نويسنده: سيد مهدي الواني ويژگي‌هاي نظام كارآمد نظارتي

واضح آرشیو وب فارسی:فارس: نويسنده: سيد مهدي الواني ويژگي‌هاي نظام كارآمد نظارتي
خبرگزاري فارس: در اين مقاله تلاش شده است تا ويژگي‌هاي نظام كارآمد نظارتي با توجه به تحولات دانش مديريت مطرح گرديده و چارچوبي براي الگوي نظارتي جامع ارائه شود.
چكيده مقاله

نظارت و سازمان‌هاي نظارتي همواره حائز اهميت و مورد توجه خاص مديران بوده است و از سوي ديگر تغيير و تحولات در محيط سازمان‌ها آنها را به تغيير و تحول فرا خواند و براي كارايي و اثر بخش شدن بيش از پيش نظام كارآمد نظارتي ويژگي‌هايي را ايجاب مي‌كند كه عبارتند از:

1-نظارت اصلاح‌گر
2-نظارت مثبت‌‌نگر
3-نظارت پيش‌نگر
4-نظارت عينيت‌گرا
5-نظارت سازمان‌گرا
6ـ نظارت‌واقع‌گرا
7-نظارت كارا و غايت‌نگر
8-نظارت كل‌گرا
9-نظارت مشتري‌گرا
10-نظارت نامتمركز
11-نظارت فرهنگ‌مدار

واژه‌هاي كليدي: كارآمدي نظارتي، تحولات دانش مديريت: هدف و فلسفة وجودي نظارت و كنترل، فرهنگ نظارتي

مقدمه

موضوع نظارت همواره در مديريت از اهميت ويژه‌اي برخوردار بوده است و استقرار نظام‌هاي كارآمد نظارتي از اهداف اوليه و عمده مديران در هر بخش به شمار مي‌آمده است با تحولاتي كه امروزه در شرايط دروني و بيروني سازمان‌ها ايجاد شده مسأله نظارت نيز دستخوش تغيير گرديده است و اگر بخواهيم نظام نظارتي اثر بخشي را سازماندهي كنيم بايد ملاحظه خاصي را در نظر داشته باشيم. در اين مقاله تلاش شده است تا ويژگي‌هاي نظام كارآمد نظارتي با توجه به تحولات دانش مديريت مطرح گرديده و چارچوبي براي الگوي نظارتي جامع ارائه شود.

ويژگي‌هاي نظام كارآمد نظارتي

ويژگي يكم ـ نظارت اصلاح گر: هدف و فلسفه وجودي نظارتو كنترل اصطلاح و بهبود است و اگر اين ويژگي در نظام كنترلي موجود نباشد، سيستم دوام چنداني نخواهد يافت و به زودي به صورت يك وظيفه اجباري در مجموعه سازماني جلوه‌گر خواهد شد. سازمان‌هاي نظارتي بايد تلاش كنند تا پس از شناسايي دقيق مطالعات، آنها را ريشه يابي كرده و راه‌حل‌هاي اصلاحي را ارئه نمايند. اگر سازمان‌هاي نظارتي تنها به كشف مشكلات بپردازند ولي هيچ‌گونه راه حلي ارائه ندهند و يا توليد كننده گزارشات مفصل در مورد مشكل باشند اما خود را موظف به يافتن علت مشكل و ريشه‌يابي آن ندانند، در انجام رسالت خود توفيق چنداني نداشته‌اند.

بايد پيوسته اين نكته تكرار شود كه سازمان‌هاي نظارتي با هدف اصلاح به وجود آمده‌اند و نبايد طوري عمل كنند كه به عنوان مرجعي تنبيه كننده، يابندة خطاها با برملا كننده اشتباهات شهرت يابند. اگر سازمان نظارتي چنين چهره‌اي را از خود در جامعه تصوير كند، به سرعت مقبوليت اجتماعي خود را در ميان افراد و سازمان‌ها از كف داده و به صورت سازماني ناموفق و نا اثر بخش مطرح خواهد شد.

