ساخت برنامه ACCESS به عنوان پرطرفدارترين پايگاه داده شد. شكست در تهيه برنامه‌هاى MS AT WORK زمينه ساز تهيه نرم افزارهاى EXPEDIA براى امور مسافرت INVENTOR براى امور مالى و SIDEWALK براى فعاليت‌هاى سرگرمى و تفريحى شد. » و نمونه‌ای از شركتهاى ديگر؟ »» نخستين سازنده ناموفق پلوپز برقى در ژاپن شركت غول آساى سونى است كه امروزه رهبرى صنايع الكترونيكى جهان را دردست دارد. » با شكايت مشتريان چگونه برخورد می‌كنيد؟ »» ناخشنودترين مشتريان بزرگترين منبع يادگيرى ما هستند. بايد توجه خود را بر مشتريان بسيار ناخشنود متمركز كرد. بايد در كسب و كار، ساختار و سياست‌هايى را اجرا كرد كه شكايت‌ها را با شتاب و بى واسطه با راه حل‌ها پيوند دهد. مشتريان ناخشنود بزرگترين فرصت‌ها را در اختيار ما می‌گذارند. اگر از ايرادهاى مشتريان به جاى برخورد منفى و دفاعى براى خود فرصت يادگيرى و آگاهى فراهم آوريم، شكايت مشترى بهترين راهنماى بهسازى كيفيت فرآورده‌ها خواهد بود. شما به شكايت‌هاى مشتريان بيش از گزارش‌هاى مالى توجه كنيد. » فناورى اطلاعات چه نقشى در پيشبرد اهداف شركت دارد؟ »» فن آورى اطلاعات، اطلاعاتى به مديريت می‌دهد كه او را به فهم عميق‌تر كسب و كار كمك می‌كند و اينكه در كجا می‌تواند رقابت كند و بازار بزرگ بعدى چيست و ... در صنعت، اطلاعات بايد جايگزين موجودى انبار شود.روان بودن جريان اطلاعات برجسته‌ترين ويژگى سازمان‌ها در عصر ديجيتالى است.روان بودن اطلاعات در سازمان همچون خون در رگ‌ها، راه حل‌هاى فردى و گروهى فراوانى را براى مشكلات سازمان با خود به همراه می‌آورد. ابزارهاى ديجيتالى راه آسان دستيابى، پخش و به كارگيرى اطلاعات را بسيار هموار كرده است. » شما مفهوم «كار اطلاعاتى» را زياد به كار برده ايد. منظورتان از اين مفهوم چيست؟ »» كار اطلاعاتى INFORMATION WORK عبارت است از پردازش اطلاعات توسط مغز انسان يا برنامه‌هاى كامپيوتر. به نظر من كار اطلاعاتى، كار فكرى است. بيشتر حجم كارى كه در كشورهاى پيشرفته انجام میشود كار اطلاعاتى است. به كارگيرى ابزارهاى ديجيتالى، شركت را قادر می‌سازد كار اطلاعاتى را با كارآيى، عمق و خلاقيت بيشتر انجام دهد. به تعبير يك استاد دانشگاه MIT، تفاوت فرآورده‌هاى عينى (فيزيكى) وفرآورده‌هاى داده‌ای (اطلاعات) مثل حركت اتم‌ها (در حالتى كه محصولى مثل خودرو يا رايانه توليد میشود) و بيت‌هاست (در حالتى كه كارى مثل تجزيه و تحليل مالى انجام میشود). بايد در پى تبديل كارهاى نيروبر به «كارهاى دانش بر» بود. كارهاى دانش بر يعنى افزودن انديشه انسانى به داده‌ها براى حل مسائل. » آيا مديريت كارهاى دانش بر مديريت خاصى است. آيا اين همان است كه شما از آن به عنوان «مديريت دانايى» تعبير كرده ايد؟ »» بله. مديريت دانايى يعنى گردآورى و سازماندهى اطلاعات، پخش و رساندن اطلاعات به كاربرانى كه به آن نياز دارند و بهبود مستمر اطلاعات از راه تجزيه و تحليل داده‌ها و همكارى با ديگران. بنابراين مديريت دانايى چيزى جز مديريت روان اطلاعات و رساندن آن به كاربران نيازمند نيست. قطعاً مديريت دانايى بدون هدف قرار دادن پخش اطلاعات درميان كاركنان براى برنامه ريزى و اجراى امور و بدون پاداش دهى مناسب به كاركنان در برابر عرضه دانش خود به ديگران كارايى نخواهد داشت. بايد به كاركنان در برابر همكارى و تلاش براى آموزش ديگران پاداش مناسب داد. آموزش نه تنها در كلاس‌ها بلكه در كنار ميز افراد نيز بايد جريان داشته باشد. برخى از اين سخن كهن كه «دانايى توانايى است» تفسير نادرستى دارند و گمان می‌كنند بايد دا نايى را همچون زروسيم بيندوزند، در حالى كه توانايى در سايه نگهداشتن و اندوختن دانش به دست نمی‌آيد بلكه نشر و گسترش دانش مايه تواناتر شدن می‌گردد. بنابراين، مديريت دانايى تنها يك ابزار است و نمی‌تواند هدف نهايى سازمان‌ها باشد. هدف نهايى، افزايش هوشمندى و بهره هوشى سازمان است. آن دسته از شركتها كه از سرمايه‌هاى هوشى خود به خوبى بهره می‌گيرند پيشتازان و رهبران بازار در سال‌هاى آينده هستند.همانگونه كه جك ولش (۵) گفته است توان يادگيرى و به عمل در آوردن پرشتاب آموخته‌ها بزرگترين مزيت رقابتى را در اختيار سازمان می‌گذارد. تنها به كمك نظام‌هاى ديجيتالى می‌توان يادگيرى را در سازمان به شكل عادت درآورد. » در گذشته تغييرات بسيار كند صورت می‌گرفت، در حالى كه امروزه شتاب تغييرات و دگرگونى‌ها بسيار زياد است. چگونه با تغييرات بايد برخورد
این صفحه را در گوگل محبوب کنید
[ارسال شده از: سایت ریسک]
[مشاهده در: www.ri3k.eu]
[تعداد بازديد از اين مطلب: 439]
-
گوناگون
پربازدیدترینها