محبوبترینها
قیمت دیگ بخار و تولیدکننده اصلی دیگ بخار
معروف‌ترین هدیه و سوغاتی یزد مشخص شد!
آشنایی با انواع دوربین مداربسته ضد آب
پرداخت اینترنتی قبوض ساختمان (پرداخت قبض گاز، برق و آب)
بهترین دوره آموزش سئو محتوا در سال 1403 با نام طوفان ۱۴۰۳ در فروردین ماه شروع می شود
یک صرافی ارز دیجیتال چه امکاناتی باید داشته باشد؟
تعمیرگاه مجاز تعمیر ماشین لباسشویی در شرق تهران
تعمیرگاه مجاز تعمیر ماشین لباسشویی در شرق تهران
جراحی و درمان ریشه دندان عفونی با خانم دکتر صفوراامامی
چه مواردی بر قیمت کابین دوش حمام تاثیر دارند؟
صفحه اول
آرشیو مطالب
ورود/عضویت
هواشناسی
قیمت طلا سکه و ارز
قیمت خودرو
مطالب در سایت شما
تبادل لینک
ارتباط با ما
مطالب سایت سرگرمی سبک زندگی سینما و تلویزیون فرهنگ و هنر پزشکی و سلامت اجتماع و خانواده تصویری دین و اندیشه ورزش اقتصادی سیاسی حوادث علم و فناوری سایتهای دانلود گوناگون
مطالب سایت سرگرمی سبک زندگی سینما و تلویزیون فرهنگ و هنر پزشکی و سلامت اجتماع و خانواده تصویری دین و اندیشه ورزش اقتصادی سیاسی حوادث علم و فناوری سایتهای دانلود گوناگون
آمار وبسایت
تعداد کل بازدیدها :
1797636174
برنامه دگرگونی یا زمینه دگرگونی؟
واضح آرشیو وب فارسی:ایرنا: برنامه دگرگونی یا زمینه دگرگونی؟ تهران- ایرنا- از دیدگاه صاحب نظران و کارشناسان اجتماعی ،اصلاح و بهینه سازی پایدار، نیازمند ایجاد «بسترها، سکوها و زمینه ها»ی تغییر و دگرگونی است و نه تدوین و اجرای برنامه های بالا به پایین با هدف تغییر وضع موجود.
«گری هامل» استاد مدعو مدیریت راهبردی و بین المللی در دانشکده تجارت لندن به همراه «مایکل زانینی» که موسسه «نوآوری های مدیریتی» را بنیان گذاشته است عقیده دارد که برنامه ها و ابتکاراتی که با هدف دگرگونی طراحی شده اند، تاریخ و سابقه ملال آوری دارند.
«جان کوتر»، استاد دانشکده تجارت دانشگاه هاروارد، در سال 1996 مدعی شد که هفتاد درصد برنامه هایی که برای تغییرات و دگرگونی های دامنه دار طراحی شده اند، سرنوشتی جز شکست و ناکامی نداشته اند و جالب اینکه همه پژوهش هایی که از آن تاریخ تاکنون صورت گرفته، همگی به نتایج مشابهی رسیده اند.
پرسش مهم این است که چرا دگرگونی، این همه گیج کننده است؟ در پاسخ به نظر می رسد مساله به فهم عناصر و بخش های سازنده این مشکل باز نمی گردد. مشکل به باورهایی باز می گردد که موفقیت برنامه های تغییر را بسته به این می دانند که چه کسی مسوولیت کار را عهده دار شود و چگونه برنامه ها به اجرا درآید.
واقعیت این است که سازمان های امروزین، به هیچ وجه برای تغییرات پویا و عمیق، طراحی نشده اند بلکه با 2 هدف نظم و کارآیی که به واسطه سلسله مراتب و طبق روال معمول تحقق می یابند، ایجاد شده اند. در نتیجه، نوعی ناهمخوانی بین جریان تغییر در محیط بیرونی و سریع ترین جریان محتمل تغییر درونی در بیشتر سازمان ها، به وجود می آید. اگر وضعیت به گونه دیگری بود، شاهد این همه تلاش برای عقب نماندن از آینده نبودیم.