ويژگي‌دوم ـ نظارت مثبت نگر: در فرآيند نظارت و كنترل مقايسه و تطبيق دقيق ميان “آنچه كه بايد باشد“ و “آنچه كه هست“،‌ به عمل آمده و نتيجه به دست آمده از اين مقايسه،‌ نتيجه نظارت به شمار مي‌آيد. از نظر منطقي سه حالت در فرآيند كنترل متصور است؛‌ در حالت اول كه حالتي ايده‌آل به شمار مي‌آيد اجراي كارها كاملا مطابق استانداردها و ضوابط بوده و نتيجه كنترل مثبت ارزيابي مي‌شود؛ در حالت دوم اجراي كارها فراتر از استانداردها و ضوابط بوده و اين امر نشانگر آن است كه مجريان بهتر و بيشتر از آن چه مقرر بوده است فعاليت كرده‌اند؛ در حالت سوم كه حالتي منفي به شمار مي‌رود، اجراي كارها كم‌تر و پايين‌تر از استانداردها و ضوابط بوده و كنترل مشكلات و نارسايي‌هايي را نشان مي‌دهد.

متأسفانه اغلب سازمان‌هاي نظارتي هم و غم خود را مصروف حالت سوم كرده ونوعي نظارت منفي‌گر را اعمال مي‌نمايند. در اين فرهنگ نظارتي اگر كارها بر وفق معيارها باشد و يا آن كه فعاليت‌ها فراتر از استانداردهاي پيشرفت كرده باشد حمل بر انجام وظيفه شده و هيچ گونه واكنشي در برابر آن‌ها صورت نمي‌گيرد، اما اگر نكته منفي پيدا شد،‌ تمام توجهات معطوف به آن شده و تلاش مي‌‌شود تا خاطي مشخص شده و تنبيه گردد.

در يك نظام نظارتي مطلوب بايد نقاط مثبت نيز مد نظر نظارت كننده باشد و با ديدي مثبت به مسايل نگريسته شود. نقاط قوت و ضعف در كنار هم ديده شوند و همواره با نگاهي مثبت كار كنترل صورت بپذيرد. ترويج فرهنگ اعتماد به ديگران و پاي‌بندي به اصل برائت موجب مي‌شود تا كنترل مثبت‌نگر توسعه يافته و افراد، گروه‌ها يا سازمان‌هاي تحت نظارت با علاقه‌مندي و انگيزه به كنترل شدن تن دهند. كنترل در چنين حالتي تلخي و گزندگي خود را از دست داده و با رغبت و تمايل كنترل شوندگان روبه‌رو خواهد شد.

ويژگي سوم ـ نظارت پيش‌نگر: يكي از مشكلات كنترل آن است كه استفاده از مكانيسم بازخور پس از انجام عمل به نتيجه مي‌پردازد؛‌ از اين رو در صورتي كه نتيجه عمل منفي باشد، ديگر نمي‌توان از خسارات و زيان‌هاي به وجود آمده جلوگيري مي‌نمود. به همين سبب برخي از انديشمندان مديريت كنترل‌هاي بازخور را «نوشداروي پس از مرگ» نام نهاده‌اند. اگر چه بازخور نقش مهمي در نظام‌هاي نظارتي (Postmortem) ايفا مي‌كند، اما در اغلب موارد نمي‌تواند پاسخگوي نيازهاي ما باشد؛ زيرا همانگونه كه مذكور افتاد بازخور بر اساس نتايج حاصل از فعاليت‌ها شكل مي‌گيرد،‌ در حالي كه گاهي لازم است قبل از آن كه نتيجه‌اي به وجود آمده باشد پيشگيري‌هاي لازم به عمل آيد. در اين قبيل موارد كنترل پيش نگر (Feedforward) انجام اصطلاحات قبل از اجرا را ميسر مي‌سازد.

