محبوبترینها
قیمت دیگ بخار و تولیدکننده اصلی دیگ بخار
معروف‌ترین هدیه و سوغاتی یزد مشخص شد!
آشنایی با انواع دوربین مداربسته ضد آب
پرداخت اینترنتی قبوض ساختمان (پرداخت قبض گاز، برق و آب)
بهترین دوره آموزش سئو محتوا در سال 1403 با نام طوفان ۱۴۰۳ در فروردین ماه شروع می شود
یک صرافی ارز دیجیتال چه امکاناتی باید داشته باشد؟
تعمیرگاه مجاز تعمیر ماشین لباسشویی در شرق تهران
تعمیرگاه مجاز تعمیر ماشین لباسشویی در شرق تهران
جراحی و درمان ریشه دندان عفونی با خانم دکتر صفوراامامی
چه مواردی بر قیمت کابین دوش حمام تاثیر دارند؟
صفحه اول
آرشیو مطالب
ورود/عضویت
هواشناسی
قیمت طلا سکه و ارز
قیمت خودرو
مطالب در سایت شما
تبادل لینک
ارتباط با ما
مطالب سایت سرگرمی سبک زندگی سینما و تلویزیون فرهنگ و هنر پزشکی و سلامت اجتماع و خانواده تصویری دین و اندیشه ورزش اقتصادی سیاسی حوادث علم و فناوری سایتهای دانلود گوناگون
مطالب سایت سرگرمی سبک زندگی سینما و تلویزیون فرهنگ و هنر پزشکی و سلامت اجتماع و خانواده تصویری دین و اندیشه ورزش اقتصادی سیاسی حوادث علم و فناوری سایتهای دانلود گوناگون
آمار وبسایت
تعداد کل بازدیدها :
1796872371
بررسی مزایا و معایب روش های قراردادی چند عاملی اجرای پروژه
واضح آرشیو وب فارسی:فارس:
بررسی مزایا و معایب روش های قراردادی چند عاملی اجرای پروژه
عملکرد و اثر بخشی بالای پروژه ها زمانی تضمین می گردد که مدیران و متولیان پروژه با شناخت و بهره مندی از تکنیک ها و ابزارهای تصمیم گیری موانع و مشکلات درون و برون سازمانی و نیز امور اجرائی را مرتفع کنند.
چکیده انتخاب روش انجام پروژه و انتخاب مناسب ترین قرارداد، یکی از تصمیم گیری های مهم پروژه است. سیستم اجرای پروژه به مجموعه ای از فرایندها اطلاق می گردد که در آن نوع قرارداد، روش پرداخت، محدوده مسئولیت هر یک از طرفین قرارداد، نحوه حل و فصل اختلافات دست اندرکاران پروژه و نحوه توزیع و تخصیص ریسک در دوره حیات تبیین می شود. با توجه به اهمیت انتخاب سیستم مناسب، طی سالیان اخیر روشهای متعددی جهت انتخاب سیستم مناسب ارائه شده است. انتخاب مناسب اجرای پروژه می تواند هزینه های پروژه را به طور متوسط تا 5 درصد و زمان اجرای پروژه را تا 30 درصد کاهش دهد و انتخاب سیستم نامناسب برای پیشبرد پروژه‌‌ها می تواند منجر به بروز مشکلاتی مانند تأخیر و افزایش هزینه و بروز اختلافات و ادعاها در پروژه ها گردد. این انتخاب که در ابتدایی ترین مراحل پروژه اتخاذ میگردد، بر تمامی فرآیندهای اجرای پروژه و هم چنین کارآیی اجرای مراحل پروژه تأثیر میگذارد. از معمول ترین و رایج ترین روش های قراردادی اجرای پروژه می-توان به گروه روش های خود اجرا یا امانی، روش مدیریت ساخت یا چهار عاملی، روش متعارف یا سه عاملی و روش طرح وساخت یا دو عاملی(از جمله EPC) اشاره نمود که در این مقاله به صورت مبسوط مورد بررسی قرار می گیرند. کلمات کلیدی: روش های اجرای پروژه، سیستم امانی، روش دوعاملی، قراردادهایEPC، سیستم متعارف، مدیریت ساخت مقدمه افراد و سازمان های مختلف هر یک به نوعی سیستم اجرای پروژه را تعریف کرده اند. به طوری که بعضی از آنها واژه های دیگری مثل روش اجرای پروژه، استراتژی اجرای پروژه، روش تدارکات پروژه و... را به جای سیستم بکار برده اند. اما مفهوم، منظور و مقصود این واژه ها یکی است و همگی سعی دارند که به نحوی به تعاریف مفاهیم مورد نظرشان بپردازند. از اوایل قرن بیستم تا ابتدای دهه 1950 عمده پروژه ها به وسیله معماران و مهندسانی که درگیر اجرای پروژه بودند و بر اساس ابتکار آنها مدیریت می شد، اجرأ می گردید. در واقع در سال های پس از 1950 میلادی بود که روش ها و ابزار سیستماتیک برای مدیریت پروژه ها ابداع و به کار گرفته شد(Young: 2005). همگام با این تغییرات روش های اجرای پروژه هم متحول شد که بخشی از آن ناشی از پیچیدگی پروژه ها در سال های پس از جنگ جهانی و تخصصی شدن حوزه هایی مثل طراحی و اجرأ بود و بخشی به نیاز کارفرما به اعمال کنترل های دقیق تر بر عملکرد عوامل درگیر اجرای پروژه بازمی گشت. سال 1950میلادی آغاز عصر نوین مدیریت پروژه ها نامیده می شود(Cleland: 2006). به تدریج مباحثی مثل مدیریت هزینه و زمان پروژه مورد توجه ویژه قرار گرفتند و نظام