مدیریت بر پایه ارزش.ها در هزاره سوم

واضح آرشیو وب فارسی:فان پاتوق: نظام باورها و ارزش.هایی که شکل.دهنده الگوی مدیریت و سازمان.ها در قرن بیستم بود، اکنون دیگر کفایت لازم را ندارد. سازمان.ها برای اینکه در بازارهای امروزی بتوانند قابلیت رقابت.پذیری خود را حفظ کنند، به الگوی مدیریتی جدیدی نیاز دارند؛ چراکه چنین بازارهایی هر روز جهانی.تر، پیچیده.تر و تخصصی.تر می.شوند و در عین پویایی، جهت.گیری آن.ها به سمت کیفیت و خشنود.سازی بیشتر مشتری است.
الگوهای مدیریتی سنتی که مبتنی بر کنترل سلسله.مراتبی کارکنان بودند، باید به.گونه.ای تکامل یابند که متضمن شیوه جدیدی از تفکر و اقدام بوده و قادر به آفرینش یک “فرهنگ جدید سازمانی” باشند. شکی نیست که در این فرهنگ، باید سازوکارهای اثربخش پایشِ نتایج از “بالا به پایین” حفظ شوند، اما از رهبران انتظار می.رود که دست به انتخابی استراتژیک بزنند و به جای کنترل اعضای سازمان، در اندیشه شکوفاسازی توانمندی.های فردی و تخصصی آنان باشند.

انتشار کتاب.ها و مقاله.های مدیریتی جدید نشان می.دهد که از دیدگاه نظری، تقریباً همه نویسندگان با پیشنهاد بالا موافقند. عناوینی همچون “کیفیت جامع”، “سازمان.های یادگیرنده”، “بهبود مستمر”، “برنامه.ریزی بهنگام”، “مدیریت ناب”، “بازمهندسی فرآیند” و دیگر مفاهیم نوظهور به گونه.ای قارچ.مانند در ادبیات مدیریت سبز می.شوند، اما مشخص نیست که چگونه می.توان این مفاهیم نو را در خدمت همه ذینفعان سازمان به کار گرفت.
ذینفعان مایلند که درک روشنی از چیستی ارزش.ها و باورهایی که باید تغییر کنند، چگونگی و زمان مناسب شروع فرآیند تغییر، دامنه تغییر و از همه مهمتر, چگونگی رهبری این “بازمهندسی فرهنگی” به.دست آورند، بی.آنکه با اختلالات و به.هم.ریختگی.های عمده مواجه شده یا ناچار به ایجاد خوی تهدید.آمیز و تقبل ریسک.های اضافی شوند.
اما سوال این است که رهبران و پیشقراولان تغییر، چگونه می.توانند اطمینان حاصل کنند که همه ذینفعان، ماهیت تغییرات را فهمیده و از چنین تغییراتی به عنوان فرصتی استثنایی برای احیای مجدد و بهبود سازمان استقبال خواهند کرد؟
در این مقاله خواهید دید که “مدیریت بر پایه دستورالعمل.ها” و “مدیریت بر پایه اهداف” در شرایط امروزی نتایجی بسیار ناکافی به بار می.آورند. از سوی دیگر “مدیریت بر پایه ارزش.ها” به.عنوان ابزار استراتژیک رهبری _ که از پتانسیل رشد زیادی برخوردار است_ در حال ظهور است. چنین پتانسیلی در سطوح مختلف زیر موضوعیت پیدا می.کند:- مدیریت بر پایه ارزش.ها در مقایسه با مدیریت بر پایه دستورالعمل.ها یا مدیریت بر پایه اهداف، پیچیدگی فعالیت.های روز.مره. ناشی از نیاز.های رو به رشد سازمان.ها را به مراتب بیشتر جذب کرده و آن. را کاهش می.دهد. کیفیت بهتر، خشنودسازی بیشتر مشتری، ایجاد ساختار.های سازمانی چالاک.تر، تبدیل روسا به تسهیل.کنندگان موفقیت همکاران، خودمختاری مسوولانه و ایجاد حس تعهد در همه کارکنان از جمله چنین نیازهایی هستند.
- به مدد مدیریت بر پایه ارزش.ها می.توان فعالیت.های تخصصی روزانه کارکنان را به سمت بینش استراتژیک سازمان هدایت نمود و بدین ترتیب, بر معنا و تعهد فرآیندهای کاری و همچنین اهداف میان کارکنان سازمان افزود.