شكل شماره 1 مكانيسم عمل در كنترل‌هاي پيش‌نگر و پس‌نگر (بازخور) را نشان مي‌دهد. كنترل پيش‌نگر با تكيه بر اطلاعات موجود، و پيش بيني اوضاع و احوال آينده و بهره‌گيري از تجربه و بصيرت مديران قبل از آن كه به مرحلة اجراي عمليات رسيده‌باشيم،‌ كنترل و نظارت را عملي مي‌سازد اين كنترل با استفاده از ستاده‌ها انجام نمي‌گيرد، بلكه به كمك داد‌ه‌ها و پيش بينيهاي اجرايي اكر كنترل را تحقق مي‌بخشد. ذكر اين نكته ضروري است كه وجود مكانيسم كنترل پيش‌نگر در نظام نظارتي، نفي كنترل‌هاي بازخور نبوده و اين دو مكانيسم به همراه هم نتايج بهتري را در اختيار سازمان نظارتي قرار مي‌دهند. (شكل1)

در كنترل‌هاي بازخور يا پس نگر تصحيح خطاء فقط نسبت به عمليات آينده ميسر است، در حالي كه كنترل پيش‌نگر، سازوكاري است كه قبل از وقوع اشتباهات و خطاها قادر به تشخيص آنها بوده و از آنها جلوگيري مي‌نمايد. كنترل پيش‌نگر ابزار مفيدي در اختيار سازمان‌هاي نظارتي قرار مي‌دهد تا قبل از فوت وقت و منابع، نقاط ضعف شناسايي شده و از وقوع آنها ممانعت به عمل آيد. كنترل پيش‌نگر قبل از آن كه به گذشته متكي باشد آينده گراست و در دنياي متحول امروز كه هر لحظه برفاصله گذشته و آينده افزوده مي‌شود، كنترل مؤثري به شمار مي‌آيد.

كنترل زمان وقوع نيز سازوكار ديگري است كه در نظام‌هاي كنترلي مي‌تواند اثرات بهتري در مقايسه با كنترل‌هاي بازخور به همراه داشته باشد. در كنترل زمان وقوع، درست در لحظه‌اي كه اولين قدم اجرا برداشته مي‌شود نظارت لازم نيز به عمل مي‌آيد؛ از اين رو بازخورهاي بسيار سريعي حاصل مي‌شود كه اگر نقصي در كار باشد به سرعت قابل حل و رفع است. كنترل زمان وقوع اگر چه مانند كنترل‌هاي پيش‌نگر قبل از اجراء انجام نمي‌شود ولي به علت نزديك بودن آن به زمان وقوع عمل، از مزيتهايي مانند امكان اصلاح اشتباهات در اسرع وقت،‌ آگاه شدن افراد و سازمان‌ها از نتيجه فعاليت‌هاي خود بلافاصله پس از انجام فعاليت‌ها، و در نهايت اثر بخشي بيش‌تر نظام كنترلي، برخوردار است.

ويژگي چهارم – نظارت عينيت گرا: يكي از آفات نظارت گرايش به سوي ذهني گرايي و دور شدن از عينيت گرايي است. اين وضعيت زمان رخ مي‌دهد كه معيارها و استانداردهاي عيني، ملموس و قابل سنجش در دسترس نظارت كنندگان نيست و آنان براي انجام كنترل به معيارهاي ذهني خود ساخته متوسل مي‌شوند و كار نظارت را بسيار مخاطره‌آميز مي‌سازند. در چنين حالتي حركات و رفتارهاي دلخواهانه در سازمان نظارتي مشاهده مي‌شود و امكان بروز تبعيض در امر نظارت بسيار محتمل مي‌گردد.

براي غلبه بر اين مشكل، سازمان‌هاي نظارتي بايد بكوشند تا معيارهاي دقيق و عيني براي نظارت طراحي نموده و موارد مشابه را با ابزار سنجش واحدي مورد نظارت قرار دهند. عينيت استانداردها و معيارها موجب شفافيت امر نظارت شده و نظارت شوندگان به وضوح نتيجه كاري خود را در آينه نظارت مشاهده مي‌كنند و جاي هيچ گونه شبهه و ابهامي باقي نمي‌ماند.

