راز موفقیت در پیاده‌سازی فناوری: اول گوش دهید، بعد بسازید

آیا تا به حال در پروژه‌های دیجیتالی شکست خورده‌اید؟ آیا میلیون‌ها تومان صرف راه‌اندازی پلتفرم‌ها و ابزارهای جدید کرده‌اید، اما کارمندان از آن‌ها استفاده نمی‌کنند؟ این مشکلی رایج است. مطالعات نشان می‌دهند که بیش از نیمی از پروژه‌های تحول دیجیتال به دلیل عدم پذیرش فناوری توسط کارمندان، با شکست مواجه می‌شوند (وسترمن، بونت و مک‌آفی، 2014). اما راه‌حل چیست؟

این باور که «اگر آن را بسازید، آن‌ها خواهند آمد» در سازمان‌ها بیشتر افسانه است تا واقعیت. پیاده‌سازی فناوری زمانی شکست می‌خورد که نیازهای انسانی نادیده گرفته شوند. افراد صرفاً به این دلیل که سیستمی وجود دارد، از آن استفاده نمی‌کنند. آن‌ها زمانی از سیستم‌های جدید استقبال می‌کنند که این سیستم‌ها به آن‌ها در پیشبرد کارهای مهم کمک کنند، اضطراب آن‌ها را کاهش دهند و با واقعیت‌های تیم‌هایشان سازگار باشند.

روش رهبری «اول گوش دهید، بعد بسازید» (Listen and Build) ترتیب معمول را تغییر می‌دهد. به جای این که ابتدا اقدام به ساخت سیستم کنید و امیدوار باشید که افراد از آن پیروی خواهند کرد، رهبران ابتدا باید گوش دهند. آن‌ها باید به دنبال اولویت‌ها، سیگنال‌ها و زمینه‌های کاری باشند. با این کار، درهای اعتماد، نفوذ و تغییرات پایدار را باز می‌کنند.

گوش دادن به اولویت‌ها

کارمندان به پیشرفت در کارهایی که برایشان مهم‌تر است، اهمیت می‌دهند. گوش دادن به اولویت‌ها به معنای پرسیدن این سؤالات است: «کجا بیشترین وقت خود را از دست می‌دهید؟ کدام ابزارهای فعلی کار را سخت‌تر می‌کنند؟ چه نتایجی برای موفقیت شما غیرقابل مذاکره هستند؟»

به عنوان مثال، کرت بریست، مدیر ارشد دیجیتال و اطلاعات شرکت بزرگ پیمانکاری Built در استرالیا، دوره تصدی خود را با برگزاری جلسات شنیداری در سراسر سازمان آغاز کرد. او دریافت که اولویت‌های اصلی کارمندان، هماهنگی سریع‌تر پروژه‌ها و ارتباط مؤثرتر با مشتریان است. با همسو کردن اقدامات فناوری با این اولویت‌ها، پذیرش فناوری به طور طبیعی انجام شد؛ کارمندان سیستم‌ها را به عنوان ابزاری برای دستیابی به اهداف فوری خود دیدند (CIO.com، 2023a).

گوش دادن به سیگنال‌ها

تغییرات فناوری همیشه احساسات را برمی‌انگیزد. برخی از کارمندان هیجان نشان می‌دهند، در حالی که برخی دیگر تردید، ناامیدی یا ترس از خود نشان می‌دهند. گوش دادن با کیفیت بالا به این سیگنال‌ها، تدافعی بودن را کاهش می‌دهد و به کارمندان کمک می‌کند تا ابهامات خود را پردازش کنند و در نتیجه، نسبت به پذیرش فناوری بازتر باشند (ایتزچاکوف و کلوجر، 2017؛ ایتزچاکوف، دماره، کلوجر و تورجمَن-لِو، 2018).

کتی کی، مدیر ارشد اطلاعات گروه مالی پرینسیپل، در طول راه‌اندازی ابزارهای هوش مصنوعی به این موضوع پی برد. او گروه‌های مطالعاتی هفتگی را سازماندهی کرد تا کارمندان بتوانند هیجان خود را به اشتراک بگذارند، اضطراب خود را ابراز کنند و نگرانی‌های اخلاقی خود را مطرح کنند. با گوش دادن به سیگنال‌ها، تیم او نه تنها توانایی‌های هوش مصنوعی در بهبود گردش کار را شناسایی کرد، بلکه متوجه شد که پذیرش فناوری به اطمینان و اعتماد بستگی دارد. ایجاد استراتژی‌های مبتنی بر این سیگنال‌ها، اعتماد و تمایل به مشارکت را ایجاد کرد (CIO.com، 2023b).

