راز های قدرت Apple و چگونگی تحقق آن

واضح آرشیو وب فارسی:سایت ریسک: Mohammad22-09-2006, 02:29 AMر مورد شركت عجیب و منحصر به‌فرد اپل چند لحظه‌ای بیندیشید. شاید فراموش‌كردن شركتی با این طول و عرض و این وسعت، كاری طبیعی باشد. در حالی كه اغلب شركت‌های فناوری بر روی یك یا دو حوزه تمركز كرده‌اند، اپل در تمام حوزه‌های آن فعالیت می‌كند. توجه به طراحی صنعتی، سهولت استفاده و كاربرمحوری محصولات، اصول و چارچوب‌هایی هستند كه نزدیك به سه دهه در شركت اپل مورد توجه و تأكید قرار گرفته‌اند. با این حال بدون شك موارد فوق تنها دلیل موفقیت‌های این شركت به‌ویژه طی سال‌های اخیر نیستند. نشریه تایم در گزارشی كه ترجمه آن را پیش‌رو دارید، به جنبه‌های دیگری از روند پیشبرد كسب و كار در اپل و شیوه‌های مدیریتی خاص این شركت مبتكر اشاره می‌كند. نگاهی به زوایای كمتر دیده شده اپل به مدد روابط حسنه این شركت با هفته نامه تایم خالی از لطف نخواهد بود. بخشی از این داستان درباره شركتی به نام اپل است. بخشی از آن نیز در مورد iPod جدیدی است كه علاوه بر پخش موسیقی، قابلیت پخش ویدیو هم دارد و می‌تواند نحوه سرگرم شدن مردم را كاملاً تغییر دهد. با این حال این داستان بیشتر در مورد چیزهایی جدید و این‌كه از كجا می‌آیند خواهد بود؛ موضوعی كه درباره آن تصورات غلطی شایع شده است. بد نیست در مورد شركت عجیب و منحصر به‌فرد اپل چند لحظه‌ای بیندیشید. شاید فراموش‌كردن شركتی با این طول و عرض و این وسعت، كاری طبیعی باشد. در حالی كه اغلب شركت‌های فناوری بر روی یك یا دو حوزه تمركز كرده‌اند، اپل در تمام حوزه‌های آن فعالیت می‌كند. به‌عنوان مثال این شركت به تولید سخت‌افزارهای خود (همچونiBook و iMac) مشغول است، سیستم‌عاملی توسعه داده كه بر روی این سخت‌افزارها اجرا می‌شود (Mac OS X) و برنامه‌هایی ساخته‌ است كه بر روی این سیستم‌عامل كار می‌كنند iTunes) ،iMovie ، مرورگرSafari و...). همچنین محصولات الكترونیكی مصرفی تولید می‌كند كه به همه این سخت‌افزارها و برنامه‌ها متصل می‌شوند مانند خانواده iPod با آن رشد سریعی كه دارد). علاوه براین، اپل سرویس‌های آنلاین را اداره می‌كند كه وظیفه آن تأمین محتوا برای این ابزارهاست. به‌طوری ‌كه می‌توان گفت: اگر شركت‌های مایكروسافت، دل و سونی را تركیب كنید، به چیزی معادل اپل خواهید رسید. به راستی چرا كسی باید چنین كسب و كاری را مدیریت كند؟ اگر خرد جمعی را معیار قرار دهید، اپل به كلی در اشتباه است. تلاش برای انجام دادن همزمان همه كارها منجر به این می‌شود كه نتوانید هیچ یك از كارها را درست انجام دهید. علا‌وه‌براین شیوه‌ای كه اپل در پیش‌گرفته كاملاً با تصور شما در مورد روش بُروز خلاقیت مغایر است. براساس مدل سنتی سرمایه‌داری آدام اسمیتی چیزهای جدید و بهتر، از رقابتی آزاد و باز حاصل می‌شوند. اما اپل اساساً مدل بسته اقتصادی خود را دنبال می‌كند. حال باید دید این الگو چگونه مدلی است؟ آیا منظور مدل اتحاد جماهیر شوروی سابق است؟ در همین راستا این سؤال مطرح می‌شود كه چرا اپل مجوزMac OS X را به شركت دل نمی‌دهد تا ببینید كه چه سخت‌افزاری همراه آن خواهد آمد و اجازه دهد كه بازار، موفقیت یكی از آن‌ها را تعیین كند؟ آیا استیوجابز از بازار بزرگ ایالا‌ت‌متحده در هراس است؟ با تمام این احوال اپل شركتی است كه در سی سال گذشته سه نوآوری فنی نمادین را در اختیار ما قرار‌داده است:Apple II، مكینتاش و iPod. این شركت در این اواخر نیز سه محصول جدید و جذاب دیگر را معرفی كرده است. یك iPod فوق‌العاده باریك به نامNano، یك iPod ویدیویی و یك ویژگی گرافیكی جدید به نام Front Row كه اجازه می‌دهد كامپیوترتان را از سراسر اتاق كنترل كنید، روی مبل لم بدهید و دكمه‌های كنترل را فشار دهید. بدون آن‌كه مجبور به خم شدن روی صفحه‌كلید باشید. این امكان واقعاً چیز جالبی است. اما به راستی تمام این چیزها از كجا می‌آیند؟ اگر از استیوجابز، یعنی رئیس اپل، بپرسید، او ضمن بیان داستانی كوتاه و عبرت‌آموز این موضوع را با یك اتومبیل مقایسه می‌كند: <این موضوعی است كه آن را در شركت‌های زیادی مشاهده می‌كنید. شما یك اتومبیل نمایشی می‌بینید كه واقعاً جذاب است. اما چهار سال بعد با دیدن مدل تجاری آن متعجب می‌شوید و می‌پرسید چه اتفاقی افتاد؟ آن‌ها موفقیت را در دست خود داشتند! اما پیروزی را با شكست عوض كردند!> جابز در حالی كه در اتاق روشن و سفید مركز فرماندهی این شركت در دره سیلیكون قدم می‌زند، ادامه می‌دهد: <واقعاً چه اتفاقی افتاد؟ طراحان با یك ایده بزرگ شروع می‌كنند، سپس آن را در اختیار مهندسان قرار می‌دهند. اما آن‌ها می‌گویند نه! نمی‌توانیم چنین كاری را انجام دهیم. این غیرممكن است. اوضاع در ادامه بدتر هم می‌شود. آن‌ها طرح را به سازندگان می‌دهند آن‌ها هم می‌گویند: نمی‌توانیم چنین چیزی بسازیم و اوضاع باز هم وخیم‌تر می‌شود.> این وضعیتی بود كه جابز در سال ۱۹۹۷، یعنی هنگامی كه به مقام فعلی خود در اپل رسیده بود، در آن قرار داشت. او همراه با جاناتان ایو كار خود را با نخستین iMac شروع كرد. یك كامپیوتر خوش‌رنگ و لعاب كه تاكنون كسی مشابه آن را جز در كارتون Jetsons ندیده بود. جابز آن روزها را به خوبی به یاد دارد: <كاملاً مطمئن بودیم. وقتی آن را به مهندسان نشان دادیم آن‌ها پاسخ منفی دادند و در توجیه آن ۳۸ دلیل آوردند. با این حال من می‌گفتم نه! نه! ما این كار را انجام می‌دهیم. آن‌ها گفتند بسیارخوب به چه دلیل؟ و من پاسخ دادم به دلیل این‌كه من رئیس هستم و فكر می‌كنم این كار شدنی است. آن‌ها بالاخره و با نارضایتی این كار را انجام دادند. اما در نهایت، حاصل كار موفقیتی بزرگ را به ارمغان آورد.> از این داستان می‌توان دو درس گرفت: یكی همكاری و دیگری كنترل. كاركنان اپل همواره در مورد چیزی كه آن را <همكاری عمیق>، <مشاركت گروهی> و یا <مهندسی همزمان> می‌نامند، صحبت می‌كنند. این اساساً به معنای آن است كه محصولات از یك تیم به تیم دیگر واگذار نمی‌شود. در واقع در اپل مراحل مجزا و متوالی توسعه وجود ندارد، بلكه مسئله یك فرایند همزمان و نظام‌مند مطرح است. محصولات با همكاری همه واحدها یعنی واحد طراحی، سخت‌افزار، نرم‌افزار و ... به صورت موازی و همزمان، طی بازبینی‌های چند منظوره متوالی تولید می‌شوند. مدیران شركت‌های دیگر از زمان اندكی كه برای جلسات هدر می‌دهند صحبت می‌كنند. اما وضعیت در اپل كاملاً برعكس است و آن‌ها به این موضوع افتخار می‌كنند. ایو می‌گوید: <اگر به اندازه ما بلندپرواز باشید، روش‌های قدیمی توسعه محصولات كارایی نخواهند داشت. وقتی مسائل بیش ازحد پیچیده می‌شوند، مجبورید یك محصول را با مشاركت و یكپارچگی بیشتری توسعه دهید.