نويسنده: جعفر باقري نژاد رويارويي با تكنولوژي‌هاي بر هم زن

واضح آرشیو وب فارسی:فارس: نويسنده: جعفر باقري نژاد رويارويي با تكنولوژي‌هاي بر هم زن
خبرگزاري فارس: در اين مقاله سعي بر آن شده تا يكي از استوارترين الگوهاي تجارت، يعني ناكامي شركتهاي پيشتاز در حفظ جايگاهشان در صنعت به هنگام تغيير بازار و تكنولوژي، را بررسي كرده و بر نقش ابداعات بر هم زننده به عنوان ابزاري در خلق ارزشهاي جديد بازار تاكيد شود.
چكيده

تكنولوژيهاي بر هم زن، (Disruptive) موجب رشد صنايعي كه به آنها راه يافته اند مي شوند و يا با ارائه محصولات و خدمات ارزانتر، بهتر يا بي‌دردسرتر، صنعت جديدي را به طور كامل خلق مي كنند. اين تكنولوژيها، در هدايت فرآيندها و اجراي عمليات، تغييري انقلابي ايجاد مي كنند.
تكنولوژيهاي بر هم زننده مي توانند حاصل پيوستگي دو تكنولوژي به نظر متضاد يا نتيجه يك سرمايه‌گذاري كاملا جديد تكنولوژيك باشند. فرايندهاي برنامه ريزي موجود، از تشخيص اين امر، كه تامين ويژگي چند منظوره بودن يك محصول خاص با موقعيت ممتاز در بازار، نيازمند تركيب چند تكنولوژي كاملا ناهمخوان با يكديگر است، عاجزند. به دلايل متعدد، به ويژه، عدم توانايي در ديدن مسئله‌اي فراتر از سود كوتاه مدت و مبادله ريسك پروژه هاي دراز مدت، غالبا اين نوع تكنولوژيها ناديده گرفته مي‌شوند.
در اين مقاله سعي بر آن شده تا يكي از استوارترين الگوهاي تجارت، يعني ناكامي شركتهاي پيشتاز در حفظ جايگاهشان در صنعت به هنگام تغيير بازار و تكنولوژي، را بررسي كرده و بر نقش ابداعات بر هم زننده به عنوان ابزاري در خلق ارزشهاي جديد بازار تاكيد شود. سپس راهبردهايي در راستاي در اختيار گرفتن تكنولوژيهاي بر هم زن ارائه شده است. در خاتمه، اين مقاله چارچوبي را در اختيار مديران مي گذارد تا به واسطه آن بتوانند انواع مختلف تغييرات و واكنشهاي مناسب سازماني به فرصتهاي برخاسته از اين تغييرات را شناسايي كنند .

مقدمه

يكي از استوارترين الگوهاي تجـــارت، ناكامي شركتهاي پيشتاز در حفظ جايگاهشان در صنعت، به هنگام تغيير بازارها و تكنــولوژيها است. بي شك ديوان سالاري ، عملكرد يا هيئت اجرايي تاريخ مصرف گذشته، برنامه ريزي ضعيف و سرمايه گذاري كوتاه مدت، هر يك در اين شكست نقشي دارند. ولي دليل اصلي تر از بطن يك تناقض بر مي‌خيزد. سازمان هاي بزرگ در برابر يكي از ارزشمندترين و محبوبترين الزامات مديريتي از پا در مي‌آيند آنها روابط نزديك با مشتريانشان را حفظ مي‌كنند .
در هر مورد، شركتها به سخنان مشتريانشان گوش كردند و محصولي را در اختيار آنها گذاشتند كه آنها در جستجويش بودند. در نهايت از سوي بسياري از تكنولوژيهايي كه به سبب مشتريان، آنها را ناديده گرفته بودند، ضربه خوردند.
در دنباله اين نوشتار ابتدا به معرفي تكنولوژيهاي بر هم زننده و ويژگيهاي آنها مي پردازيم، سپس براي تبديل اين تهديد به فرصت، راهكارهايي ارائه مي‌شود.