در بیشتر سازمان ها، به دگرگونی به مثابه نوعی اختلال ضمنی در کارکرد کنونی سازمان و چیزی که از بالا طراحی و مدیریت شده، نگریسته می شود؛ قدرت راه انداختن دگرگونی های راهبردی در راس سازمان متمرکز شده و هر برنامه ای برای دگرگونی می باید پیش از اجرا، تدوین و تایید شود و بعد هم ابتدا، به صورت آزمایشی به اجرا در آید. اما یک دگرگونی انتقالی، اگر رخ دهد، دیرهنگام و همراه با تنش و تشنج است و اغلب در پی تغییر وضع موجود، آغاز می شود. حال آنکه، آنچه ضرورت دارد و مورد نیاز است، یک رویکرد به موقع با شاکله اجتماعی برای تغییر است به نحوی که مساله ی اساسی نه طراحی یک برنامه تغییر بلکه ساخت یک بستر، سکو یا زمینه برای دگرگونی است که به همه این امکان را می دهد که: مبتکر تغییر باشند، فرایند دگرگون شدن را به جریان اندازند، دیگران را با خود همراه سازند، راه حل ارایه دهند و تجارب موجود را به کار آورند.
** مشکل مدیریت تغییرات
سه تصور درهم تنیده، کارآیی الگوی سنتی دگرگون سازی را محدود می کند:
1.دگرگون سازی از بالا آغاز می شود
این نگرش می گوید که تنها مدیران ارشد اجرایی از حق انحصاری راه اندازی دگرگونی های عمیق برخوردارند و بهتر از همه می توانند بگویند که چه زمانی این دگرگونی ها ضروری می شوند. در حالی که حقیقت این است که مدیران ارشد، اغلب آخرین افرادی هستند که ضرورت تغییر را در می یابند. آنها در پشت لایه های مدیریتی سطوح پایین تر که مایل نیستند زنگ هشدار را به صدا درآورند، از واقعیت ها بی خبر می مانند. در همان حال که یک مشکل، آنقدر بزرگ وغیرقابل چشم پوشی شده که قاعدتا باید زودتر از این ها توجه مدیر ارشد اجرایی را جلب می کرد، این بدنه سازمان است که از مدت زمانی جلوتر، در حال واکنش و دفاع در مقابل این مشکل بوده است. این است که بیشتر برنامه های تغییر، در واقع برنامه های جبرانی هستند.
از این گذشته، مدیران بیزار از خطرپذیری (ریسک)، به ندرت مایل به راه اندازی یک برنامه دگرگونی فراگیر در سازمان یا شرکت خود هستند؛ برنامه ای که بخواهد جسارت عبور از مرزهای امن عملکرد بهینه سازمان را داشته باشد. نتیجه آن که برنامه های دگرگونی هم بسیار حقیرند و هم بسیار دیر به میدان می آیند.
2. واکنش منفی به تغییر
وقتی دگرگونی، از بالا دیکته شود و اهداف و ابزارهایش هم تجویز شوند، به ندرت مورد استقبال قرار می گیرد. برنامه های سنتی تغییر، نمی توانند خلاقیت و نوآوری بینشی و نیز انرژی کارکنان را مهار کنند و اغلب به بروز بدبینی، بدگمانی و مقاومت می انجامند. مدیران ارشد اجرایی، درباره ضرورت حمایت بدنه سازمان یا شرکت از تصمیم های مدیریتی سخن می گویند حال آنکه حمایت واقعی، ثمره مشارکت واقعی است و نه ناشی از تصمیم های بسته بندی شده و ارتباطات سطحی (با بدنه سازمان یا جامعه). برای آن که از یک برنامه و تلاش دگرگون ساز استقبال شود، این برنامه می باید به روشی جمعی و اجتماعی و در فرایندی که به هر فرد امکان و اجازه تعیین اولویت ها، شناسایی موانع و تولید گزینه های متنوع را می دهد، برساخته شود. مردم، برغم مخالف خوانی هایشان، مخالف دگرگونی نیستند، آنها مخالف «فرامین ملوکانه» هستند.