> درست مانند هم‌صدایی‌های مصنوعی ماشینی، هر كس را كه در اپل می‌بینید چنین احساسی را بازگو‌می‌كند. گذشته از این موضوع، آن‌ها دلبستگی‌های مشتركی هم دارند. آن‌ها خوب می‌دانند كه بر روی خط آتش قدم برمی‌دارند (و شركت‌های دیگر در پی دست یافتن به ایده‌های آن‌ها هستند). یكی از سران اپل به شوخی می‌گوید: <آدم‌های سونی همراه دوربین‌هایشان در سراسر خیابان حضور دارند. حتی ممكن است آن‌ها جایی را در طبقه چهارم اجاره كرده باشند!> البته این هم از آن حرف‌هاست! این كمی ترسناك است. كارمندان اپل همه شبیه یكدیگرند، همه آن‌ها كاملا احساس می‌كنند كه برگزیدگان زمینند و در این مورد هیچ تردیدی به خود راه نمی‌دهند. اما دیگرانی كه ساكن این دار فانی هستند و در اینجا كار نمی‌كنند، رانده‌شدگان محسوب می‌شوند. دومین درس داستانی جابز در مورد كنترل است و این درسی است از شخص جابز. او یكی از مبتكرترین‌های دنیای فناوری است. اما نه از این حیث كه یك مهندس یا برنامه‌نویس است. او نه مدرك مدیریت بازرگانی دارد و نه حتی تحصیلات دانشگاهی. (او را پس از یك ترم تحصیلی از كالج Reed اخراج كردند). اما او دارای غریزه و نبوغی فطری برای طراحی و استعدادی شگرف در استخدام نوابغ است. فراتر از همه این‌ها، او كسی است كه رنج‌ها و مصائب رسیدن به چیزهایی را كه برایش <مهم‌ترین> محسوب می‌شوند به جان می‌خرد. معاشرت با جابز تجربه كاملاً خوشایندی است. او به چیزهایی كه می‌گویید، كاملاً دقت می‌كند. اما وقتی با آن‌ها مخالف باشد - فرضاً زمانی كه از روی عمد در مورد سخت بودن دسترسی به پورت‌هایiMac به‌خاطر قرارگیری آن‌ها در پشت بدنه iMac صحبت می‌كنید - با جوش و خروش با شما برخورد می‌كند و این كار را تا زمانی كه نظر خود را تغییر نداده‌اید یا حداقل ساكت نشده‌اید، ادامه خواهد داد. هنگامی كه جابز سخاوتمندانه رئیس تیم توسعه iTunes را به شما معرفی می‌كند، این موضوع را روشن می‌كند كه می‌توانید با او ملاقات كنید. اما اجازه ندارید نام او را چاپ كنید. جابز مایل نیست كه رقبا به استعدادهای او دسترسی پیدا‌كنند. او می‌گوید: <می‌توانید فقط نام كوچك او را ذكر كنید. اما حق ندارید نام خانوادگیش را افشا كنید.> و این دستور باید اجرا شود. یعنی این‌كه نام او جف است، همین. در واقع جابز مترادف كنترل و اپل آینه تمام نمای عادات و صفات اوست. یكی ازدلایلی كه اپل هم سخت‌افزار و هم نرم‌افزار خود را تولید می‌كند این است كه وقتی جابز درگیر‌و‌دار توسعه یك نرم‌افزار است، نیازی به اجرای آن‌ها بر روی سخت‌افزارهای تولید شده افراد كت و شلوار اتو كشیده‌ای كه جابز آن‌ها را نمی‌شناسد و نمی‌تواند آن‌ها را به آتش بكشد، نخواهد داشت . او این نرم‌افزار را برروی سخت‌افزارهایی می‌خواهد كه خودش ساخته است. غیر از این طریق چگونه می‌تواند مطمئن باشد كه هر جزء كوچكی آنگونه كه او می‌گوید و اصرار می‌ورزد، با بقیه اجزا یكپارچگی داشته باشد. او به این شیوه كنترل نیاز دارد. زیرا خیلی باریك‌بین و سختگیر است. جابز دریافته است كه در یك دنیای به‌هم پیوسته و شبكه‌ای كه هر ابزاری علاوه بر انجام دادن كار خود باید با ابزارهای دیگر هم در ارتباط و گفت‌وگو باشد، این ارتباط در صورتی بهتر انجام می‌شود كه او هر دو حوزه را كنترل كند. وی در این‌باره می‌گوید: <یك شركت نرم‌افزار و شركتی دیگر سخت‌افزار می‌سازد. این نوع فعالیت به درد نمی‌خورد. نوآوری به سرعت به وجود نخواهد آمد. یكپارچگی كافی وجود نخواهد داشت. هیچ‌كس مسئول چگونگی ارتباط كاربر نمی‌شود و این به معنای هرج و مرج است.