البته عينيت‌گرا بودن نظام نظارتي به معناي توجه به كميت‌ها و غفلت از كيفيت‌ها نيست؛ بلكه بايد مسايل كيفي و ابعاد گوناگون آن در مورد نظارت شده، مد نظر باشد و كميت سنجي و كيفيت سنجي به همراه هم صورت پذيرد. دشواري كيفيت سنجي در اغلب موارد موجب مي‌شود تا در امر نظارت توجهات به كميت‌هايي كه به سهولت سنجيده مي‌شوند، معطوف شده و كيفيت‌ةاي كار ناديده انگاشته شوند. اين ضايعه كنترل را ناقص ساخته و نتايج آن را گمراه كننده و غير قابل اعتماد مي‌سازد. نمونه بارز اين مشكل توجه به مسايل مالي در نظارتها و غفلت از فعاليت‌هاي انجام شده است. براي سنجش كيفيت‌ها در امر كنترل بايد از افراد آزموده و آگاه نسبت به كار مورد نظارت بهره گرفت و كوشيد تا اين بعد مهم در امر نظارت همواره مورد توجه باشد.

ويژگي‌ پنجم – نظارت سازمان‌گرا: توجه به ماهيت سازمان و روابط موجود در آن نظارت را به صورت متفاوتي مطرح مي‌سازد. در نظارت فردي، كنترل‌ها و مقايسه‌ها در مورد يك فرد و وظايف و مسؤوليت‌هاي وي به طور فردي انجام مي‌گيرد،‌ در حالي كه همين فرد در مجموعة سازماني بايد به گونه‌هاي ديگر مورد ارزيابي و نظارت قرار گيرد. كسي كه اختيار او در سلسله مراتب منوط و مرتبط به اختيارات ديگران بوده و مسؤوليت‌هاي عملكرد لو وابسته به عملكردهاي بسياري از افراد ديگر به عنوان زيردست و فرادست و همكار است را نمي‌توان به طور فردي مسؤول دانست و از او مسؤوليت فردي را درخواست كرد. گاهي سازمان‌هاي نظارتي دچار اين خطا مي‌شوند كه در كنترل سازمان‌ها به دنبال يافتن يك فرد به عنوان عامل اصلي عملكرد هستند، در حالي كه عملكرد، در سازمان تعلق فردي نداشته و سرشتي سازماني و جمعي دارد. عمل خطايا اقدام درست حاصل مجموعه‌اي از دستورات، اقدامات و رفتارها و روابطي است كه ساختار و شكل سازمان آن را ايجاد كرده است و هيچ‌گاه نمي‌توان آن را به تنهايي به يك فرد نسبت داد ماهيت سازمان سلسله مرابت فرماندهي، ميزان تمركز، رسميت و پيچيدگي ساختاري مجموعا عملي را شكل مي‌دهند كه در نهايت به وسيله فرد يا افرادي انجام مي‌گيرد،‌ اما اين اقدام فردي به معناي انجام عمل با نيت و قصد فردي نيست. در سازمان اگر چه يك فرد دست به اقدام و عمل مي‌زند اما اين دست او نيست، بلكه دست سازمان است و اين نكته مهمي است كه بايد مورد توجه نظارت كنندگان سازمان‌ها باشد. در بررسي ونظارت سازماني بايد مجموعه سازمان را در نظر گرفت، تقسيم وظايف،‌اختيارات و مسؤوليت‌ها را مد نظر قرار داد و هر عملي را در اين مجموعه بررسي و ارزيابي نمود.