3.دگرگونی، مهندسی شده است
عبارت «مدیریت تغییر» اشاره به این دارد که دگرگونی عمیق، قابل مدیریت شدن است، همانند یک طرح (پروژه) ساختمان سازی بزرگ یا یک پروژه بزرگ آی.تی. اما اگر تغییر، انتقالی و کارساز است و اگر مرزهای تازه ای را در می نوردد، در آن صورت نمی تواند از پیش تعیین شده باشد. کافی است چند لحظه فکر کنید که چگونه شبکه های اجتماعی مانند فیس بوک، پینترست، اسناپ چت، توییتر و غیره زندگی ما را تغییر داد. هیچ فرد یا نهاد واحدی، شبکه اجتماعی را اختراع نکرد. این پدیده، با همه تنوع حیرت انگیزش، برساخته شده و سر بر آورد چرا که اینترنت یک بستر (پلاتفرم PALTFORM) یا سکو و زمینه قدرتمند برای برقراری تماس هاست و هزاران هزار مشارکت جو، آزادانه به ایجاد مدل های تجاری تازه اقدام کردند تا آن قدرت را مهار کرده به کار گیرند.
هنگامی که برنامه های تغییر، مهندسی می شوند، فضای ارایه راه حل، محدود به دایره تصورات مدیریت ارشد است. در مقابل، یک بستر، سکو یا زمینه تغییر، به هرکس حق ارایه جایگزین های راهبردی را می دهد. امتیاز این روش آن است که گزینه ها گوناگون و متنوع، ریشه ای(رادیکال) و دقیق هستند.
** بازانگاری الگوی تغییر
تاریخ مدیریت، سرشار است از مطالعات موردی درباره تغییرات پایین به بالا و خودجوش و نیز نوآوری های تجاری و تولیدی که از تلاش های فعالان خط مقدم سرچشمه می گیرد. با این حال، هرچند که این موارد، برانگیزاننده هستند اما شمار اندکی از این تلاش ها، به دگرگونی ساختاری و مرحله به مرحله (سیستمی) در سطح یک سازمان منجر می شود. کنش گرایی داخلی و دستاوردهای کوچک به آسانی پیمایش نمی شوند و همچنین پاسخی برای نظام های مدیریتی کانونی، فرایندها و عرف های فرهنگی که نحوه اداره سازمان های بزرگ را تعیین می کنند، ندارند.
چالش در این است که به تغییرات عمیق در مسایل حاد سازمانی بپردازیم به شکلی که از کاستی ها و نقایص برنامه های سنتی تغییر، پرهیز شود. به عبارت دیگر شما چگونه زمینه های لازم برای گفت و گوها و مباحث پایدار در سطح سازمان را ایجاد می کنید به شکلی که بتواند علایم ضعیف را تقویت کند و از فرآیند پیچیده حل مساله پشتیبانی نماید که برای پاسخگویی به چالش های کانونی مدیریت، ضرورت دارد؟
** ضرورت سه تغییر در رویکرد
1. گذر از برنامه های بالا به پایین برای تغییر و روی آوردن به فعالان سازمانی.
عرف این است که دگرگونی انتقالی، از راس شرکت ها آغاز شود چرا که برای آغاز دگرگونی از نقطه ای دیگر توانمندسازی لازم صورت نگرفته است. برای ایجاد تغییرات عمیق، پویا و فراگیر، باید ابتکار تغییر، در پهنه سازمان به یک مسوولیت منسجم تبدیل شود.