هایی مثل روش سه عاملی و چهار عاملی برای اجرای پروژه های عمرانی شکل گرفتند. دسته بندی های گوناگونی در زمینة انواع روشهای قراردادی توسط اشخاص و سازمانهای مختلف ارائه شده است که از جمله میتوان به دسته بندی امام جمعه زاده(1378) اشاره نمود که می گوید: با توجه به اینکه سه اقدام (بسته کاری) اصلی پروژه عبارتند از تأمین مالی، طراحی و ساخت، تصمیم استراتژیک در خصوص انجام این اقدامات در درون سازمان کارفرما و یا تأمین آن از منابع خارجی و همچنین چگونگی واگذاری مسئولیت این اقدامات به منابع خارجی به لحاظ وحدت و یا کثرت این منابع، 5 سیستم اصلی اجرای پروژه را به صورت زیر شکل می دهد: ˗ سیستم خود اجرا (امانی) (ln-House system): انجام هر سه اقدام اصلی در درون سازمان کارفرما ˗ سیستم طرح وساخت (Design-Build system): تأمین منابع مالی توسط کارفرما و انجام طرح و ساخت به صورت منفک توسط منابع واحد خارجی ˗ سیستم متعارف (Design-Bid-Build system): تأمین منابع مالی توسط کارفرما و انجام طرح و ساخت به صورت منفک توسط منابع مجزای خارجی ˗ سیستم مدیریت اجرا (پیمانکاری مدیریت) (Construction Management system): تأمین منابع مالی توسط کارفرما ، طراحی و ساخت توسط منابع مجزای خارجی ، هماهنگی فیمابین طراحی و ساخت توسط منبع خارجی دیگر. ˗ سیستم دگراجرای کامل(Build-Operate-Tran):تأمین هر سه اقدام اصلی از منبع واحد خارجی. به نظر می رسد تقسیم بندی سیستم ها به چهار دسته امانی(تک عاملی)، طرح و ساخت (دو عاملی) متعارف (سه عاملی) و پیمانکاری مدیریت یا مدیریت ساخت(چهارعاملی) مناسب ترین آنهاست، چرا که در دسته بندی هایی که بیش از این چهار سیستم، گزینه دارند، به نحوی اساس و مبنای همگی آنها همین سیستم هاست و فقط یکسری بحث های جانبی از قبیل تأمین مالی پروژه، افزایش محدوده خدمات به بهره برداری و نگهداری و متعاقب آن تعهدات و مسئولیت های آن و روش پرداخت و … به آنها اضافه می شود. در این مقاله سعی خواهیم کرد علاوه بر بیان ساختار و کاربرد هر روش، به ذکر دلائل پیدایش و نقاط ضعف و قوت مشاهده شده نیز بپردازیم. همچنین به صورت مختصر انواع روشهای قراردادی رایج برای انجام طرحهای عمرانی معرفی می شوند و مهمترین ویژگی ها، مزایا و معایب آنها ذکر می شود. روش خوداجرایی یا امانی(in-house) در این سیستم کارفرما علاوه بر تأمین منابع مالی پروژه، تمامی خدمات پروژه مشتمل بر طراحی، تدارک، ساخت و مدیریت پروژه را در درون سازمان خود (ادغام سازمانی) تأمین نموده و تمامی مسئولیت ها انجام پروژه را خود برعهده می گیرد. این سیستم به روش امانی نیز موسوم است. با توجه به اینکه سرمایه گذار الزاماً دانش فنی و توانایی لازم انجام پروژه را در درون سازمان خود دارا نبوده و از طرفی با وجود منابع توانمند خارجی ارائه دهنده خدمات، نیاز به بسط و گسترش سازمان خود نمی بیند لذا این سیستم به ندرت به کار گرفته می شود و عمدتاً در سازمان هایی که پروژه ها توسعه را درون سازمانی را انجام می دهند و لزوماً واجد توانمند و دانش فنی لازم برا اجرا چنین پروژه هایی هستند بکار می رود. در واقع روش امانی انجام پروژه به معنی اجراء کار با مدیریت و سرپرستی کارکنان خودی مربوط به شخص حقیقی یا حقوقی می باشد. بدیهی است همه کارها نمی تواند توسط یک شخص صورت گیرد، ولی اگر کارکنان بلاواسطه تحت سرپرستی مدیران شرکت اقدام به فعالیت نمایند، به معنی اجراء روش امانی است. مهمترین مسئله در این روش آن است که هزینه و خریدها مستقیماً توسط کارفرما صورت می گیرد و کارکنان توسط کارفرما هدایت می گردند. در این سیستم کارفرما علاوه بر تأمین منابع مالی پروژه تمامی خدمات مرحله اجرای پروژه شامل طراحی، ساخت و مدیریت بر پروژه را درون سازمان خود تأمین و تمامی مسئولیت انجام پروژه را خود به عهده می گیرد و چون هیچ قراردادی منعقد نمی شود، کارفرما از مزایای حذف هزینه-های پیگیری سیستم های مرسوم انعقاد قرارداد بهره می برد. در زمان هم صرفه جویی می شود. به علاوه در این سیستم سودی که پیمانکاران عمومی و جزء می بایست تحصیل کنند، حذف می شود. البته اساس کار این سیستم این است که کارفرما در مجموعه خود نیروی اجرایی آموزش دیده و ماهر برای اجرای کارها داشته باشد. کار امانی برای پروژ های نگهداری