ويژگي‌ششم ـ‌ نظارت واقع گرا: سازمان‌هاي دولتي به علت ماهيت خاصشان داراي جتبه‌هاي سياسي بوده و غالب تصميمات در آن‌ها صبغة سياسي دارد. به اين دليل نبايد در ارزيابي اين سازمان‌ها تنها معيارهاي سازمان‌هاي اقتصادي و خصوصي را در نظر گرفت. گاهي اوقات مصالح اجتماعي و منافع عامه ايجاب مي‌كنند كه در سازمان دولتي تصميمي گرفته شود كه شايد با معيارهاي منطق ابزاري (Instrumental Rationality) تطبيق نداشته باشد اما در پي تحقق اهداف منطق ارزشي و جوهري (Rarionality Substantive) باشد. در اين گونه موارد اگر نظارت كننده تنها به اهداف ابزاري تأكيد كند بي گمان نتايج ارزيابي او گمراه كننده و غير منصفانه خواهد شد.

سازمان‌هاي دولتي را بايد با توجه به سياسي بودن آن‌ها و با معيارهايي كه اثر بخشي سياسي را به همراه اثر بخشي فني و اقتصادي مورد سنجش قرار مي‌دهد، مورد ارزيابي و كنترل قرار داد و تنها در اين صورت است كه مي‌توان اطمينان داشت ارزيابي صحيحي صورت پذيرفته است.

ويژگي هفتم ـ نظارت كارآ و غايت‌نگر: كنترل و نظارت مانند انواع ديگر فعاليت‌هاي مديريتي بايد از كارآيي لازم برخوردار بوده و رابطه متناسبي بين هزينه ها و نتايج حاصل از آنها وجود داشته باشد، به عبارت ديگر سازمان نظارتي نبايد در فعاليت‌هاي كنترلي خود به صرف هزينه‌هايي بپردازد كه نتايج حاصل از آنها ارزش چنداني در برنداشته باشد و در صورتي كه اين هزينه‌ها انجام نمي‌گرفت و كنترلي به عمل نمي‌آمد مقرون به صرفه‌تر بود. برخي از كنترل‌ها در سازمان‌هاي دولتي مصداق اين حالت هستند، در اين كنترل‌ها اگر كنترلي انجام نگيرد خسارات احتمالي ناشي از آن بسيار كم‌تر از هزينه نيروي انساني،‌ وسايل و تجهيزاتي است كه صرف كنترل مي‌شود. در اين قبيل موارد شايد كنترل‌هاي تصادفي و غير مستمر، يا حذف كنترل راه حل مناسبي باشد.

البته بايد در نظر داشت كه نتايج حاصل از كنترل و نظارت همواره مالي و مادي نيستند و در كارايي نظام كنترلي بايد نتايج غير مالي را نيز در مد نظر داشت. به عنوان مثال اگر نتيجه اعمال نظارت، ايجاد اعتبار، حسن شهرت، امنيت و اعتماد باشد،‌ نمي‌توان بهايي براي آنها تعيين نمود و بايد هزينه‌هاي لازم براي آن‌ها را پرداخت نمود.

نكته ديگري كه در اينجا بايد به آن اشاره كنيم نتايج حاصل از كنترل است. هر سيستمي در ارتباط با محيط خارجي خود نتايجي قريب و بعيد به دست مي‌دهد. نتايج قريب همان بروندادهاي (Outputs) سيستم هستند كه قابل مشاهده عيني بوده و كاملا محسوس هستند؛ براي مثال تعداد فارغ التحصيلان در يك موسسه آموزشي، برونداد قريب محسوب مي‌شوند؛ اما اثراتي كه اين فارغ التحصيلان در فرهنگ و اقتصاد جامعه بر جاي مي‌گذارند اثرات بعيد (Impacts) مؤسسه آموزشي به شما ر مي‌آيد كه توجه به آنها براي نظام نظارتي حايز اهميت بسيار است. گاهي اوقات به علت سهولت سنجش اثرات قريب، سازمان‌هاي نظارتي تنها آنها را ملاك كنترل قرار داده و از اثرات بعيد غفلت مي كنند كه اين شيوة برخورد نتايج كنترل را خدشه دار مي‌سازد. اثرات و پيامدهاي بعيد كنترلي را مفيدتر و قابل استفاده‌تر مي‌سازد به عنوان مثال برخي از سازمان‌ها به توليد و ارائه خدمات و بروندادهايي مي‌پردازند كه به عنوان نتيجه قريب قابل توجه هستند؛ اما از نظر اثرات منفي بر محيط اجتماعي و طبيعي،‌ اثرات بعيد آنها مخرب و مضر هستند؛ در چنين شرايطي بايد در نظارت هم نتايج قريب و بعيد و همچنين نظارت بر نتايج بعيد مفيد و مخرب مورد توجه نظارت كننده قرار گيرند.