مدیریت بر پایه ارزش.ها، بر مبنای ایده.های هوادارانِ بشردوستِ توسعه سازمانی، “طراحی مجدد فرهنگی” را در دستور کار قرار می.دهد. قدمت چنین ایده.هایی به اواسط قرن بیستم برمی.گردد. در واقع بر.خی از موفق.ترین و رقابتی.ترین سازمان.ها از لحاظ حوزه فعالیت، تعداد کارکنان و گستردگی جغرافیایی، مدتی است عمیقاً بر روی این مفهوم سازمانی پویا متمرکز شده.اند. البته شایان یادآوری است که اکثر آن.ها در مراحل ابتدایی آشنایی با این مفهوم جدید قرار دارند. به بیان ساده می.توان گفت که “مدیریت بر پایه ارزش.ها” مظهر”بشردوستی نوین” است.
همچنین در مدیریت بر پایه ارزش.ها گنجاندن اصول اخلاقی و زیست.محیطی در رهبری استراتژیک و فعالیت.های سازمان تسهیل می.شود. بدون این.ها, بقای جهان و سازمان دور از تصور به.نظر می.رسد. دیگر نباید سخن گفتن صریح درباره اخلاقیات کسب.وکار، تهدیدکننده و محدودکننده آزادی .عمل به حساب آید، بلکه باید آن را فرصتی برای “متفاوت.سازی” و موفقیت دانست.
مدیریت بر پایه ارزش.ها : مفهوم و مفروضات اساسی
مدیریت بر پایه ارزش.ها را می.توان به دو مولفه زیر تجزیه کرد:
۱/ مدیریت بر پایه ارزش.ها یک ابزار رهبری استراتژیک “نوین” است. مدیریت بر پایه ارزش.ها علاوه بر این که شیوه.های نوینی برای مدیریت سازمان.ها ارائه می.دهد، رویکرد جدیدی برای فهم و به.کاربستن دانش علوم رفتاری که قدمت آن.ها به اواسط قرن بیستم برمی.گردد، فراهم می.آورد. اکنون در اقصی نقاط جهان، مدیران بیشماری هستند که مدیریت بر پایه ارزش.ها را به اشکال مختلف در عمل به کار بسته.اند؛ البته باید اشاره کرد که اکثر آن.ها به. منظور حفظ بقای بنگاه و متمایزسازی بیشتر آن و همچنین در مسابقه به سمت آینده.ای روشنتر, از این ابزار نو به شیوه.ای بسیار شهودی و ناقص بهره برده..اند.
سودمندی مدیریت بر پایه ارزش.ها را به عنوان ابزار رهبری نوین می.توان در سطوح مختلفی بررسی کرد. اما اصولاً این ابزار نو اهداف سه.گانه ساده.سازی، هدایت و تضمین تعهد را محقق می.سازد:
- ساده.سازی یعنی جذب پیچیدگی سازمان, که از نیاز روز.افزون به سازگاری با تغییر در همه سطوح سازمانی ناشی می.شود.
- هدایت یعنی سوق دادن آرمان شرکت به سمت “دیدمان آینده”
- تضمین تعهد نیز بخشی از مدیریت استراتژیک است که با سیاست.های معطوف به منابع انسانی ترکیب می.شود و هدف آن ایجاد حس تعهد در کارکنان نسبت به ارائه عملکردی با کیفیت بالا در فعالیت.های روزانه است.
۲/ مدیـریـت بر پایـه ارزش.ها شالوده. ارزشی دارد. رهبـری واقعی در بنیـادی.ترین معنا، گفتمان درباره. ارزش.هاست. آینده هر سازمانی بر پایـه تبیـن ارزش.ها، استعاره.ها، نمادها و مفـاهیمی که فعالیـت.های روزانه مولد ارزش.ها را هـدایت می.کنـد و همچنیـن به.وسیـله. کارکنـان در همـه. سطـوح و بخش.های وظیفـه.ای سازمان شکـل می.گیرد. به بیان دیگر، بایـد بـرای آرمان استـراتژیک و بنیادی سازمان تفسیری “انسان دوستـانه” فـراهم ساخت کـه این خـود بـرای بقـا و رشد و همچـنیـن دستیـابی به سود خوب، بسیـار موثـر واقع می.شود.