تكنولوژيهاي بر هم زننده

نقش ابداعهاي برهم زننده در خلق ارزشهاي جديد بازار، بخش مهمي از مطالعات در زمينه مديريت تكنولوژي را تشكيل داده است. اين تكنولوژيها و نوآوريهاي برهم زن، غالباً به شيوه‌اي غافلگيرانه، چه بصورت مستقل و چه در تركيب با استانداردها و پروتكلهاي موجود، به خلق ارزشهاي جديد بازار مي پردازند. (كريستنسن، 1997) در حالي كه تكنولوژي هاي پشتيبان و فعلي، نيازهاي اكثر مشتريان را برآورده مي كنند و با روند دلخواه مشتريان عمده و اصلي پيشرفت مي كنند، تكنولوژيهاي برهم زن در ضمن انتشار و اشاعه در بازار، روند متفاوتي را در پيش مي گيرند. نوعاً چنين تكنولوژيهايي بطور معمول ارزانتر و از نظر عملكرد ضعيفتر هستند و غالبا داراي ويژگيهايي هستند كه ممكن است در آينده، بعنوان مزيتهاي رقابتي محسوب شوند. برهم زنندگي در عبارت تكنولوژي‌هاي برهم زننده توصيف تاثيري است كه تكنولوژيهاي نوآورانه بر بازارهاي متاثر از اين نوع تكنولوژيها مي گذارند.
يك تكنولوژي زماني بر هم زننده محسوب مي شود كه استفاده از آن منجر به توليد محصولاتي با ويژگيهاي عملكردي متفاوت از ويژگيهاي دلخواه مشتريان موجود، شود. توشمان و رونكوف، اندرسن، كسيسيه و همكاران معتقدند كه تكنولوژيهاي بر هم زننده، يافته هاي علمي اي هستند كه پارادايمهاي محصول را تغيير مي دهند و پايه اي براي ايجاد يك پارادايم جديد و رقابتي‌تر فراهم مي‌سازند. تكنولوژيهاي بر هم زننده به گفته والش موجب كسب پيشرفتهاي تصاعدي در ارزش و اعتبار نوآوري‌ها و محصولات و فرايندها نزد مشتريان مي‌شوند.
از تكنولوژي بر هم زن دو ديدگاه استنتاج مي شود. يكي، بر طبيعت متفاوت تكنولوژي تاكيد مي كند، در حالي كه ديگري، بر طبيعت در حال رشد و ظهور تكنولوژي پيشرفته صحه مي گذارد. بوئر و كريستنسن، از ايده طبيعت متفاوت تكنولوژي دفاع مي كنند و اصرار دارند كه اگر چه اين تكنولوژي ها ممكن است از نظر تكنولوژيك، اساسا جديد نباشند ولي داراي خط سير عملكرد برجسته‌اي از ديدگاه مشتريان هستند. ابرناتي و كلارك بر اين باورند كه اين تكنولوژيها، محصولاتي را توليد مي كنند كه بر تامين خواسته هاي مشتريان پيشتاز متمركزند و معمولا نتيجه زمان بندي درست و زمينه يك انتقال تكنولوژيك هستند. اين زمانبندي به سختي قابل مديريت كردن است ولي يك منبع عالي براي ايجاد مزيت رقابتي است.