بیشتر رایج است. در این سیستم مالک باید جریانی پیوسته از پروژه های در حال اجرا داشته باشد تا بتواند نیروی کار بزرگی را برای کارهای اجرایی درونی سازمان حفظ کند. به هر حال مالک ممکن است قسمت اعظم پروژه ر ا در هر مورد طراحی و ساخت با پیمانکاری جزء به پیمانکاران برون سازمانی بسپارد؛ هرچند ممکن است تصمیم گیری متمرکز را برای هماهنگ کردن تمام کوششها در اجرای پروژه برای خود نگهدارد(هندریکسون، ترجمه بانکی، ١٣٧3). انتخاب این روش ممکن است به دلایل زیر باشد: - کارفرما قسمت قابل توجهی از عوامل اجرایی را به صورت موجود در دست دارد و در نتیجه برای به کارگیری و استفاده از آنها این روش را انتخاب می‌نماید. - کارفرما به دلایل دیگری تشخیص می‌دهد که اجرای امانی پروژه چه از نظر قیمت تمام شده و چه از نظر کیفیت کار به صرفه است. گاهاً در بعضی از دستگاه‌های اجرایی به لحاظ نوع و ماهیت کار، تشکیلاتی برای اجرای امانی طرح‌ها به وجود می‌آید که تحت یک مدیریت مجزا و به صورت یک واحد مستقل لیکن زیر نظر مدیر مسئول دستگاه اجرایی نسبت به اجرای پروژه‌های محوله به صورت امانی اقدام می‌نماید. مزایای روش امانی در این سیستم چون هیچ قراردادی منعقد نمی شود. کارفرما از مزایای حذف هزینه های پیگیری روش های مرسوم انعقاد قرارداد بهره می برد. در زمان هم صرفه جویی می شود. به علاوه در این بخش سودی که پیمانکار عمومی و پیمانکاران جز می بایست تحصیل کنند، حذف می شود، همچنین ادعا می شود که کاهش هزینه برای کارهای مهندسی و بازرسی نیز قابل تصور است. این نکته اخیر، در مورد پروژه هایی که در آنها بسط و تفضیل نقشه ها لازم نیست، درست است. این سیستم، به خصوص وقتی مناسب است که دامنه کار کوچک، مشخصات آن ساده و طبیعت آن روان باشد. البته امر اساسی این است که صاحب کار در سازمان خود، نیروی اجرائی آموزش دیده و ماهر برای کارهای ساختمانی داشته باشد. این سیستم برای پروژه های تعمیر و نگهداری نیز به صورت زیادی مورد استفاده قرار می گیرد. معایب روش امانی به نظر می رسد با توجه به اینکه تنها کارفرما، دخیل در انجام مراحل مختلف اجرای پروژه بوده و کلیه مسئولیتها بر عهده خود اوست، این شیوه برای پروژه های بزرگ و پیچیده جواب گو نمی باشد. در اجرای پروژه های بزرگ و پیچیده که نیاز به ماشین آلات خاص، مهندسین کار آزموده و کارگران فنی بیشتر از آنچه که در اختیار سازمان کارفرما است می باشد، بکارگیری این عوامل از خارج سازمان و مدیریت و هماهنگی آنها، بسیار دشوار و پر هزینه بوده و برای کارفرما مقرون به صرفه نیست. چون نیروهای انسانی و منابع مصرفی در پروژه، با سایر فعالیت های کارفرما در سازمان، در هم آمیخته است، تعیین اقتصادی بودن این شیوه بسیار دشوار است. همانگونه که دیدیم این شیوه تنها در حالات و شرائط محدودی، قابل استفاده است و بسیاری از کارفرمایان با وجود داشتن شرایط لازم، باز هم حاضر به انتخاب این شیوه نیستند. کارفرمایان ترجیح می دهند که با حداقل درگیری در پروژه، انجام کار و نظارت بر آن را به صورت پیمانی به واحدهای تخصص خارج از سازمان واگذار نموده و با فراغت خاطر به سایر فعالیت های سازمان بپردازند. روش سه عاملی یا متعارف روش متعارف روش جدیدی نیست بلکه قرن ها در سراسر جهان مورد استفاده بوده است و در قرن های گذشته تنها روش در دسترس برای اجرای پروژه ها بوده است. رد پای روش متعارف در بین النهرین قدیم نیز دیده شده است، جایی که همورابی(1800 پیش از میلاد) مسئولیت کامل طراحی و اجرا را برعهده سازنده اصلی قرار داده است.( منصوری کیوج: 1387،4) به این روش، روش سنتی یا سه عاملی نیز گفته می شود و عمومی ترین روش اجرای پروژه های ساخت به حساب می آید. در این روش کارفرما با قراردادهای جداگانه مشاور و پیمانکار را به خدمت می گیرد. بسیاری از کارفرمایان از این روش در پروژه-هایی که شروع ساخت آنها مستلزم پایان کار طراحی است استفاده می نمایند. در این روش کارفرما در رأس مثلث و مهندسین مشاور بعنوان بازوی طراحی پروژه و پیمانکار بعنوان بازوی اجرایی پروژه در قاعده مثلث عمل می کند. ویژگی این روش ارتباط مجزای مشاور و پیمانکار است. در این روش عموماً دو طرف مشاور و پیمانکار ملزم به اعلام اشتباهات اتفاق افتاده به صورت متقابل می باشند و مسئولیت هماهنگی و ریسک عدم همماهنگی بین طراحی و ساخت و راه اندازی پروژه به عهده کارفرما است. توزیع ریسک در این روش عادلانه و با در نظر گرفتن مواردی چون قابلیت بیمه کردن و توانایی هریک از دو طرف کارفرما و پیمانکار در پیش گیری و کاهش ریسک است که بین آن دو تقسیم می شود.