گوش دادن به زمینه (Context)

فناوری نحوه ارتباط افراد با یکدیگر را تغییر می‌دهد. پذیرش فناوری به این بستگی دارد که آیا کارمندان احساس احترام، مشارکت و اعتبار در بین همکاران خود را دارند یا خیر. گوش دادن به زمینه به معنای پرسیدن این سؤالات است: «این تغییر چگونه بر همکاری تأثیر می‌گذارد؟ می‌خواهید چگونه در حین یادگیری، توسط همکاران خود دیده شوید؟»

کریستوفر کوزیوس، مدیر ارشد اطلاعات شرکت حسابرسی انطباق Schellman، با شکاف نسلی در مهارت‌های دیجیتال روبرو بود. گوش دادن نشان داد که کارمندان جوان‌تر می‌خواستند تخصص خود را به نمایش بگذارند، در حالی که همکاران مسن‌تر نگران از دست دادن اعتبار خود بودند. کوزیوس با آموزش‌های همتا و فرمت‌های آموزشی متنوع پاسخ داد و پذیرش فناوری را در میان گروه‌های مختلف بهبود بخشید. با گوش دادن به زمینه، او استراتژی‌هایی را ایجاد کرد که عزت نفس و شمول را حفظ کرد (CIO Dive، 2024).

چگونه گوش دادن، پذیرش فناوری را پیش می‌برد؟

تغییرات سازمانی اضطراب ایجاد می‌کند. افراد نگران از دست دادن شایستگی، استقلال یا حتی شغل خود هستند. هنگامی که رهبران گوش می‌دهند، احترام و گشاده‌رویی خود را نشان می‌دهند و کارمندان را برای پیوستن به تلاش برای تغییر، مشتاق‌تر می‌کنند.

تحقیقات دترت و بوریس (2007) نشان داد که وقتی رهبران پذیرای نظرات کارمندان هستند، کارمندان تمایل بیشتری به بیان ایده‌های خود دارند. رهبرانی که از سبک‌های ارتباطی «پرسیدن و گوش دادن» به جای «گفتن و فروختن» استفاده می‌کنند، در طول ابتکارات تغییر، پذیرش بیشتر و خودکارآمدی بیشتری را ترویج می‌کنند (وان کوآکوبک، 2023).

گوش دادن همچنین اعتماد را در مقیاس بزرگ ایجاد می‌کند. تحقیقات نشان می‌دهد که گوش دادن دقیق، روابط را تقویت می‌کند، به اشتراک‌گذاری دانش را بهبود می‌بخشد و تعهد کارمندان را افزایش می‌دهد (کلوجر و ایتزچاکوف، 2022؛ ییپ و فیشر، 2022). در زمینه پذیرش فناوری، این نتایج مستقیماً به افزایش پذیرش و تغییر پایدارتر ترجمه می‌شود.

راهکارهای عملی برای افزایش پذیرش فناوری

برای پیاده‌سازی موفق فناوری، رهبران باید فراتر از ارائه ابزارهای جدید بروند و با درک نیازهای کارکنان، محیط کاری مناسب را برای پذیرش تغییرات ایجاد کنند. این شامل مواردی مانند:

• برگزاری جلسات شنیداری: ایجاد فضایی امن برای پرسیدن سوالات و ابراز نگرانی‌ها.
• طراحی سیستم‌های کاربرپسند: سیستم‌هایی که ساده، کارآمد و با نیازهای کاربران هماهنگ باشد.
• ارائه آموزش‌های هدفمند: ارائه آموزش‌های کافی و موثر برای استفاده از ابزار جدید.
• ایجاد گروه‌های حمایتی: کمک به کارکنان برای حل مشکلات و رفع ابهامات.
• ترویج فرهنگ یادگیری: تشویق کارمندان برای یادگیری و به اشتراک گذاری تجربیات خود.

پذیرش فناوری هرگز خودکار نیست. کارمندان سیستم‌های جدید را فقط به این دلیل که وجود دارند، نمی‌پذیرند. آن‌ها زمانی سیستم‌ها را می‌پذیرند که این سیستم‌ها اولویت‌هایشان را منعکس کنند، به سیگنال‌هایشان پاسخ دهند و با زمینه کاری آن‌ها سازگار باشند. با اولویت دادن به گوش دادن و سپس ساختن، رهبران فناوری می‌توانند تغییرات پایدار ایجاد کنند. نتیجه این رویکرد، نه انطباق اجباری، بلکه تعهد به راه‌حل‌هایی است که کارمندان به آن‌ها اعتماد دارند، از آن‌ها استفاده می‌کنند و از آن‌ها حمایت می‌کنند.

منبع