ويژگي‌هاي تكنولوژي‌هاي برهم زن

تغييرات تكنولوژيك كه به سازمانهايي با جايگاه مستحكم آسيب مي زنند، معمولاً از نظر فناوري اساساً مسئله اصلي جديد يا دشواري نيستند. اگر چه همه آنها به طور قطع داراي دو ويژگي هستند: نخست آنها، نوعاً مجموعه متفاوتي از ويژگيهاي عملكردي – مشخصه هايي كه دست كم در ابتدا ، مورد توجه مشتريان فعلي واقع نشدند – ارائه مي دهند. دوم ويژگيهاي عملكردي كه مورد توجه مشتريان فعلي است، با چنان سرعتي پيشرفت مي كنند كه تكنولوژي هاي جديد تنها پس از مدتي قادر خواهند بود به بازارهاي ثبات يافته آنها حمله ور شوند. بنابراين در حالي كه فرصت روي آوردن به اين تكنولوژيها، براي تأمين كنندگان بازارهاي ثبات يافته از دست رفته است، پيشگامان تكنولوژي جديد بر بازار سلطه مي يابند .
در نتيجه لازم است كه مديران ارشد اجرايي در مقام اول، قادر به شناسايي اين چنين تكنولوژيهايي كه به نظر مي رسد در اين طبقه جاي مي گيرند، باشند و در مرحله بعد در راستاي تجاري سازي و گسترش تكنولوژيهاي جديد ، بايد اين تكنولوژيها را از گزند فرايندها و مشوقهايي كه براي خدمت به مشتريهاي ثابت فعلي تجهيز شده اند، حفظ كنند. و تنها راه حفاظت از آنها، پايه گذاري تشكيلاتي است كه كاملاً مستقل از بازار داغ تجارت زمان حال عمل كند.

راهبردها

اين امركه تعداد اندكي از شركتها، هنگام رو به رو شدن با تكنولوژيهاي برهم زننده، قادر بودند بر عدم مزيتهاي ناشي از اندازه يا تسلط بر بازار ، غلبه كنند خيلي عجيب نيست، بلكه امكان پذير است. چرا كه براي هدفگذاري و در اختيار گرفتن تكنولوژيهاي برهم زن نيز روشي وجود دارد كه در ادامه به اختصار به آن اشاره مي كنيم.
-ابتدا تعيين كنند كه تكنولوژي، پشتيبان (sustaining) است يا برهم زننده . نخستين گام تعيين اين مسئله است كه كدام يك از تكنولوژيهاي موجود در چشم انداز، برهم زننده هستند و در ميان تكنولوژيهاي برهــم زننده، كدام يك را مي توان يك تهديد واقعي محسوب كرد. بيشتر شركتها روشهاي مفهومي درستـي بــراي تعيين و ره يابي پيشرفت تكنولوژيهاي پشتيبان دارند. چرا كه اين تكنولوژيها ابزار مهمي در راستاي ارائه خدمت و حمايت از مشتريان فعلي هستند؛ ولي تعداد كمي از اين شركتها داراي فرآيندهاي سيستماتيك براي تعيين و ره يابي تكنولوژيهاي برهم زننده هستند.