مدیریت بر پایه ارزش.ها تدریجاً به شکل چارچوبی کلان برای بازآفرینی دوباره و مستمر فرهنگ سازمانی در می.آید و به وسیله.... این فرهنگ نو تعهد جمعی برای نوآوری به وجود می.آید. اگر قرار است که نیروی انسانی متخصص، عملکردی با کیفیت بالا داشته باشد، باید برای عوامل کیفی یا ارزش.هایی همچون اعتماد، خلاقیت یا صداقت اهمیت یکسان و شاید بیشتری در مقایسه با مفاهیم سنتی اقتصادی مانند کارآیی یا نرخ بازگشت سرمایه قائل شویم.
سیر تکاملی مدیریت بر پایه ارزش.ها
(از مدیریت بر پایه. دستورالعمل.ها تا مدیریت بر پایه اهداف و نهایتاً رسیدن به مدیریت بر پایه ارزش.ها)
متناسب با نیاز روز.افزون به جذب درجه.های بسیار بالاتر پیچیدگی و عدم.قطعیت در سازمان.های تجاری (و دفاعی)، رویکرد سنتی “مدیریت بر پایه. دستورالعمل.ها” که در ابتدای قرن بیستم بسیار مقبول بود، از دهه ۱۹۶۰ تاکنون جای خود را به “مدیریت بر پایه اهداف” داده است. امروزه رویکرد دیگری در حال تکوین است که از آن با عنوان “مدیریت بر پایه ارزش.ها” نام می.برند.
این روندهای چهارگانه به نوبه خود در افزایش قابل ملاحظه پیچیدگی و عدم قطعیت در سازمان.ها موثر بوده.اند و البته با یکدیگر پیوند متقابل دارند. این روندها عبارتند از:
۱/ ضرورت بهبود کیفیت و مشتری.مداری
۲/ ضرورت تخصص.گرایی، استقلال عمل و پاسخگویی در میان کارکنان
۳/ ضرورت تبدیل “رئیسان” به رهبران و تسهیل.کنند.گان
۴/ ضرورت ایجاد ساختارهای سازمانی “تخت.تر” و چالاک.تر
این روندها ذیلاً با تفصیل بیشتری بررسی می.شوند.
- ضرورت بهبود کیفیت و مشتری.مداری: اگر می.خواهید در بازارهای بسیار متوقع، حضور پایدار داشته و قادر به رقابت باشید، باید بدانید که الگوهای صنعتی مرسوم در ابتدای قرن بیستم که به تولید انبوه محصولات استاندارد شده معطوف بودند، امروزه کهنه و بی.استفاده شده.اند. شرایط رقابتی ایجاب می.کند که فرآیند.های تولید را به.گونه.ای بازآفرینی کنیم که اطمینان یابیم مشتری همیشه از رابطه بین قیمت., کیفیت و عملکرد آنچه که می.خرد، کاملاً خشنود است. در این موقعیت جدید، خطوط تولید باید هر چه بیشتر حالت “مقطعی. ـ. موردی” بگیرند و یا به.عبارت دیگر برای مشتری خاص و موقعیت خاص طراحی شوند. در نتیجه باید تأکید کرد که دیگر متمایزسازی محصـول یا جهـت.گیری کسب.وکار به سمت گـروه.های انبـوه مشتـریان که انتـظارات و نیازمندی.های مشابهی دارند، کم.کم به حدود نهایی خود نزدیک شده و کارایی سابق را ندارد. بنابراین جهت.گیری سازمان.ها به سمت ذائقه.ها و نیازمندی.های متغیر مشتریانِ بسیار متوقع امروزی، در مقایسه با تولید انبوه محصولات استاندارد برای خریداران یا کاربرانی که قدرت خرید اندکی دارند، بسیار پیچیده.تر می.شود. ضرورت تخصص.گرایی، استقلال عمل و پاسخ.گویی کارکنان و ظهور فناوری.های نو از جمله روباتیک، اتوماسیون فرآیند و مخابرات داده، تقاضا برای جهت.گیری به.سمت کیفیت بهتر و مشتریان منفرد را افزایش داده، و این به.نوبه. خود سطح دانش و مهارت.های تخصصی را که بخش لاینفکی از تأمین محصولات و خدمات است, افزایش می.دهد.