> با این وجود این تنها راه حفظ كسب‌و‌كار نیست. كافی است به مایكروسافت نگاه كنید. بیل گیتس بر روی سیستم‌عامل متمركز شده و نگران قضیه سخت‌افزار نیست. او ویندوز را در اختیار هر كسی كه توان پرداخت هزینه یك مجوز را داشته باشد، قرار‌می‌دهد و نگرانی در مورد سخت‌افزار را به آن‌ها می‌‌سپارد. ولی نتیجه چه می‌شود؟ سلطه بر بازار و كسب بزرگ‌ترین موفقیت یك شبه در تاریخ موفقیت‌های یك‌شبه. از سوی دیگر اپل سیستم‌عامل مك را به سخت‌افزارهای خود منحصر كرده است. شاید اپل توانسته یك موفقیت معنوی، تكنولوژیكی و یا زیبایی شناختی را به دست آورد. ولی از جنبه كسب‌و‌كار موفقیتی اندك داشته است. اما جابز صرفاً نگران پیروزی نیست. او به چنین زیانی راضی است و بارها این را نشان داده است. او تنها از ناتوانی بیزار است و این خود شاید بیش از هر چیز دیدگاهی پیروزمندانه باشد. iPod ثابت كرد كه طراحی و سهولت استفاده، حداقل به اندازه اضافه‌كردن قابلیت‌ها اهمیت دارند. فروشگاه موسیقیiTunes نشان داد كه این موضوع در مورد یكپارچه‌سازی یك وسیله فیزیكی با خدمات آنلاین نیز صدق می‌كند. تونی فادل، نایب رئیس بخش مهندسی واحد iPod و كسی كه در پدید آوردن نخستین iPod نقشی كلیدی داشته است، می‌گوید: <فكر می‌كنم پس از گذشت ده‌ها سال، تعریف یك محصول تغییر كرده است. یك محصول نوعی، اكنون مجموعه‌ای شامل فروشگاه موسیقی iTunes، نرم‌افزار iTunes ،iPod و نرم‌افزار موجود بر روی آن است. بسیاری از شركت‌ها فاقد عنصر كنترل هستند و یا حقیقتاً نمی‌توانند برای ایجاد یك سیستم به شكل مشاركتی فعالیت كنند. ما واقعاً بر روی یك سیستم كار می‌كنیم.> با این همه این یكی از وجوه كنترل است. از منظری دیگر آنچه كه جابز پذیرفته، یعنی همان حقیقتی كه او مایل به رویارویی با آن است و دیگران از آن گریزانند، این است كه چیزهای جدید به سختی متولد می‌شوند. در حقیقت نوآوری مشكلات فراوانی به همراه دارد و راحت‌تر این است كه از آن دوری كنید. در حقیقت این مسئله كاملا‌ وسوسه‌انگیز است. با این حال برخلاف خیلی‌ها جابز كسی نیست كه اسیر این وسوسه شود. او زیرك است و بیش از آن دوست دارد كسی باشد كه ژرف‌تر از شما می‌اندیشد و به شما بگوید قرار است به جای صرف شام، اینجا در این دفتر كار باشید و متفاوت بیندیشید. این پایان داستان او است. داستان ماجراهایی كه پس از معرفی iMac از سوی جابز، رخ داد. او می‌گوید: <گروهی اینجا ماندند و عده‌ای هم اینجا را ترك كردند. بعضی‌ها را هم خودم بیرون انداختم. اما اغلب آن‌ها می‌گفتند: خدای من! حالا فهمیدم. اكنون هفت سال است كه این‌گونه كار می‌كنیم و هر كسی كه اینجاست این موضوع را دریافته است. اگر هم نفهمیده باشند، از اینجا می‌روند.