(فرشادفر: 1390، 18) عوامل موثر در انتخاب و مبانی لازم برای اجرای پروژه ها به روش متعارف: - کنترل بیشتر رو کل پروژه - پای بندی بیشتر به زمان بندی - اداره شدن آسان تر به وسیله کارفرما - هزینه های کلی کمتر - حل کردن مشکلات به صورت مستقیم در کار - تعیین آسان تر دلایل تأخیر سیستم سه عاملی روش غالب درسال های پس از جنگ جهانی دوم در اغلب کشورهای در حال توسعه بوده است. در این روش، خدمات ساخت و نصب کاملا از خدمات مهندسی ، مشاوره و طراحی جدا شده است و بنابراین شرکت ها الزامی به جمع آوری ،استخدام و هماهنگ سازی مهندسین رشته های مختلف ندارند. در این سیستم برای اجتناب از پیچیده شدن درون سازمانی، با افزایش عوامل کار به سه و بیشتر، پیچیدگی کلی سیستم افزایش یافته، دانش فنی و تکنولوژیک بین عوامل مختلف تقسیم شده و در عین حال که سازمان های موجود ساده هستند نیاز به مدیریتی پیچیده در ارتباطات بین سازمانی وجود دارد. پیچیدگی روز افزون طرح ها و پروژه های صنعتی و بسط دانش و تکنولوژی فرصت های بی شماری برای اجرای پروژه های بزرگ فراهم نموده است و نیاز به سازمان هایی را ایجاد نموده که علاوه بر مجاورت با مرزهای علم و دانش فنی و تکنولوژیک، نیازها و مشکلات اجرایی طرح ها را نیز شناخته و مبنایی برای اعتماد عمومی و مشارکت کل جامعه(خصوصی و عمومی) در تأمین مالی پروژه ها برای جلوگیری از رکود در نرخ رشد اقتصادی باشد. این مسائل در کشورهای غربی منجر به شکل گیری سیستم-های مختلف شد. همچنین به دلیل بزرگی کارفرما و تعدد و کوچک و کم اثر بودن پیمانکاران و مشاوران این بازار با حداکثر رقابت مواجه می-باشد. تشدید رقابت معمولا در مراحل بحرانی به کاهش الزامات اخلاقی بین سازمان ها منجر می شود. در ابتدای شروع رشد، به دلائل کاملاً طبیعی نهادهایی که می توانستند کلیه مراحل اجرای پروژه از مطالعات بنیادی تا بهره برداری را در زنجیره ارزشی محصول خود بگنجانند، اندک بود و دانش مدیریت نیز در حدی از توسعه خود نبوده که بتواند پیچیدگی متناظر را به طور مؤثری هدایت کند. بسیاری از شرکت های تولیدی و پیمانکاری در ابتدای این دوره منشاء کارگاهی داشتند. به تدریج رشد اقتصادی که ملازم با پیشرفت فنی بود، پیچیدگی در پروژه ها را هم به همراه داشت، که به معنی نیاز به سازمان هایی برای هماهنگ نمودن مؤثر و کارای پیمانکاران کوچک و جز برخوردار بودند و در این خلاء تشکیلاتی، شرکت-هایی تأسیس شدند که با عناون پیمانکار عمومی و مادر از آنها یاد می گردد که در پروژه های سه عاملی فعالیت مینمایند. در مجموع این روش در عمل موفقیت آمیز بوده است و از قدیم الایام مجریان طرح ها بدین طریق عمل می نمودند. اما در سال های اخیر، مدیریت پروژه های بزرگ از قبیل نیروگاه ها، پالایشگاه ها، فرودگاه ها و...به دلیل پیشرفت های تکنولوژیکی، از زمان شروع کار تا راه اندازی و سپس تحویل بسیار مشکل است و این روش با توجه به معایبی که ذکر خواهد شد، برای چنین پروژه هایی جوابگو نیست. مزایای سیستم سه عاملی یا متعارف از جمله مهمترین ویژگی های قراردادهای متعارف عبارتند از: - این سیستم جا افتاده و روال کار به خوبی شناخته شده است. - کارفرمایان ایده خوبی از هزینه نهایی پروژه خواهند داشت. - پیمانکار بی طرفانه و با برگزاری مناقصه انتخاب می شود. - همه گروهها روی ترکیب جزئیات محصول نهایی پیش از آغاز عملیات ساخت توافق دارند. - به ویژه کارفرما دید روشنی از محصول نهایی دارد. - تعهدی مستند از طرف پیمانکار جهت انجام کار طبق زمان ، هزینه و کیفیت از قبل پیش بینی شده وجود دارد. ˗ آگاهی از قیمت کل قبل از شروع ساخت پروژه. ˗ انتخاب بی طرفانه و رقابتی پیمانکار(گرفتن قیمت در یک شرایط رقابتی) . ˗ داشتن رابطه خوب و حسنه بین کارفرما و طراح جهت نظارت بر کار پیمانکار. ˗ رویه ها و روال کار در این سیستم به خوبی شناخته و استاندارد شده است. معایب روش سه عاملی یا متعارف از معایب این روش تفاوت در نوع نگرش طراح و