اهداف و دستور.العمل.ها پیچیدگی را کاهش می.دهند و شاید حتی قادر به حذف کامل آن شوند (یا اثرات بد آن را بر کارکنان به صفر برسانند), اما از افرادی که واقعاً به صورت تخصصی و خلاقانه عمل می.کنند, بیشتر از این انتظار داریم. کارکنان دانشور باید به زندگی با پیچیدگی عادت کنند و نه تنها با آن مدارا و آن را جذب کنند, بلکه از همه مهم.تر، باید از مزیت.های آن بهره ببرند. بزرگترین محدودیت “مدیریت بر پایه اهداف” از آنجا ناشی می.شود که اهداف عملیاتی به خودی خود بی.معنی هستند! در واقع اهداف سازمانی فقط تا حدودی که مشتق از ارزش.ها و باورهای کاملاً پذیرفته شده و مشخص هستند، معنا پیدا می.کنند. اگر ارزش.ها را با این دید ببینیم که به اقدامات ما معنا می.دهند آنگاه می.بینیم که اهداف عملیاتی این اقدامات را به شکل نتایج و ثمرات ملموس در می.آورند.
همچنین باید به خاطر داشت که هر چه هدف یا مقصد مهمتر باشد، کمی.سازی آن دشوارتر می.شود. مثلاً همه ما می.دانیم که دوست.یابی یکی از اهداف مهم زندگی است، اما به نظر مسخره می.آید که مثلاً هدفی به صورت “یافتن سه دوست خوب در خلال ده سال آینده” برای خود تعریف کنیم. در چنین مواردی شاید یکی از شگردهای کار، یافتن بدیل.هایی برای اهداف غایی بسیار مطلوب ولی “غیر قابل کمی شدن” باشد.
هنگامی که می.کوشیم مدیریت بر پایه اهداف را در سازمانی اعمال کنیم که قابل به “کنترل سلسله مراتبی” کارکنان است، تأثیرگذاری بالقوه آن به عنوان ابزاری برای انگیزش کارکنان در جهت انجام کارهای پرکیفیت خنثی می.شود و کمابیش به شکل نسخه اصلاح.شده مدیریت بر پایه دستورالعمل.ها در می.آید! تعیین هدفی مانند “افزایش تولید به اندازه ۹ درصد ظرف ۶ ماه آینده” آنچنان تفاوتی با این ندارد که دستور.العملی با همین مضمون صادر شود؛ به.ویژه آنکه کارکنان تا حدودی که به آن.ها مربوط می.شود, هیچ مشارکتی در تعیین این “هدف” ندارند.
سخن.گفتن درباره ارزش.ها مطلقاً به این معنی نیست که هدف.ها باید فراموش شوند؛ ارزش.ها و هدف.ها رابطه متقابل دارند. بنابراین مدیریت بر پایه ارزش.ها جایگزین مدیریت بر پایه اهداف نمی.شود, بلکه تا حدودی آن را کامل، و از طریق معنابخشیدن به آن، اجرایی شدن آن را تسهیل می..کند. درواقع در همه کاربردهای مدیریت بر پایه اهداف، نشانه.هایی از توجه به ارزش.ها به طریقی وجود دارد؛ اما آنچه در مدیریت بر پایه ارزش.ها پررنگ.تر می.شود، نظام.مندشدن این کار است. درواقع ارزش.های اساسی مشترک به “عامل.های کلیدی موفقیت” تبدیل می..شوند و ساختار اهداف را به عنوان واسطه.های ابزاری تعیین می.کنند. در نمایه ۳ خلاصه.ای از تفاوت.های سه مکتب مختلف مدیریت یعنی مدیریت بر پایه دستورالعمل.ها، مدیریت بر پایه اهداف و مدیریت بر پایه ارزش.ها را ملاحظه می.کنید.
ارزش.ها به عنوان “جاذب.های” آشوب
اگر چه در نظر اول مدیریت بر پایه ارزش.ها, “آشوب.وار” به نظر می.رسد، یک مفهوم محوری برای درک معنا و کارایی ارزش.ها در سازمان.ها نظریه معروف “آشوب” در فیزیک و ریاضیات است. نظریه آشوب به.عنوان مطالعه سیستم.های پیچیده, غیرخطی و پویا تعریف می.شود، پیچیده صرفاً بر پیچیدگی، غیرخطی بر بازگشت و الگوریتم.های ریاضی عالی.تر، و پویایی بر عدم. ثبات و دوره.ای .نبودن دلالت دارد. بنابراین, نظریه آشوب در حالت کلی خود ناظر بر مطالعه سیستم.های پیچیده دائماً در حال تغییر بر پایه مفاهیم ریاضی بازگشت، به شکل فرایندهای بازگشتی یا مجموعه.ای از معادلات دیفرانسیل است که یک سیستم فیزیکی را مدل می.کنند.