> اگر جابز اداره یك صندوق بازرگانی و یا جوخه نظامی را برعهده داشت، این سخن چندان تند و خشن به نظر نمی‌رسید. اما از آنجا كه او و رفتارش به آدم‌های جذاب شباهت دارد (او كسی است كه تصاویر انیشتین و گاندی را روی هزاران تابلوی تبلیغاتی برد) دست‌كم می‌توان گفت كه این گفتارها و كردارها انرژی‌بخش هستند و این منش همچنان انگیزه پدیدآمدن چیزهای درخشان و مبتكرانه‌ای چون نمونه جدید iPod است. محصولی كه با وجود هم قیمت بودن با نمونه قبلی خود (۲۹۹ دلار) ظرفیت بیشتری دارد (۳۰ گیگابایت به جای ۲۰ گیگابایت) و باریك‌تر از آن است (۰۹/۱ سانتی‌متر به جای ۵۲/۱ سانتی‌متر). علاوه بر این نمونه جدید می‌تواند ویدیو هم پخش كند. صفحه نمایش آن فقط ۵/۲ اینچ قطر دارد. اما به واسطه روشنایی فوق‌العاده و كیفیت بالایش، بزرگ‌تر به نظر می‌رسد. این یكی از چیزهایی است كه تصورمی‌كنید نمی‌توانید بدون آن زندگی كنید. در حال حاضر پخش‌كننده‌های همراه دیگری نیز موجودند. اما هیچ یك از آن‌ها به زیبایی و سهولت استفاده iPod نیستند و البته همان‌طور كه جابز اشاره می‌كند، این محصول به خوبی و به‌طور یكپارچه با فروشگاه موسیقیiTunes سازگار است تا كاربر بتواند به سرعت، به‌طور قانونی و با قیمتی معقول، محتوای ویدیویی را خریداری ‌كند (این محتوا در حال حاضر شامل نماهنگ، فیلم‌های كوتاه پیكسار و تعدادی برنامه تلویزیونی از شبكه abc مانند <گمشده> و <همسران بدبخت> است). این، ‌گونه‌ای از یكپارچگی است كه به كمك دیدگاه‌های اپل حاصل شده است. اكنون دیگر كسی منكر این نیست كه موسیقی دیجیتال، آینده را رقم خواهد زد و اپل بازیگر اصلی آن است. شاید اگر این شركت در زمینه ویدیویی همراه نیز به‌همین صورت فعالیت كند، در این عرصه نیز به موفقیتی بزرگ دست یابد. به هر حال ویدیو به یكی از اجزای فرهنگ معاصر تبدیل شده است. موسیقی البته اهمیت و جایگاه خود را دارد. اما مقیاس‌های این دو با یكدیگر تفاوت دارد. به‌عنوان مثال در یك هفته خاص ممكن است ۳۰۰ هزار نسخه از یك آلبوم داغ به فروش برسد. اما یك برنامه تلویزیونی پرطرفدار می‌تواند ۳۰ میلیون نفر را به خود جذب كند. حال تبلیغات سینمایی، فیلم‌های كوتاه انیمیشن، برنامه‌های قدیمی، برنامه‌های انحصاری مانند ملحقات ویژه DVDها و تمام صنعت تلویزیون كه تشنه كسب درآمد به شیوه‌ای نو و یافتن راهی جدید است را به این موارد اضافه كنید. قابلیت‌های بالقوه iPod بسیار زیاد است تا جایی‌كه به نظر می‌رسد جابز هم آن را دست كم گرفته است. <در حال حاضر ویدیوی همراه، بازار چندانی ندارد. ما قصد داریم میلیون‌ها دستگاه از محصول جدیدمان را به كسانی كه می‌خواهند آهنگ‌هایشان را گوش كنند بفروشیم. پخش ویدیو در كنار آن به عنوان یك ویژگی مكمل در نظر گرفته شده است. هر كس كه بخواهد محتوای ویدیویی را امتحان كند،این كار را بر روی iPod انجام خواهد داد و ما پی خواهیم برد كه چه اتفاقی می‌افتد.> بله خواهیم فهمید همه ما به سوی كمال پیش می‌رویم و همه می‌دانیم كه چه كسی پیروز خواهد شد. منبع خبر: هفته نامه تایم‌ ، ماهنامه شبکه سایت ما را در گوگل محبوب کنید با کلیک روی دکمه ای که در سمت چپ این منو با عنوان +1 قرار داده شده شما به این سایت مهر تأیید میزنید و به دوستانتان در صفحه جستجوی گوگل دیدن این سایت را پیشنهاد میکنید که این امر خود باعث افزایش رتبه سایت در گوگل میشود

این صفحه را در گوگل محبوب کنید

[ارسال شده از: سایت ریسک]

[مشاهده در: www.ri3k.eu]

[تعداد بازديد از اين مطلب: 324]