ويژگي هشتم – نظارت كل گرا: نظارت ناظر بايد بر مجموعه فعاليت‌ها در يك سازمان باشد و با تأكيد بر يك جزء از ساير اجزاء غافل نماند... نظارت كل نگر به نظارت كننده امكان مي‌دهد تا مجموعه فعاليت‌ها را در كنار هم مورد ارزيابي قرار دهد و ارزش هر جزء را در رابطه با اجزاء ديگر بررسي نمايد. توجه به يك جزء در نظارت، موجب ضايعه بهينه سازي جزئي (Suboptimization) مي‌گردد و بهينه سازي كل را مختل مي‌سازد. به عنوان مثال اگر سازمان نظارتي به نظارت واحد مالي در يك سازمان تأكيد بگذارد،‌ اين امر سبب مي‌شود تا امور مالي بهبود يابد، اما از آنجايي كه واحد مالي بايد در ارتباط با ساير واحدها كار كند، بهبود آن واحد و عدم توسعه ساير واحدها به همراه آن، موجب مي‌گردد تاكل سيستم سازمان دچار اختلال شود و بهينه سازي كلي (Totaloptimization) تحقق پيدا نكند. خاصيت كل يا سينرژي (Synergy) موضوعي است كه بايد در نظارت كل گرا مد نظر باشد و نظارت نسبت به كل اجزاء يك سيستم به طور متعادل و موزون صورت پذيرد.

از جهت توجه به محيط بيروني و عوامل مؤثر بر سازمان از محيط خارجي نيز بايد در نظارت كل‌گرا اقدامات لازم صورت پذيرد و نظارت با توجه به محيط خارجي و عوامل موجود در آن انجام شود. همچنين در نظارت كل گرا توجه به افق‌هاي زماني آينده نيز ضروري است،‌ زيرا اگر نتايج سيستم تنها در زمان حال مد نظر باشد و نتايج آتي مورد توجه نباشد، نظارت كاملي اعمال نشده و نتايج نظارت ناقص و نادرست خواهند بود. استفاده از تحليل‌هاي مبتني بر درخت تصميم‌گيري كه نتايج را در مقاطع زماني مختلف مورد ارزيابي قرار مي‌دهد، در اين گونه موارد بسيار مفيد و كارساز است. با انجام اين تحليل نظارت كننده متوجه مي‌شود كه براي مثال نتايج منفي سال اول در يك سيستم ممكن است موجب نتايج مثبت در سالهاي آتي شود و نبايد آنها را در يك مقطع كوتاه و جزيي زماني منفي ارزيابي نمود. به طور خلاصه نظارت كل‌گرا با توجه به اجزاء دروني يك سيستم، محيط خارجي و عوامل مؤثر بيروني، و افق‌هاي زماني مختلف،‌ نظارتي جامع را تحقق مي‌بخشد.