اگر بسیاری از مدیران نکته.ای نسبتاً عجیب را بدانند, خیالشان آسوده خواهد شد: اینکه سازمان.ها عالی.ترین نمونه.های آن چیزی هستند که در فیزیک یا ریاضیات از آن با عنوان “سیستم.های آشوبی” یا “سیستم.های پیچیده” نام می.برند. با این وجود بزرگترین خلاقیت.ها در “کرانه.های آشوب” روی می.دهند. خلاقیت یک فرایند روانشناختی است که پیش از نوآوری روی می.دهد و با توجه به نظم و پایداری بیش از حدی که به ارمغان می.آورد, اثرات معکوسی در پی دارد!
اگر یک سیستم آشوبی را در مقطع زمانی خاصی بُرش بزنیم, فقط هرج.ومرج می.بینیم؛ چیزی در مایه. بی.نظمی، آشفتگی و پیش.بینی.ناپذیری کامل. درحالی.که اگر نگاه فرایندی داشته باشیم و توسعه سیستم آشوبی را در فاصله زمانی کافی نگاه کنیم، می.توانیم شاهد باشیم که درجه مشخصی نظم از درون آشوب بیرون می.آید. چیزی شبیه این را می.توان در رشد جنگل.های استوایی ملاحظه کرد.
یک سازمان از این نظر که دارای برخی ویژگی.های بنیادی سیستم.های آشوبی است، یک سیستم آشوبی به.شمار می.رود. این سیستم.ها باز، پویا، اتلافی، غیرخطی، قادر به خودسازماندهی، غیرقابل پیش.بینی و به .شدت وابسته به شرایط اولیه هستند. بهتر است اندکی بیشتر درباره جزئیات این مفاهیم نسبتاً انتزاعی بحث کنیم:
- یک سازمان, سیستمی آشوبی است، زیرا رفتار آینده آن را نمی.توان به دقت پیش.بینی کرد. رفتار سازمان با توجه به امکان اصلاحات کمینه در شرایط اولیه آن, ماهیتی تصادفی و غیرقابل. پیش.بینی دارد. چگونگی آغاز آن معلوم است, اما اینکه چگونه به پایان می.رسد مشخص نیست.
- یک سازمان, سیستمی باز است, به این معنا که با محیط خود مبادله. اطلاعاتی، انرژیایی و مادی دارد.
- یک سازمان, سیستمی پویا و نه ایستا است, زیرا ویژگی.های آن مستمراً با گذشت زمان تغییر می.کند.
- یک سازمان, سیستمی اتلافی است, زیرا تکامل و گذار آن در طی زمان برگشت.ناپذیر است و فقط زمانی که ناپدید شود, از حرکت باز می.ایستد.
- یک سازمان, سیستمی غیرخطی است، زیرا نتیجه آن به.گونه.ای غیرقابل پیش.بینی بیشتر از مجموع اجزاست (یعنی سیستم توانایی هم.ا.فزایی دارد). البته در برخی موارد همچون اکثر ادغام.ها یا تملک.ها می.بینیم که نتیجه نهایی کمتر از مجموع است!
نگره.های فوق نشان می.دهند که سازمان.ها، سیستم.های اجتماعی آشوبی هستند که نمی.توان آن.ها را با دستور.العمل.ها و اهداف سفت.وسخت ضابطه.مند نمود. توانمندی آن.ها برای “خودسازماندهی” اساساً به این امر بستگی دارد که اعضای سازمان.ها به.طور آزادانه مجموعه. مشترکی از ارزش.ها و اصول را برای اقدامات خود بپذیرند. پری گوگین، برنده جایزه نوبل معتقد است که دو نوع سیستم آشوبی وجود دارد: سیستم انرژی پایین و سیستم انرژی بالا. مثلاً ورق.های بازی نمونه.ای از سیستم.های انرژی پایین هستند چرا که این سیستم بدون دریافت انرژی، از طریق حضور بازیکنان، نمی.تواند خود را به شکل یک بازی سازماندهی کند. اما آشوبِ همراه با اغتشاش و انرژی بالا کاملاً متفاوت است. بی.نظمی موجود در آن بذر, نظم را در دل خود دارد. به بیان دیگر در قلمرو آشوب که وقوع هر چیزی ممکن به.نظر می.رسد، یک “جاذب عجیب” وارد بازی می.شود و نوع جدیدی از نظم از درون آشوب آشکار می.شود.
