از سطحي بالاتر به مشكلات بنگريد درمـورد سـوءتـفـاهـم‌هـا گـفـت‌وگــو كـنـيـد

واضح آرشیو وب فارسی:ايسنا: از سطحي بالاتر به مشكلات بنگريد درمـورد سـوءتـفـاهـم‌هـا گـفـت‌وگــو كـنـيـد

خبرگزاري دانشجويان ايران - تهران
سرويس: نگاهي به وبلاگها

در بيشتر سازمان‌ها چنين تصور مي‌شود كه برخورد و تضاد، عاملي مخرب، از بين برنده روحيه و دلگرمي و كاهنده بهره‌وري است...

به گزارش سرويس نگاهي به وبلاگ‌هاي خبرگزاري دانشجويان ايران (ايسنا)، در وبلاگ "به انديش" به نشاني http://behandish.blogfa.com به اصول و راهكارهايي كه مي‌تواند مضرات برخورد و تضاد را كاهش دهد و شانس احتمال تغيير برخورد و تضاد را به مطلوبيت افزايش دهد، اشاره شده و آمده است: جهت انتخاب يك رويه تصميم‌گيري توافق كنيد. رويه و قوانين آشكار و صريح، يك گروه را در از بين بردن مشاجره و جر و بحث ياري مي‌كند. قبل از اينكه برخورد و تضاد پديدار شود، مطمئن شويد كه تمامي نفرات فهميده‌اند كه يك رويه تصميم‌گيري پذيرفته شده وجود دارد.

ضوابط تصميم‌گيري را تعيين كنيد. به دنبال ضوابط علمي و بدون اعمال نظر شخصي باشيد. منظور اصلي تعيين اهداف، افق و ارزش‌هاي سازمان در قالب مفاد است كه اين مفاد استانداردهايي ملموس و قابل مشاهده براي هدايت فعاليت‌هاي سازمان است.

اين اهداف براي اثربخشي بيشتر بايد چيزي بيش ازكلمات بر روي كاغذ باشد، در غير اين صورت اين اختلاف خود منشاء پيدايش برخورد و تضاد است.

سطح مسووليت‌ها، اختيارات و جوابگويي را به‌صورت واضح تعيين كنيد. تناقض در سطح مسووليت‌ها، اختيارات و جوابگويي از ريشه‌هاي اصلي برخورد و تضاد است. داشتن مسووليت بدون اختيارات براي انجام آن باعث ايجاد تنش و پريشاني مي‌شود.

برخورد و تضاد اغلب به دليل برداشت متفاوت از تعاريف مشاغل و مسووليت قسمت‌ها رخ مي‌دهد. به‌دنبال توانايي‌هاي بالقوه براي ايجاد برخورد و تضاد در بين همكاران و بخش‌هاي مختلف به دليل سطح مسووليت‌هاي مبهم و متناقض، حدود اختيارات يا ارزشيابي كاركرد باشيد.

به دنبال پيامدهاي سيستمي باشيد. اغلب ريشه برخورد و تضاد در سازمان، خود سيستم سازمان است. متاسفانه برخورد و تضاد سيستمي در سازمان در بعضي مواقع توسط مديران به عنوان برخورد پرسنلي ديده مي‌شود. مراقب سيستم‌هايي كه داراي سناريوي برد يا باخت در سازمان‌تان هستند، باشيد.

احساسات را درنظر بگيريد. تمامي برخوردها و تضادها داراي دو جزء اصلي هستند: مفهوم اصلي و احساسات.

يك سوال بحراني مطرح كنيد. درهنگام بررسي پيشنهادهاي متفاوت، صحيح‌ترين راه ممكن طرح اين پرسش است كه دستورالعمل استاندارد براي مشكل چه راه‌حلي راپيشنهاد مي‌كند؟ چه اصولي درپشت راه حل وجود دارد كه باعث مي‌شود بهترين راه حل به‌نظر برسد؟

مشكل را به‌صورت يك سوال مطرح كنيد. سپس به جستجوي پاسخ سوالات بپردازيد. مشكل را به‌صورتي مطرح كنيد كه فضايي سوال برانگيز ايجاد كند. سپس به‌صورت گروهي براي يافتن جواب رضايت بخش كار كنيد.

اگر در حل مساله دچار مشكل شديد از سطحي بالاتر به آن بنگريد. آلبرت انيشتين خاطرنشان كرده است كه شما يك مساله را در همان سطحي كه پديد آمده است نمي‌توانيد حل كنيد. وقتي گرفتار يك مشكل شديد از سطحي بالاتر و با نمايي وسيع‌تر به مساله بنگريد.

براي حل مشكل برخورد و تضاد در روابط اداري از ديدگاه بالاترين شخص هرم سازماني به مساله بنگريد.

درمورد سوء تفاهم‌ها گفت‌وگو كنيد. وقتي كه يك سوء تفاهم پديد مي‌آيد، در مورد دلايل پيدايش آن و اينكه چگونه مي‌توانيد از پيدايش مجدد آن جلوگيري كنيد، گفت‌وگو كنيد. مصاحبه با يكديگر را به هيچ عنوان قطع نكنيد. شما بايد سوء تفاهم‌ها را در زماني كه پيش مي‌آيد شناسايي كنيد و در جهت حل آن برآييد.

اهداف مخفي را آشكار سازيد. نيازها، نتيجه و منفعت نهفته در هر پيشنهاد را بررسي كنيد و درمورد آن بايك شخص بي‌طرف بحث كنيد. اين راه باعث مشخص گشتن اهداف مخفي براي شما مي‌شود.

انتهاي پيام
شنبه 29 تير 1387

این صفحه را در گوگل محبوب کنید

[ارسال شده از: ايسنا]

[مشاهده در: www.isna.ir]

[تعداد بازديد از اين مطلب: 165]