ويژگي‌نهم – نظارت مشتري‌گرا: در ادارة امور دولتي سنتي،‌مديران نسبت به فرادستان خود احساس مسؤوليت مي‌كردند و خود را در مقابل آنان پاسخگو مي‌دانستند، اما با ظهور مديريت دولتي جديد،‌ با بهره گيري از ويژگي‌هاي مديريت بخش خصوصي، رضايت مشتري و پاسخگو بودن مديران نسبت به ارباب رجوع شكل جديدي از روابط ميان مردم و مديران پديد آمد. در شرايط كنوني، مديريت سازمان‌ها اعم از خصوصي يا عمومي با شاخص رضايت مشتريان و ارباب رجوع قابل ارزيابي است. سازمان موفق امروز، سازمان است كه ارباب رجوع از خدمات يا توليدات آن راضي باشد. در جامعه مدني سازمان‌ها بايد با شاخص رضايت مشتريان مورد سنجش قرار گيرند و مديران نيز در صورتي كه در اين راه توفيق داشته باشند، مديران شايسته‌اي محسوب مي‌گردند. سازمان‌هاي نظارتي با توجه به اين شاخص، يعني رضايت مشتري يا ارباب رجوع،‌ موجب ارتقاي سطح كمي و كيفي خدمت رساني وتوليد سازمان‌ها مي‌گردند. سازمان‌هايي كه با رضايت مشتري مورد ارزيابي قرار گيرند، تلاش مي‌كنند رضايت مشتريان خود را جلب كنند و اين امر در دراز مدت موجب مي‌شود تا كيفيت و كميت خدمات و توليدات آنها بهبود يابد، زيرا تقاضاي اصلي مشتريان و انتظار مهم آنان، توليدات و خدمات مطلوب، با قيمت پائين و كيفيت بالا است.

ويژگي دهم ـ‌نظارت نامتمركز:‌ سازمان‌هاي امروزين در حالي كه به سوي بزرگ شدن ميل دارند و از اين طريق مي‌خواهند اهداف بزرگ و عظيمي را محقق سازند، مايلند كه از ويژگي‌هاي مثبت سازمان‌هاي كوچك نيز برخوردار باشند تلفيق حاصل شده در سازمان‌هاي مجازي (Virtual Organizations) اين امكان را به وجود مي‌آورد كه سازمان‌هاي بزرگ در قالب شبكه‌اي از سازمان‌هاي كوچك شكل گيرند و با نوعي عدم تمركز و تفويض اختيار به واحدهاي كوچك، تحقق اهداف فزرگ را فراهم سازند.

سازمان‌هاي بزرگ نظارتي براي اثر بخشي بيش‌تر بايد از ساختارهاي متمركز و سلسله مراتبي ديوانسالارانه دوري جسته و به سوي ساختارهاي نامتمركز و شبكه‌اي متمايل شوند. ساختارهاي نامتمركز و به اصطلاح امروز، سازمان‌هاي شبكه‌اي مجازي يك بخش هماهنگ كننده قوي به وجود مي‌آورند و بقيه امور از طريق سازمان‌هاي كوچك و مستقل انجام مي‌پذيرند. وجود نظام‌هاي اطلاعاتي .و ارتباطي نيز اين امكان را فراهم مي‌آورد كه ضمن اعمال عدم تمركز، اطلاعات كامل و به هنگام در اختيار تمامي مديران قرار داشته باشد و برخلاف گذشته كه تفويض اختيار موجب اختياراتي در اطلاع‌گيري مديران ارشد مي‌گرديد،‌ عدم تمركز از اين هيچ گونه اثر سوئي به جاي نگذارد. نظارت نامتمركز به واحدها امكان مي‌دهد تا شناخت دقيق و نزديكي از محيطهاي تحت نظارت و كنترل خود حاصل نمايند و با اشراف كامل به موضوعات، كار نظارتي خود را انجام دهند. سرعت انجام امور نيز در نظارت نامتمركز افزايش يافته و كنديهاي ناشي از سلسله مراتب و ساختارهاي بزرگ سازماني كمتر امكان بروز مي‌يابند. به طور خلاصه نظارت نامتمركز در سازمان‌هاي بزرگ امروز تنها راه تحقق اهداف به صورت كارآمد و اثر بخش است.