مجری می باشد مجری (پیمانکار) درگیر مسائل طراحی نمی باشد و از طرفی طراح (مشاور) نیز به مشکلات اجرا توجه نمی کند. عدم همسو نگری این دو عامل، تامین اهداف پروژه و کارفرما را مورد تهدید قرار می دهد. از دیگر معایب این سیستم عبارت است از: ˗ طراح و پیمانکار و کارفرما معمولاً در مواضع مختلف قرار دارند که باعث روابط خصمانه می گردد. ˗ توالی فرایندها به دلیل عدم همپوشانی طراحی و ساخت باعث طولانی شدن زمان کلی پروژه می شود. ˗ عوامل درگیر در این سیستم با توجه به داشتن اهداف متفاوت رابطه حسنه ای ندارند. ˗ به جهت اهداف متفاوت عوامل درگیر، ادعاها به حداکثر می رسد. ˗ اصلاح و بازنگری طراحی در حین اجرا بسیار زمان بر است. ˗ در این شیوه فرد خاصی مسئولیت کامل پروژه را به عهده ندارد. ˗ فشارهایی که بر روی پیمانکار در ارائه قیمت پیشنهادی وجود دارد باعث می شود که وی نیز فشارها را به منظور پایین آوردن قیمتها به پیمانکاران جزء منتقل کند که این امر باعث پایین آمدن کیفیت کار می شود. روش دو عاملی(طرح و ساخت) قرارداد طرح و ساخت از انواع روش های قراردادهای اجرای پروژه است که یادگار روزگاران پیشین محسوب می شود. این روش قراردادی نوعی برنامه سازمان یافته جهت دستیابی به یک سیستم بهتر برای اجرای پروژه ها می باشد(لوی: 1388). در سیستم طرح و ساخت کارفرما برای خدمات طراحی و ساخت با یک پیمانکار عمومی قرارداد منعقد می کند و پیمانکار طرح و ساخت در این گونه قراردادها ممکن است مشارکت مدنی یک پیمانکار عمومی و یک طراح حرفه ای بوده و یا یک پیماتکار طرح و ساخت اولیه باشد که به نوبه خود با یک طراح حرفه ای به عنوان پیمانکار دسته دوم قراردادی را منعقد کرده باشد(Brian: 2002) . روش طرح و ساخت به دو دسته کلی تقسیم شده است: - قرارداد طرح و ساخت توأم - قرارداد مهندسی، تدارکات، ساخت(EPC)(کیانی: 1384) با توجه به اینکه قراردادهای EPC در حال حاضر جایگاه ویژه ای در اجرای پروژه های عمرانی دارد و استفاده از این نوع قراردادها روز به روز بیشتر می گردد به بررسی این روش پرداخته می شود. قراردادهای EPC یکی از روش های نوین در اجرای طرح ها، روش مهندسی، تدارک و ساخت می باشد که با عنوان روش کلید در دست نیز نام برده شده است. در این نوع قرارداد، شرکت پیمانکار، مهندسی، تدارک و تأمین کلیۀ تجهیزات و ساخت پروژه را به طور مستقل و یا با اشخاصی که در طرف رابطه با شرکتِ مزبور می باشند، بر عهده گرفته و انجام می دهد.(William and Johnson, 2004) در قراردادهای Turnkey یا EPC، پیمانکار، مسئول طراحی، تهیه و ساخت است و طرفِ دیگر قرارداد (کارفرما)، یک طرح اتمام یافته را با بر طبق آنچه که مورد توافق قرار گرفته بود را تحویل می گیرد (huse, 2002) پیمانکار در EPC لازم است که توانایی فعالیت مطابق با پارامترهای مورد نظر به وسیلۀ خریداران خدماتشان را داشته باشند(Hartman, 2003) در کل می توان این گونه بیان داشت که قراردادهای EPC، سه مرحلۀ مهندسی، تهیه و ساخت پروژه را در یک قرارداد، به صورت یکجا مطرح می کند. در این شیوه ی اجراییِ طرح، با وجود محدودیتهایی برای کارفرما، با منتقل کردن تمامیِ فعالیت های طرح اعم از طراحی، تهیه و تأمین تجهیزات، اقداماتِ مربوط به ساخت و نصب و راه اندازی بر پیمانکار، کارفرما از مسئولیت در این زمینه، مبری می شود. در روش طراحی، خرید و ساخت، کارفرما از طریق یک قرارداد واحد با طراح – سازنده، خدمات طراحی و ساخت پروژه را تأمین می نماید. مسئولیت و ریسک کارفرما در این روش به حداقل می رسد و منبع واحد مسئولیت ( طراح – سازنده ) تمامی خدمات طراحی، تدارکات و ساخت پروژه را بر عهده می گیرد. در این سیستم امکان طرح و ساخت همزمان به حداکثر می رسد . ریسک کارفرما در راه اندازی پروژه مربوط به اطلاعاتی است که در مرحله برگزاری مناقصه و یا مذاکره برای واگذاری قرارداد طرح و ساخت تولید می کند. اجرا کننده EPC معمولاً قیمت کار طراحی و ساخت را به طور همزمان پیشنهاد می کند. طراحی و ساخت ممکن است بطور همزمان باشد یا نباشد. اجرای پروژه های زیربنایی صنعتی در سال های اخیر در کشورهای در حال توسعه به روش E.P.C گسترش فراوانی داشته است تا جایی که امروزه بسیاری از فعالیت های در دست اجرأ به ویژه در صنعت نفت، با بهره گیری از این