برای مثال، گروه کوچکی از کارآموزان کلینیکی، رهبران جوان و تسهیل کنندگان اصلاحات در سرویس بهداشت ملی بریتانیا توانستند روز تغییر سرویس بهداشت ملی در سال 2013 را به راه اندازندکه بزرگترین تلاش اصلاح طلبانه در تاریخ بهداشت بریتانیاست. فعالان داخلی سرویس بهداشت بریتانیا، هنگامی که اثربخشی خود را از طریق رسانه های اجتماعی بیشتر کردند، جنبش ریشه داری را گسترش دادند که در چارچوب آن، 189 هزار تن متعهد شدند اقدام های ملموس و مشخصی برای بهبود برون داد سیستم بهداشت کشور صورت دهند. امسال، هنگامی که دوباره به سال روز این جنبش تغییر رسیدیم، شمار متعهدان از هشتصد هزار نفر گذشته بود. روز تغییر همه را توانمند ساخت تا به یک رهبر در مسیر دگرگونی تبدیل شوند و کار رسیدگی و مراقبت از بیماران را بهبود دهند.
2.جلب تعهد نیروهای کارگزار
دگرگونی های انتقالی، قابلیتی پایدار نخواهند داشت مگر آنکه حمایت و تعهد واقعی کسانی را جلب کنند که اجرای برنامه های تغییر، بیش از همه بر آنها تاثیر می گذارد. بهترین روش برای جلب چنین تعهدی، این است که برای تعیین «چند و چون» یک برنامه تغییر، همه افراد یک سازمان یا شرکت، در جریان قرار گرفته و مشارکت کنند. برای نمونه به روشی توجه کنید که شرکت دارویی «نوویسیو» (Nuvasive) برای بازنگری در چند و چون زنجیره عرضه تولیدات خود در پیش گرفت.
مدیرعامل این شرکت، به جای انتصاب یک گروه کاری متشکل از مدیران ارشد، از همه پرسنل شرکت دعوت کرد تا فرایند خدمات مشتری شرکت را هک کنند. کارکنان بخش های مختلف این شرکت، با حمایت یک تیم کوچک هماهنگ کننده و مربیان داوطلب، با اشتیاق در فرایندی مشارکت کردند که حاصل آن، شکل گیری یک نگرش مشترک درباره مشکل (راه حلی از صف به ستاد)، مجموعه ای از آرمان های مشترک برای عملکردی در سطح جهانی و نیز مجموعه ای از ابتکارات تازه برای دستیابی به چنین سطحی از عملکرد بود.
3. از دگرگونی «مدیریت شده» به دگرگونی «پویا»
مدل اولیه یک روانشناس به نام «کورت لوین» «سیال کن، دگرگون کن، دوباره منجمد کن»، هنوز هم رهنمای فکری بسیاری از مدیران درباره تغییر و دگرگونی است. اما در جهانی که بی وقفه نو به نو می شود، هرچه را که منجمد کنیم، به زودی بی خاصیت می شود. به جای اینگونه روش ها، آنچه نیاز داریم، همان آزمون مستمر الگوها یا مدل های تازه عملیاتی، الگوهای تجاری و الگوهای مدیریتی است. پس به جای آن گونه شل و سفت کردن، به نوعی ملات دایما منعطف نیاز داریم. این روش، به معنی تاکید کمتر بر ایجاد یک دفتر قوی مدیریت پروژه و تاکید بیشتر بر شکل گیری جوامع یا گروه های «خودجوش» است که خودشان ابتکارهای تازه را شناسایی کرده، می آزمایند و در نهایت به ارزیابی می رسند.