وضعیتی که در طی آن آشوب به.خاطر وجود به.اصطلاح “جاذب عجیب” دست به “خودسازماندهی” می.زند، شالوده و سنگ.بنای ایده.آل برای خلاقیت و نوآوری محسوب می.شود. در وضعیت خودسازماندهی.شده آشوب، کارکنان سازمان در نقش.های محدود محصور نمی.شوند و به.تدریج توانمندی خود را برای متمایزشدن و ایجاد روابط بیشتر توسعه می.دهند، و مستمراً در راستای بیشینه.سازی مشارک بالقوه خود در افزایش کارآمدی سازمان سوق داده می.شوند.
بدین ترتیب ارزش.ها باید نقش سامان.دهندگان یا “جاذب.های” بی.نظمی را ایفا کنند. در نظریه آشوب، معادلاتی که نشانگر ترکیبات هندسی منظم نامعمول هستند و رفتار درازمدت سیستم.های پیچیده را پیش.بینی می.کنند، وظیفه جاذب.ها را بر عهده دارند. در سازمان.ها نیز همچون همه انواع سیستم.های اجتماعی، اصول اولیه در درازمدت به شکل اصول غایی و نهایی در می.آیند.
مدیریت بر پایه ارزش.ها علاوه.بر کارکرد عام جذب پیچیدگی سازمانی، مستقیماً به سمت بازآفرینی فرهنگ سازمانی جهت.گیری می.کند و رهبران را در هدایت تغییر استراتژیک و تطبیق با تغییراتِ محیط پیرامونی و غلبه بر تنش.های درون.سازمانی یاری می.دهد. برای توسعه این ایده باید دو مولفه مفهومی. زیر را به.درستی درک کرد:
۱/ وجود دو لایه متفاوت در “فرهنگ” هر سازمان
۲/ فرمول.بندی دیدمان، مأموریت و فرهنگ عملیاتی
دولایه سازنده فرهنگ سازمانی
مفهوم انسان.شناختی و روان.شناختی “فرهنگ سازمانی” نخستین بار در کتاب پرفروش “در جستجوی تعالی” نوشته تام پیترز و رابرت واترمن (۱۹۸۲) مطرح شد. به.نظر آن.ها دلیل اصلی اینکه برخی سازمان.ها نتایج فوق.العاده چشمگیر به.دست می.آورند و از رقبای کمتر موفق خود ممتاز می.شوند، این است که “فرهنگ سازمانی” متمایزی دارند. هرچند همین “سازمان.های متعالی” در چند سال اخیر برای بقای خود با مشکلات قابل.ملاحظه.ای روبرو گشتند، از اوایل دهه ۱۹۸۰ مفهوم فرهنگ سازمانی به یک مقوله جدی در ادبیات مدیریت تبدیل شده است. ابزارهای عملیاتی بیشماری برای بازآفرینی فرهنگ سازمانی و دستیابی به تعالی وجود دارد. کتاب.هایی که اخیراً توسط گارسیا و دولان (۱۹۹۷) و دولان و گارسیا (۱۹۹۹) منتشر شده.اند, با استفاده از فلسفه مدیریت بر پایه ارزش.ها و به.کارگیری ابزارها و روش.های گام به گام طراحی مجدد فرهنگ سازمانی، این شکاف را پر می.کنند. ادگار شاین (۱۹۹۲) معتقد است که فرهنگ هر سازمان اساساً از دو سطح تشکیل می.شود:
- سطح “چیستی تفکر و شیوه تفکر” . این سطح غیرقابل مشاهده بوده و متشکل از باورها یا فرض.های بنیادی و بالاتر از همه ارزش.های بنیادی است. ارزش.های بنیادی، محوری و مشترک همان ارزش.های اولیه.ای هستند که بر فرهنگ مسلط سازمانی تاکید دارند. درک مشترک این ارزش.ها، معنا و انسجام لازم برای کارها و فعالیت.های روزانه را فراهم می.سازد و برای ایجاد تعهدی فرای منافع صرفا ً شخصی کارکنان، بنیادی به شمار می.رود.