چگونگي ارزيابي تكنولوژي هاي برهم زننده

يك رويكرد تشخيص تكنولوژيهاي برهم زننده، سنجش و اندازه گيري اختلاف نظرهاي داخلي در طول توليد محصولات يا تكنولوژيهاي جديد است. مديران بازاريابي و مالي به خاطر انگيزه هاي مالي و مديريتي به ندرت از تكنولوژيهاي برهم زننده حمايت مي كنند. از سوي ديگر، كادر فني، با سوابق برجسته در زمينه رديابي محصولات، حتي در صورت ضديت با مشتريان كليدي و پرسنل بازاريابي و مالي معمولاً بر رشد بازار جديد تكنولوژي ياد شده اصرار دارند. عدم توافق بين دو گروه معمولاً نشانه اي از وجود يك تكنولوژي برهم زننده است كه مديران رده بالا بايد آن را كشف كنند .
اهميت استراتژيك تكنولوژي برهم زننده را مشخص كنيد.گام بعدي، پرسشهايي درست در زمينه اهميت استراتژيك تكنولوژي برهم زننده از افراد صاحب نظر است. تكنولوژيهاي برهم زننــده به دليل طرح پرسشهاي نادرست يا پرسش درست از افراد غيرمتخصص، در مراحل اوليه بازبيني استراتژيك متوقف مي شوند. براي مثال، شركتها، رويكردهاي منظمي براي نظرخواهي از مشتريان اصلي شان به منظور سنجش ارزش محصولات ابتدايي دارند. به طور كلي اين مشتريان انتخاب مي شوند، چرا كه پيشتاز بودن عملكرد محصولات به نسبت رقبا، به شدت برايشان اهميت دارد. به همين دليل مشتريان اصلي در زمينه ارزيابي پتانسيل تكنولوژيهاي پشتيبان به گونه‌ قابل اعتمادي دقيق و در هنگام ارزيابي پتانسيل تكنولوژيهاي برهم زننده به طور قطع نادقيق هستند. آنها افراد مناسبي براي طرح پرسشها در زمينه اهميت استراتژيك تكنولوژيهاي برهم زننده نيستند. يك نمودار ساده كه عملكرد محصول را در محور عمودي در مقابل زمان، در محور افقي رسم مي‌كند مي تواند به مديران در مشخص كردن پرسشهاي درست و نيز افراد مناسب براي پرسش كمك كند. ابتدا خطي كشيده مي شود كه سطح عملكرد و خط سير پيشرفتهاي عملكرد را كه مشتريان در زمان پيش از آنها بهره برده اند و شايد كه در آينده هم از آن ها استفاده كنند به تصوير مي كشد. سپس مختصات برآورد سطح اوليه عملكرد تكنولوژيهاي جديد را تعيين مي شود. اگر تكنولوژي برهم زننده باشد، اين نقطه بسيار پايين تر از عملكرد درخواستي مشتريان فعلي قرار خواهد داشت .
اگر فن شناسان آگاه بر اين باور باشند كه تكنولوژي جديد ممكن است سريعتر از پيشرفتهاي مورد نظر بازار در زمينه عملكرد محصولات رشد كند و تكنولوژي ياد شده كه امروزه نيازهاي مشتريان را برآورده نمي‌سازد ممكن است فردا به خوبي اين كار را انجام دهد، اهميت استراتژيك ويژه‌اي براي اين نوع تكنولوژي قائل مي شوند.
به جاي اتخاذ چنين رويكردي، اكثر مديران، نرخ پيش بيني شده براي بهبود عملكرد تكنولوژي جديد، را با نرخ پيش بيني شده براي بهبود عملكرد تكنولوژي ثبات يافته، مقايسه مـي كنند. اگر تكنولوژي جديد داراي پتانسيل لازم براي پيشي گرفتن بر تكنولوژي ثبات يافته باشد ، استــدلال مورد قبول واقع مي شود و آنها بايد مشغول توليد و توسعه تكنولوژي ياد شده شوند. چنين شيوه مقايسه اي، در عين حالي كه براي تكنولوژيهاي پشتيبان معتبر است، در ارزيابي تكنولوژيهاي برهم زننده، از نظر استراتژيك ناكام مي ماند.
- مختصات بازار اوليه تكنولوژي هاي برهم زننده را مشخص كنيد. بعد از اينكه مديران تعيين كردند كه يك تكنولوژي جديد برهم زننده و از نظر استراتژيك حياتـي است، گام بعدي مشخص كردن بازار اوليه آن تكنـولوژي است. تحقيقات بازار، ابزاري كه مديران به طور سنتي بر آن تكيه مي كنند، به ندرت مي تواند مفيد باشد. به اين دليل كه در مرحله اي كه يك شركت نياز دارد از نظر استراتژيك به يك تكنولوژي برهم زننده مستلزم شود، هيچ بازار واقعي و قابل لمسي براي آن تكنولوژي وجود ندارد .
از آن جايي كه تكنولوژيهاي برهم زننده غالباً نشانه ظهور بازارهاي جديد يا بخشهاي بازاري جديد هستند، مديران بايد اطلاعات لازم را در مورد اين بازارها را خلق كنند – مشتريان احتمالي چه كساني هستند. كدام بعد از عملكرد محصول، براي كدام رده از مشتريان مهم خواهد بود.نرخ‌گذاري درست به چه ترتيب خواهد بود؟ مديران مي توانند چنين اطلاعاتي را تنها از طريق آزمايشهاي سريع، مكرر وكم هزينه محصولات و بازار، توليد كنند.
-مسئوليت پايه گذاري تجارت يك تكنولوژي برهم زننده را بر عهده يك سازمان مستقل بگذاريد. استراتژي تشكيل تيمهاي كوچك براي انجام پروژه هاي مرتبط با پژوهشها در زمينه هاي علمي – فني يا توليد محصولات جديد و دور نگاه داشتن آنها از درخواست هاي زياد تشكيلات اصلي شركت، استراتژي اي شناخته شده ولي به ندرت درك شده است.
تشكيل يك سازمان مستقل در مورد تكنولوژيهاي بر هم زن، از آن جهت كه حاشيه سود پايين تري نسبت به تكنولوژي فعلي دارد و بايد نياز آن در مشتريان خلق شود، ضروري است.
استقلال تشكيلات مربوط به تكنولوژي هاي برهم زننده را حفظ كنيد. بيشتر مديران تصور مي كنند به محض اينكه يك محصول ثانوي از نظر تجاري در يك بازار جديد، به سودآوري رسيد، تشكيلاتي را كه متولي عرضه اين محصول به بازار بودند، بايد به تشكيلات اصلي شركت پيوند دهند. منطقي كه در پشت اين تصور وجود دارد، آن است كه در اين صورت هزينه هاي ثابت مهندسي، توليد، فروش و فعاليتهاي مرتبط با توزيع مي تواند بين گروه هاي وسيعتري از مشتريان و محصولاتشان سرشكـــن شود. ممكن است اين رويكرد در قبال تكنولوژيهاي پشتيبان موفق باشد ولي براي تكنولوژيهاي برهم زننده، در كنار هم قرار دادن اينها با تشكيلات اصلي، مي تواند فاجعه بيافريند. وقتي تشكيلات مستقل و اصلي به منظور استفاده مشترك از منابع در كنار هم قرار مي گيرند، جدال هاي لفظي تضعيف كننده، بر، سر آنكه كدام گروه بايدكدام منابع را در اختيار بگيرد و چه موقع و چطور محصولات موجود در شركت بايد كنار گذاشته شوند، به طرز اجتناب‌ناپذيري، بالا مي گيرد.