روش انجام می شود. این روش، یکی از روش های نوین در اجرای طرح ها، می باشد که با عنوان روش کلید در دست (Turn Key) نیز نام برده شده است زیرا پس از انجام عملیات راجع به نصب و تکمیل ساخت و آزمایش ها و بازرسی های فنی، کارفرما تنها با فشار دادن یک کلید، از پروژه مورد نظر بهره برداری می کند. این قراردادها خود نیز دارای تقسیم بندی هایی با توجه به مسئولیت های پیمانکار است در قراردادهایEPC متعارف ، کارفرما یا بخش دولتی بخشی از طراحی(طراحی پایه) را انجام می دهد و شرکت پیمانکار، ادامه طراحی(طراحی مفهومی و طراحی تفضیلی)، تدارک و تأمین کلیه ی تجهیزات و ساخت پروژه را به طور مستقل و یا با اشخاصی که در طرف رابطه با شرکتِ مزبور می باشند، بر عهده دارد. اما در روشTurn-key یا EPC کامل ، پیمانکار، مسئول طراحی، تهیه و ساخت است و طرفِ دیگر قرارداد (کارفرما)، یک طرح اتمام یافته را بنا بر طبق آنچه که مورد توافق قرار گرفته بود، تحویل می گیرد (Huse,2002: 17). معایب روش EPC از نظر کارشناسان معایب اجرای پروژه به صورت EPC عبارتند از: ˗ پیمانکار EPCممکن است برای حفظ محدوده سود خود ، خدمات کمتری را نسبت به روش مناقصه ای ارائه نماید و قیمت اجرا رقابتی نمی باشد . ˗ درگیری های کارفرما معمولاً محدود به مراحل اولیه پروژه می شود . ˗ هنگامی که صرفه جویی ها و تغییرات طراحی توسط پیمانکار EPC مشخص می شود ، ممکن است کاهش پنهانی در کیفیت به وجود آید . ˗ مدارک اجرایی تا هنگامی که تعهدها برآورده نشود، کامل نمی شود و ممکن است مخالفت در مورد کیفیت کار و طراحی درزمان آینده بروز نماید. ˗ تداخل دیدگاه ها و نظرات به عنوان طراح و سازنده ˗ نبود نماینده برای کارفرما برای اعلام نظریات او. ˗ احتمال از بین رفتن کنترلهای معمول و تعادل بین طراحان و سازندگان وجود دارد. ˗ اگر قراردادها با هم منسجم نباشند، ممکن است باعث اغتشاش و ناکارآمدی کار گردد. مزایای روش EPC عمده ترین مزایای روش قراردادیEPC که باعث جذب کارفرمایان و پیمانکاران به این روش شده است عبارتند از: ˗ معمولاً سریعترین روش اجرای پروژه می باشد. ˗ یک مجموعه مسئول طراحی و ساخت است . ˗ صرفه جویی در هزینه و زمان. ˗ بهبود مدیریت ریسک برای کارفرما. ˗ نیاز به مدیریت و هماهنگی های کمتر توسط کارفرما. ˗ ارتقای قابلیت ساخت داخل کشور و نوآوری. ˗ داشتن قیمت اولیه قطعی هزینه انجام پروژه و جدول زمان بندی اولیه. ˗ درگیری پیمانکار در امر طراحی. ˗ تداخلات تخصصی ، درون پروژه ای می شود و شامل کارفرما نمی شود. (R.L. Hartje 2000 , 48) ˗ اطمینان کارفرما از مبلغ نهایی و زمان قطعی پایان کار. ˗ کارفرما تنها با یک واحد مسئول(پیمانکار) سرو کار دارد. ˗ سرعت در این پروژه ها بیشتر بوده و با انجام سریع کار، پرداخت های مورد نظر نیز باید به موقع صورت گیرد. ˗ استفاده از تأمین مالی به صورت فاینانس در این روش به سهولت بیشتری صورت می گیرد. مدیریت ساخت (CM) مدیریت پیمان MC شخصیتی است حقوقی که به نمایندگی از طرف مجری طرح مسؤولیت مدیریت، کنترل و هماهنگی پروژه ها و مراحل اجرایی را به عهده دارد. مدیریت طرح وظایف خود را در چارچوب روشها، ضوابط و دستورالعملهایی که به مجری رسیده است انجام داده و با اعمال مدیریت مستقیم و روزانه بر سایر عوامل اجرایی در مقابل مجری مسؤولیت صحت انجام تایید کیفی و کمی کار را طبق مشخصات؛ برآوردها و برنامه های اولیه و تغییرات احتمالی آن با ارایه گزارشات مستمر بعهده دارد. به مدیر طرح، عامل چهارم نیز گفته می شود، زیرا علاوه بر سه عامل معمول و شناخته شده «کارفرما»، «مشاور» و «پیمانکار» این عامل نیز در مدیریت پروژه ها به ایفای نقش می پردازد. این روش اجرا نوعی از سیستم متعارف(سه عاملی) می باشد که در آن کارفرما سازمان خارجی دیگری را تحت عنوان مدیریت طرح یا عامل چهارم جهت مدیریت پروژه بکار می گیرد. وظیفه این نهاد، مدیریت و کنترل پروژه و هماهنگی بین طرح و ساخت می باشد، استفاده از این نهاد سبب کاهش مسئولیت و ریسک کارفرما می گردد. مدیریت طرح وظایف خود را در چارچوب روش ها و دستورالعمل هایی که یا خود تهیه نموده و به تایید کارفرما رسانده و یا از طرف کارفرما تعیین و به ایشان ابلاغ گردیده است و از طریق اعمال مدیریت های کمی و کیفی بر طرح به انجام می