- سطح صریح یا قابل مشاهده که به سطح “مصنوعات فرهنگی” نیز معروف است و خود از دو سطح نسبتا متمایز زیر تشکیل می.شود:
الف سطح “آنچه که سازمان انجام می.دهد”، مانند رویه.ها, رفتارها, نمودار سازمانی, “جشنها”, فناوری و غیره
ب سطح نامحسوس.تری که تصویر سازمان را نشان می.دهد؛ مانند جنبه.های فیزیکی سازمان و تصویر بیرونی آن به.طور عام مانند: آرم, ساختمان.ها, موقعیت مکانی, تبلیغات و حامیان آن (روابط عمومی) و غیره تمیز قائل شدن بین این دو لایه متفاوت در فرهنگ سازمانی حائز اهمیت است.
“ممیزی ارزشی” یکی از ابزارهای بسیار قدرتمند در مدیریت ارزشی است که از آن برای تشخیص بیماری.ها و توسعه فرهنگ سازمانی استفاده می.شود. هدف ممیزی ارزشی شناسایی ناسازگاری.ها (یا عدم.تناسب.ها) بین ارزش.های ادعایی و رفتار واقعی در همه حوزه.های سازمان است؛ از مدیریت ارشد گرفته تا کارکنان تولید و کسانی که در تعامل مستقیم با مشتریان هستند.
فرهنگ سازمانی از طریق سازوکارهای زیر توسعه یافته و تثبیت می.شود:
- جشن.ها: رویدادهای دسته.جمعی مانند جشن.ها و همایش.ها، اعلام موفقیت.ها در سطح عمومی
- نمادها: آرم، ساختمان, پوشیدن لباس همگون
- زبان و رمزهای سازمان: مفاهیم فنی، شعارها، اسامی.مستعار و دیگر واژه.های مصطلح که منشا آن.ها معمولاً دوره.های آموزشی مشترک است و اصطلاحات و مخفف.های فنی
- روایت شفاهی “اسطوره.ها و افسانه.های”سازمان: رویدادهای به یادماندنی شخصیت.های “بزرگ” در تاریخچه سازمان, به.ویژه داستان.هایی درباره موسس سازمان
- پاداش.ها : نظام پاداش مالی و غیرمالی به فعالیت.های معطوف به تحقق ارزش.ها که اهداف اساسی سازمان را محقق می.سازند.
- ارتباطات : حفظ گفتمان معنادار دوسویه بین مدیران ارشد و بقیه کارکنان
فرمول.بندی دیدمان، مأموریت و فرهنگ.کاری سازمان
ژنرال آلونسو باکویر، استراتژیست ستاد مشترک ارتش اسپانیا، مفهوم کلاسیک استراتژی نظامی را با شفافیت کامل این.گونه تعریف می.کند: “در وهله نخست از موضع اخلاقی و سیاسی شروع می.کنید، سپس نوبت به استراتژی می.رسد و بعد از آن تاکتیک.ها و لجستیک و نهایتاً خود جنگ آغاز می.شود”.
بسیاری از مدیران نیز در”جنگ”های روزانه درگیر می.شوند، اما فقط به اهداف لجستیکی و تاکتیکی فکرمی.کنند. آن.ها غالباً نمی.توانند استراتژی منسجمی را تدوین کنند و از نقش تصمیم.های اخلاقی و سیاسی، که زیربنای اقدامات روزانه آن.ها محسوب می.شوند، غفلت می.ورزند.
با کمی تأمل در ادبیات تدوین استراتژی سازمان و مورد.کاوی.های واقعی برنامه.ریزی استراتژیک در می.یابیم که در رابطه با واژگان بحث همچون دیدمان، اهداف، اهداف غایی تاکتیکی، مقصد استراتژیک، مأموریت، اهداف عملیاتی، جاه.طلبی.ها، اصول، خطوط راهنمای کردار و غیره سردرگمی قابل ملاحظه.ای وجود دارد. در مدیریت بر پایه ارزش.ها صرفاً از طریق تمیز قائل شدن بین سه واژه دیدمان، مأموریت و ارزش.های عملیاتی، ادبیات موضوع کاملاً شفاف می.شود. هر سازمانی که از لحاظ فرهنگی ساختاریافته به.نظر می.رسد باید دو گروه مهم از ارزش.ها یا اصول مشترک را که اهداف کاری روزانه آن را هدایت می.کنند، صریحاً تعریف نماید:
- ارزش.های بنیادی که با دیدمان (یعنی اینکه کجا می.خواهیم برویم) و مأموریت (یعنی فلسفه وجودی سازمان) ارتباط دارند.