در شرکت «سیمکس»(Cemex) که یک شرکت جهانی تولید سیمان و مواد ساختمانی است و در سال 2013 میلادی درآمدی بالغ بر پانزده میلیارد دلار داشت، جوامع خودجوش درون شرکت، سالانه هزاران ابتکار برای تغییر را ارایه کرده و به اجرا می گذارند. برای نمونه، شبکه «ردی میکس» (ReadyMix) که متخصصان بیش از پنجاه کشور را گرد هم می آورد، واسطه و ابزاری است برای تولید اولین برندهای جهانی شرکت سیمکس و نیز خدمات دیگری که با ارزش افزایی سروکار دارند و در حال حاضر منشا یک سوم از کل درآمد سیمکس به شمار می رود.
درسی که از این مثال می توان گرفت این است که: وقتی افراد از زمینه و بستری برخوردار شوند که به آنها امکان شناسایی منافع مشترک و راه حل های ناشی از تراوش های سریع فکری را می دهد، در این شرایط است که تغییر و دگرگونی، به طور طبیعی رخ می نماید. این بسترها و زمینه های دگرگونی، از آن فن آوری های اجتماعی بهره می برند که سطح وسیع مشارکت و همکاری را آسان و موثر می سازند. اما این فن آوری ها تفاوتی کیفی با شبکه های اجتماعی مورد استفاده عموم دارند. این تفاوت، در درجه نخست به ویژگی های این فن آوری ها باز نمی گردد بلکه مربوط به انگیزه بخشی و تشویق افراد به استفاده از یک بستر و زمینه برای شکل دهی به دگرگونی های عمیق و موثر است.
4. افراد را باید ترغیب کرد تا با چالش های مهم سازمانی سر و کار پیدا کنند؛ آن چالش هایی که به طور معمول فراتر از «محدوده» یا حوزه نفوذ یک مستخدم است.
5. باید بحث و گفتگوی صادقانه و بی پرده ای را درباره عوامل ریشه ای به راه انداخت و با استفاده از این فرایند، به دیدگاه مشترکی درباره گزنده ترین موانع موجود حل مساله دست یافت.
6. به جای تعصب دایمی بر یک رویکرد واحد، دهها (اگر نه صدها) راه حل احتمالی را می توان استخراج کرد؛ هدف این است که ابتدا تنوع دهیم و سپس جمع بندی کنیم (واگرایی و سپس همگرایی).
7. به جای تاکید بر شکل دادن به یک طرح کلان، بر ایجاد مخزنی از تجارب تمرکز کنیم که بتواند به صورت نقطه به نقطه، اعمال شود و در تایید یا رد اجزای یک راه حل کلی تر مفید باشد.
8. افراد را ترغیب کنیم تا مسوولیت شخصی خود برای دست زدن به تغییرات دلخواه شان را بپذیرند و برای آنان منابع و ابزارهای لازم برای شکوفا کردن افکار و انگاشت هایشان را فراهم سازیم.
هدایت یک فرایند دگرگونی که ساختاری اجتماعی دارد، نه آسان است و نه سریع اما در عوض، شدنی و موثر خواهد بود. بزرگترین موانع برای آفرینش زمینه ها، بسترها و سکوهای سترگ دگرگون ساز، موانع فنی نیستند. چالش اصلی در جای دیگری نهفته است: تغییر نقش مدیران اجرایی از «مسوول اعمال دگرگونی و تغییر» به «مسوول فراهم کننده زمینه دگرگونی و تغییر». این به معنی وقف توجه رهبری و مدیریت به آفرینش محیطی است که در آن دگرگونی های عمیق و پویا، می تواند در هرجا- و در هر زمانی- رخ دهد و تمام اجزای سازمان را برای حل مشکلات اساسی موجود، برانگیزد.
* گروه نشریات خبری
پژوهشم**ح.ج.س**9026**1732
03/09/1393
این صفحه را در گوگل محبوب کنید
[ارسال شده از: ایرنا]
[مشاهده در: www.irna.ir]
[تعداد بازديد از اين مطلب: 12]
-
اجتماع و خانواده
پربازدیدترینها