رساند. مدیر طرح تنها بررسی و تاییدکننده صورت وضعیتهای پیمانکاران و سازندگان و یا صورت حسابهای مهندسین مشاور است و هیچ نوع مسئولیتی مالی و حقوقی در قبال پیمانکاران و سازندگان و مشاوران از نظر تامین و پرداخت مطالبات آنها ندارد و پاسخگوی ادعاهای خسارت احتمالی آنها نمی باشد. هدف عمده در این روش به کارگیری مهارت های فنون و دانش مدیریت پروژه جهت استفاده بهینه از منابع به نحوی که خواسته های کارفرما از نظر عملکرد زمان، هزینه، کیفیت و بهره برداری تامین شود. در طبقه بندی انواع قراردادها، مدیریت پیمان در ردیف قراردادهای مدیریتی قرار میگیرد. بدین معنا که MC از جنس پیمانکاری نبوده، بلکه از جنس خدمات مهندسین مشاور قامداد شده و در آن گروه قرار می گیرد (فرشادفر، 1390). همچنین ممکن است برخی از کارفرمایان، برای برنامه ریزی و اجرای پروژه های پیچیده ، منابع داخلی برای برنامه ریزی ، طراحی و ساخت آن پروژه را نداشته باشند. برای پوشش این نیاز، خدمات مدیریت ساخت می تواند به دو شیوه متفاوت فراهم گردد. مدیریت ساخت – مشاور دراین شیوه مدیریت ساخت، کارفرما به طور جداگانه با یک پیمانکار مشاور مدیریت ساخت به عنوان نماینده و یک یا چند پیمانکار اصلی که از طریق مناقصه مشخص می شوند قرارداد می بندد. نماینده مشاور مدیریت ساخت، هزینه تخصیصی اولیه و برنامه زمانبندی را تهیه کرده و به کارفرما برای انجام مناقصه در فازهای مختلف ساخت، یاری می رساند. کنترل هزینه بهتر و برنامه زمانبندی اصلاح شده از دو ویژگی مهم این شیوه می باشند که می تواند برای پروژه های بزرگ و پیچیده (که روش ها و راه حل های متفاوتی وجود داشته که تأثیر زیادی بر هزینه دارند) مورد استفاده قرار گیرد. الف) مزایای مدیریت ساخت با رشد استفاده از سیستم پیمانکاری مدیریت در سال های 1960 تا 1980 محققان زیادی مزایا و معایب آن را بخصوص در رابطه با عملکردشان نسبت به زمان، هزینه و کیفیت مورد بررسی قرار داده اند. مزایای ذکر شده در این بخش توسط منابع مختلفی به اشکال مختلف و در سطوح متفاوت از نظر جزئیات آورده شده است، به طوری که یک لیست کامل به طور واضح تمام آنها را آورده باشد پیدا نشد. با مرور ادبیات موضوعی ملاحضه شد که این کار تا حد امکان انجام شود. ˗ مدیریت ساخت – مشاور ، یک نماینده برای کارفرما و همچنین مهندس طراح و ناظر پروژه برای پیمانکار بوده که از بار مدیریتی کارفرما در پروژه های بزرگ و پیچیده می کاهد . ˗ برنامه زمانبندی و تعیین امکان اجرای بخش های مختلف پروژه توسط مدیریت ساخت – مشاور می تواند سرعت کار را افزایش داده و موجب صرفه جویی در هزینه ها شود . ˗ در این روش روابط کاری که در مراحل اولیه بین بخش ساخت و طراحی برقرار می شود، منجر به صرفه جویی در زمان فرایند اجرا خواهد شد. ˗ کلیه ریسکهای ناشی از عملیات ساخت توسط پیمانکاران جزء به MC منتقل می گردد. ˗ مسئولیت کلیه جنبه های ساخت بر عهده یک پیمانکار واحد است و تعدد پیمانکار نداریم. ˗ MCامکانات پشتیبانی و خدمات مرکزی برای تسریع در عملیات و پوشش دادن نقاط ضعف پیمانکاران جزء فراهم می کند. ˗ مسئولیت کلیه جنبه های ساخت بر عهده MC است و MC علاوه بر مسئولیت قراردادی تضمین هایی نیز به کارفرما ارائه می کند. بنابراین MCوادار به کنترل مناسب پیمانکاران جزء و ایجاد هماهنگی و ارتباط مناسب میان آنان می شود. ˗ در مقایسه با روش قبلی کار فرما بدونه اینکه مستقیما خودش درگیر شود به لحاظ زمان صرفه جویی نموده و بویژه در مواردی که زمان محدود و کوتاه می باشد این روش بسیار مفید و مؤثر خواهد بود. ˗ این روش زمانی که پیمانکارMCدر قبال کاهش هزینه های پروژه پاداش دریافت می کند باعث صرفه جویی در هزینه ها خواهد شد. معایب مدیریت ساخت – مشاور: در بیشتر اشکال و فرم های قراردادی، رغبت بیشتر به سمتی بوده است که ریسک چندانی برای پیمانکار مدیریت قائل نشوند و هدف بیشتر این بوده است که او با تیم کارفرما برای مدیریت فازهای طراحی و ساخت در طول پروژه مشغول بکار شود. برای کارآمدتر انجام دادن این کار پیمانکار مدیریت فقط مسئول مدیریت کردن کارها بوده و اجازه انجام کار ساخت را توسط پرسنل خودش ندارد. تحت همین بحث (1986)Comick موارد مختلف ریسک را مشخص کرده و به این نکته اشاره داشت که همه آنهایی