در اين جا مي خواهيم به بررسي اين مطلب بپردازيم كه شركتها توانايي محقق كردن چه تغييراتي را در رويارويي با تكنولوژيهاي بر هم زن دارند. همچنين راهي را معرفي كنيم تا آنها بتوانند انواع مختلف تغييرات و واكنش هاي مناسب سازماني به فرصتهاي برخاسته از اين تغييرات را شناسايي كنند. چرا كه مديران، درضمن تلاش براي ايجاد تغييرات در يك شركت، ممكن است بسياري از قابليتهايش را كه در بقاي آن مؤثر بوده اند نابود كنند.مديران پيش از هرگونه اقدام عجولانه درجهت تغييرساختار، بايد دقيقاً بدانند كه سازمان موجود، چه نوع تغييراتي رابرمي تابد و چه نوع تغييراتي رابرنمي تابد. به اين منظور، درجهت اقدام به چنين عملي، ابتدا نگاهي سيستماتيك به چگونگي تشخيص قابليتهاي اصلي درسطح سازماني ضرورت دارد، سپس بايد به بررسي اين مسئله كه چگونه اين قابليتها با رشد و بلوغ شركت، دچار تغيير و دگرگوني مي شوند، پرداخت.

محل استقرار قابليتها

به طور كلي، سه عامل درتوانايي يا عدم توانايي انجام كارها دريك سازمان مؤثرند:
منابع سازمان، فرايندهاي سازمان و ارزشهاي سازمان. لازم است مديران هنگام انديشيدن به اين مسئله كه آيا سازمان آنها قادر به خوشامدگويي به رده‌اي از نوآوريها هست يا نه؟ تأثيرات احتمالي هريك از اين سه عامل را بر قابليت تغيير پذيري سازمانشان ارزيابي كنند.