ويژگي‌يازدهم – نظارت فرهنگ مدار: اگر سازمان‌هاي نظارتي بتوانند با تكيه بر فرهنگ و ارزش‌هاي فرهنگي جامعه، ساز و كار نظارتي ايجاد كنند كه افراد، گروه‌ها و سازمان‌ها قبل از آن كه به وسيله يك عامل خارجي مورد كنترل و نظارت قرار گيرند، خود به كنترل خود مي‌پردازد، و از بسياري هزينه‌ها و اتلاف نيروها جلوگيري به عمل خواهد آمد. سازمان‌ها خود كنترل،‌نوع تازه‌اي از روابط نظارتي را به وجود مي‌آورند و كار مديريت در سطوح مختلف سازماني را ساده و سهل مي‌سازند.

هدفي كه در خود كنترلي دنبال مي‌شود، ايجاد حالتي در درون فرد است كه او را بدون اعمال نظارت خارجي به انجام درست وظايف و مسؤوليت‌هايش متمايل مي‌سازد. نيل به اين هدف جز از طريق كار فرهنگي ميسر نخواهد شد و خوشبختانه در جامعه ما به علت وجود زمينه‌ةاي مساعد و مطلوب خود كنترلي از نظر اعتقادي، بهترين بستر رشد براي تحقق اين مهم وجود دارد. در اسلام زمينه‌هاي اعتقادي به گونه‌اي است كه فرد مسلمان و متقي خود را همواره كنترل نموده و بدون آن كه به كنترل‌هاي اين جهان بيانديشد، خود را متوجه كنترل‌هاي عاقبت كار و آن جهاني مي‌داند. فرد مسلمان معتقد به معاد و روز جزا،‌ بي گمان دست به عمل ناروا نخواهد زد و كسي كه خدا را همواره حاضر و ناظر امور و اعمال خود مي‌داند. از مسير راستي و درستي منحرف نخواهد شد. چنين انساني بدون وجود سازوكارهاي كنترلي از سوي ديگران، خود كنترل بوده و مجهز به يك دستگاه كنترل دروني مبتني بر اعتقاد عقل، فطرت، ‌وجدان و ضمير روشن است كه او را به سوي عمل درست رهنمون مي‌شود.

در عصر حاضر كه جوامع مختلف مي‌كوشند تا از طريق گوناگون خود كنترلي را در سازمان‌هاي خود تحقق بخشند، در سازمان‌هاي ما نيز بايد مديران تلاش كنند تا با هدايت و ارشاد افراد آنان را به سوي خود كنترلي سوق دهند و با كار فرهنگي لزوم نظارت‌هاي بيروني را به حداقل ممكن كاهش دهند.

بي‌گمان سازمان‌هاي نظارتي نيز بايد با جهت گيري‌هاي عملي مناسب به اين تلاش كمك كرده و با الگو سازي، خود كنترلي را جايگزين ديگر كنترلي سازند.

منابع و مآخذ

الف – منابع فارسي:‌
1-الواني، سيد مهدي، تصميم‌گيري و تعيين خط مشي، سازمان سمت، تهران، 1378.
2-الواني، سيد مهدي، مديريت عمومي، نشر ني، تهران، 1379.
3-رابينز،‌استيفن، تئوري سازمان، ترجمه الواني، دانائي فرد،‌نشر صفار، تهران.‌1378.

ب – منابع لاتين:‌
1. Beer, S. Decision & Control, N.Y,: John wiley, 1966
2.Elmes. M,"Strategy Reetold", Academy of Management Review Vol. 22, 1997.
3. Epstein, P. Measuring the per for mance of public services, N.Y,:
4-National centre for public productivity, 1991.
5-Gaallbraith, J.R.et. (eds) Oranizing for the future, CA: Jossey- Bass, 1993.
6- Osborne, D., Reinventing Government MA.: Addison – Wessley, 1991.
7. willmoot, H.C. "Images andd Ideals of Manaageral Work Journal of Management studies, Vol. 21, March 1994.
.................................................................
منبع: www.gio.ir
شنبه 29 تير 1387

این صفحه را در گوگل محبوب کنید

[ارسال شده از: فارس]

[مشاهده در: www.farsnews.com]

[تعداد بازديد از اين مطلب: 611]