- ارزش.های ابزاری یا عملیاتی که با شیوه تفکر سازمان و شیوه انجام امور ارتباط دارند. از این ارزش.ها برای مواجهه با چالش.های محیط (صنعت یا بازار) و یکپارچه.سازی فعالیت.های درون.سازمانی برای تحقق دیدمان و مأموریت استفاده می.شود.
بنابراین، به عنوان مثال شاید مأموریت سازمان، کسب مقدار مشخصی سود باشد (یک ارزش پایه.ای) و کیفیت تعریف.شده.ای به عنوان ابزار کلیدی برای دستیابی به چنین سودی تعیین شود (ارزش عملیاتی یا ابزاری). آنچه به هر سازمانی می.بخشد, میزان شفافیت اهداف و اصول تعریف شده و میزان تفاهم کارکنان برای پذیرفتن آن.هاست؛ به.بیان.دیگر، مقصد مشترک و ارزش.های عملیاتی که برای همه افراد سازمان تقریباً واضح و بدیهی باشند. در این صورت, اهداف میانی به.طور منطقی جایگاه خود را پیدا می.کنند.
درک تمایز بین ارزش.های بنیادی یا استراتژیک و ارزش.های عملیاتی هنگام طراحی استراتژی سازمان فوق.العاده حائز اهمیت است. ارزش.های بنیادی برای درک دیدمان و انسجام بخشیدن به کوشش دسته.جمعی کارکنان سازمان در درازمدت، اساسی به.شمار می.روند. این ارزش.ها به این.که سازمان می.خواهد به چه سطحی از تعالی برسد، چه چیزهایی می.خواهد به.دست آورد، و غیره مربوط می.شوند. در واقع، ارزش.هایی که در دیدمان سازمان گنجانیده می.شوند یا بر آن..ها تأکید می.شود، انتخاب.های استراتژیک سازمان را تعریف می.کنند.
مجموعه دیگر ارزش.های بنیادی آن.هایی هستند که در مأموریت یا فلسفه وجودی گنجانیده می.شوند. هر سازمانی یک مأموریت دوگانه. دارد: یکی اقتصادی و دیگری اجتماعی. مورد دوم آشکارا به مورد اول بستگی دارد. مأموریت اقتصادی ضرورت حیاتی سودآوری را تبیین می.کند، در حالی.که مأموریت اجتماعی به امور مشترک در بین همه سازمان.ها یعنی توسعه منابع انسانی و اشتغال.زایی می.پردازد. همچنین در هر سازمان صنعتی ابعاد مشخص دیگری نیز وجود دارد. مثلاً یاددادن، انتقال.دادن، ارضای نیازها و غیره.
از سوی دیگر، ارزش.های عملیاتی چیزی را تشکیل می.دهند که از آن با عنوان “فرهنگ عملیاتی” نام می.برند و معادل “احکام صریح عمل” هستند که لزوماً کردار روزانه فردفرد کارکنان را در محیط کار برای تحقق دیدمان و مأموریت سازمان ضابطه.مند می.سازند: مواردی همچون اعتماد متقابل، خشنودسازی مشتری، صداقت، کار گروهی و غیره.
به.طور منطقی، هنگامی.که بحث از پیاده.سازی مدیریت بر پایه ارزش.ها در عمل به میان می.آید، باید بیشتر تامل کرده و بدانیم که چگونه این ایده.ها با یکدیگر جفت.وجور می.شوند. اگر ارزش.های استراتژیک سازمان به صراحت فرمول.بندی شود، نه تنها انسجام درونی افزایش می.یابد، بلکه ارزش.هایی که سازمان از طریق روابط عمومی و دیگر رسانه.ها به اطلاع مردم می.رساند، سبب می.شود مشتریان به سازمان اعتماد کرده و در شناخت آن گامی به پیش. بردارند.

این صفحه را در گوگل محبوب کنید

[ارسال شده از: فان پاتوق]

[مشاهده در: www.funpatogh.com]

[تعداد بازديد از اين مطلب: 267]