خلق قابليتها براي پذيرش وكنار آمدن با تغييرات
با وجود باورهايي كه توسط برنامه‌هاي مديريت تغيير و مهندسي مجدد اشاعه داده شده‌اند، فرايندها از نظر انعطاف‌پذيري و قابليت انطباق، حتي به منابع هم نزديك نيستند و ارزشها از اين لحاظ، وضعيت به مراتب بدتري هم دارند. پس وقتي يك سازمان نيازمند فرآيندها و ارزشهاي جديد است – چرا كه نيازمند قابليتهاي جديد است- گذشته از اينكه اين نياز متوجه نوآوريهاي پشتيبان يا برهم زننده است، مديران بايد فضاي سازماني جديدي خلق كنند. فضايي كه قابليتهاي ياد شده بتوانند درآن رشد كند. سه روش براي خلق چنين فضايي وجود دارد. مديران مي توانند:
_ ساختارهاي سازماني جديد در مرزهاي داخلي شركت خلق كنند، به گونه‌اي كه فرايند هاي جديد بتوانند در متن اين ساختارها ايجاد شوند.
_ بيرون كشيدن يك سازمان مستقل از سازمان موجود و ايجاد و بسط فرايندهاي جديد مورد نياز براي حل مسائل جديد در درون آن .
_ تملك سازمان متفاوتي كه فرايندها و ارزشهايش با نيازهاي كارجديد تا اندازه زيادي مطابق باشد.

خلق قابليتهاي جديد در درون سازمان
وقتي كه قابليتهاي يك شركت در درون فرايندهايش نهفته باشد و در زماني كه چالشهاي جديد، نيازمند فرايندهاي جديد هستند، يعني زماني كه اين چالشها نيازمند افراد يا گروههايي در درون شركت كه قادر هستند با سرعت، پيشرفتي متفاوت از آنچه به طور معمول داشته اند، برهم كنشهاي متفاوتي داشته باشند، مديران نيازدارند افراد آشنا را از درون گروه بيرون برانند و مرزهاي جديد را حول گروه جديد مستقركنند. غالباً مرزهاي سازماني در ابتدا به منظورتسهيل عمليات فرايندهاي موجود تعيين شده اند، درحالي كه نتيجه وضع آنها، جلوگيري از خلق فرايند هاي جديد است.

خلق قابليتها از راه يك سازمان اقماري
وقتي ارزشهاي اصلي يك سازمان، قابليت اختصاص منابع به يك پروژه نوآورانه را از آن سلب مي كنند، مديران بايد آن پروژه را به عنوان يك ريسك جديد از دل سازمان بيرون بكشند و درخارج از سازمان ولي در اطراف محـور آن، به پروژه ياد شــده بپردازند. نمي‌توان از شركتهاي بزرگ انتــظار داشت كه سرمايه و اعتباري اساسي و نيز منابع انساني مورد نياز براي بنا كردن يك جايگاه مستحكم در بازارهاي كوچك و درحال رشد را در اختيار مجريان قراردهند.سود آور بودن در بخش پاييني بازار، براي شركتي كه ساختار هزينه اش براي رقابت در بازارهاي رده بالا طراحي شده، كار بسياردشواري است و جهت گيري به سوي خلق قابليت از راه سازمانهاي اقماري مورد نياز است.

خلق قابليتها به واسطه خريد آنها
همان‌گونه كه مديران نوآور بايد ارزيابيهاي جداگانه اي درمورد قابليتها وناتوانيهاي نهفته در منابع، فرايندها و ارزشهاي شركتشان به عمل آورند، درزمينه خريد قابليتها از راه تملك سازمانهاي ديگر نيز بايد چنين ارزيابيهايي را انجام دهند. شركتهايي كه به واسطه تملك سازمانهاي ديگر، موفق به كسب قابليتهاي جديد شده‌اند، آنهايي هستند كه مي دانند آن قابليتها دركدام بخش سازمان يادشده نهفته شده اند ودرنتيجه آنها را در انطباق با هدفهاي خودشان، همانند سازي مي كنند.

نتيجه گيري

بي‌توجه به نوع صنعت ، هر شركت متشكل از واحدهاي تجاري با طول عمر محدود است . زير بناي تكنولوژيك و بازاريابي هر تجارتي در نهايت فرو خواهد ريخت. تكنولوژيهاي برهم زننده هم بخشي از اين چرخه هستند. شركتهايي كه اين فرايند را درك مي كنند، مي توانند تجارتهاي جديدي خلق كنند كه جايگزين تجارتهاي قديمي‌شان شوند. به اين منظور، شركتها بايد به مديران تشكيلات نوآوريهاي برهم زننده، اختيار تام دهند تا آن ها بتوانند پتانسيل كامل تكنولوژي را برآورد كنند – حتي اگر اين امر به بهاي نابودي كامل تجارت فعلي باشد – بقاي يك شركت در گرو عزم جدي آن در حذف واحدهاي ناكارآمد است، چرا كه اگر خود شركت اين كار را نكند، رقبا اين كار را انجام مي دهند.
رمز موفقيت و حفظ رونق در هنگام تغييرات برهم زننده، اين نيست كه ريسكهاي بيشتري انجام شود، سرمايه‌گذاريهاي بلند مدت انجام گيرد، يا با ديوان سالاري و كاغذبازي مبارزه شود. رمز موفقيت مديريت استراتژيك تكنولوژيهاي برهم زننده در ساختاري سازمانمند است كه در آن، سفارشهاي كوچك، انرژي بخش باشند، حمله هاي سريع و كم هزينه به بازارهاي بيمار امكان پذير باشد و سر جمع هزينه ها آن‌قدر پايين باشد كه حتي در بازارهاي در حال رشد هم بتوان به سودآوري رسيد. مديران شركتهاي عمده مي توانند تكنولوژيهاي برهم زننده را به صورت فوق العاده موفقيت آميزي اداره كنند اما هنگامي كه آنها در پي توليد و عرضه تكنولوژي برهم زننده اي هستند كه در عرضه خواسته هاي مالي بازار اصلي رد شده اند، در انجام اين كار ناكام مي مانند؛ نه به دليل آنكه آنها تصميم‌هاي نادرستي اتخاذ مي‌كنند، بلكه به اين دليل كه آنها تصميم‌هاي درست را در شرايطي اتخاذ مي كنند كه در حال تبديل شدن به تاريخ هستند.
زماني‌كه سروكله تغيير برهم زننده درچشم انداز مديران پيدا مي شود، لازم است با كنارهم گذاشتن قابليتهاي سازمان، آمادگي لازم براي رويارويي با آن تغيير را، پيش از آنكه اين تغيير تجارت اصلي را تحت تأثير قراردهد، پيدا كنند. درحقيقت آنها نيازمند آن هستند كه دو تجارت مجزا را در يك قالب به انجام برسانند؛ يكي از اين تجارتها متوجه مدل فعلي تجارت وديگري درحال حركت به سوي مدل جديد است.

منابع:

1- Bower J.L. and Christensen, C.M. Disruptive technologies: catching the wave. Harvard Bus. Rev. 73 (1995)
2-Clayton M. Christensen and Michael Overdorf, Meeting the challenge of disruptive change. Harvard Bus. Rev (2000 )
3- S. Kassicieh, S. Walsh, S. Cummings, J. McWhorter, P. Romig and D. Williams, Commercialization of disruptive technologies: moving discontinuous innovations into products. IEEE Transactions on Engineering Management 49 (2002)
4- Christensen, C.M. The Innovator’s Dilemma. , Harvard Business School Press, Boston, MA (1997).
...........................................................................................
منبع: ماهنامه تدبير، شماره 191
چهارشنبه 29 خرداد 1387

این صفحه را در گوگل محبوب کنید

[ارسال شده از: فارس]

[مشاهده در: www.farsnews.com]

[تعداد بازديد از اين مطلب: 280]