که در ساخت پروژه شرکت می کنند، از کارفرما گرفته تا تأمین کنندگان مواد و مصالح ، همگی در معرض ریسک قرار دارند. اینکه چه کسی، چه ریسکی را قبول کند بستگی به این دارد که مرزهای مسئولیتها و پاسخگویی آنها در کجا قرار دارد. ˗ در این روش نیز ریسک ادعاهای پیمانکاران مختلف را در مورد قصور و دیر کرد پیمانکاران دیگر متحمل خواهد شد ولی این امیدواری را دارد که MC تاثیر ریسک فوق را کاهش دهد. ˗ کارفرما در ابتدا پروژه مبلغ کل هزینه ها را در اختیار نخواهد داشت اگرچه او انتظار دارد که بودجه براوردی توسط MC منطقاً از دقت کافی برخوردار باشد. ˗ عدم یقین در مورد هزینه تکمیل کل پروژه در شروع مرحله ساخت ˗ نقش و وظایف طراح و پیمانکار مدیریت برای کنترل های مشابه واضح نیست نتیجه گیری انتخاب یکی از وظایف مهم مدیران در فرآیندهای عملیاتی است و انتخاب صحیح در فرآیند مدیریت پروژه تاثیر زیادی در بازدهی و بهره وری در عملیات دارد. عملکرد و اثر بخشی بالای پروژه ها زمانی تضمین می گردد که مدیران و متولیان پروژه با شناخت و بهره مندی از تکنیک ها و ابزارهای تصمیم گیری موانع و مشکلات درون و برون سازمانی و نیز امور اجرائی را مرتفع نموده و راه را برای اجرای صحیح و درست فعالیت های موضوع پروژه هموار سازد. یکی از مهمترین تصمیمات در فرآیند مدیریت پروژه انتخاب سیستم مناسب در مراحل اولیه پروژه برای اجرای آن می باشد. طی دهه های گذشته روش های اجرأ و مدیریت پروژه به شکل قابل توجهی دستخوش تغییر و توسعه بوده است. در واقع در سال های پس از 1950 میلادی بود که روش ها و ابزار سیستماتیک برای مدیریت پروژه ها ابداع و به کار گرفته شد. به تدریج مباحثی مثل مدیریت هزینه و زمان پروژه مورد توجه ویژه قرار گرفتند و نظام هایی مثل روش سه عاملی و چهار عاملی برای اجرای پروژه های عمرانی شکل گرفتند اصطلاح روش اجرای پروژه، اصطلاحی عمومی است که فرایندهای جامع طراحی و ساخت، شامل تمامی روش ها، فعالیت ها، روابط قراردادی تعهدات، روابط فیمابین و شکل های مختلف را تشریح می-نماید که همگی جهت تکمیل و موفقیت آمیز بودن طراحی و ساخت پروژه بکار می روند، همان گونه که پیش از این ذکر گردید تفاوت میان سیستم های پیشبرد در نتیجه ی تفاوت در عملکرد مولفه های آنها می باشد به علاوه تفاوت در محدوده مسئولیت و توزیع ریسک نیز باعث بروز تفاوت میان این سیستم ها می شود. در سیستم امانی کلیه مسئولیت ها بر عهده کارفرما بوده و در درون سازمان انجام می شوند. در سیستم متعارف (سه عاملی) مسئولیت طراحی و ساخت به منابع مجزای خارج از سازمان واگذار شده و مسئولیت تأمین مالی بر عهده کارفرما قرار می گیرد. در سیستم مدیریت ساخت ، مدیر ساخت مسئولیت مدیریت و هماهنگی طراحی و ساخت را که در سستم متعارف بر عهده کارفرما بوده را بر عهده می گیرد. تفاوت دو نوع سیستم مدیریت ساخت به عنوان نماینده کارفرما و مدیریت ساخت با ریسک، در نحوه توزیع ریسک میان عوامل پروژه نهفته است. در سیستم طرح و ساخت مسئولیت طراحی و ساخت پروژه به صورت یکپارچه به طراح – سازنده واگذار می شود. لازم به توضیح است که روش کلید گردان را می توان حالت اصلاح شده ی سیستم طرح و ساخت خواند که خدمات طراحی و ساخت و وظیفه ی تأمین مالی کوتاه مدت ( در دوره ساخت ) را انجام می دهند. البته بخشی از مسئولیت مطالعات امکان سنجی و طراحی اولیه نیز در سیستم کلید گردان وارد است. روش ساخت، بهره برداری، انتقال(bot) فرآیند کلی ساخت از مرحله تعریف و مطالعات پایه تا تأمین مالی بلند مدت در تمامی مراحل پروژه توسط منبع وحد مسئولیت انجام می پذیرد. با این حال این روش نیز در دسته بندی سیستم های پیشبرد پروژه جای ندارد . منابع ˗ فرشادفر، محمدعلی، راهنمای عقد به روش طرح و ساخت EPC در طرح های عمرانی، نشر نوآور، چاپ اول، 1390 ˗ فرشادفر، محمدعلی، آشنایی با مدیریت طرح(CM)و مدیریت پیمان(MC). نشر نوآور، چاپ اول، ١٣٩٠ ˗ کریس هندریکسون؛ تانگ او؛ مترجم: محمدتقی بانکی دانشگاه تهران، موسسه انتشارات و چاپ وزیری (شومیز) - چاپ اول، سال 1374 ˗ کیانی، مجید، شعوری اندابی محمد و همتی شعبانی علی، بررسی ویژگی ها و دامنه کاربرد روش طرح و ساخت با نگرشی بر قرارداد طرح و ساخت پروژه تونل نوسود، دومین کنفرانس بین المللی مدیریت پروژه، 1384 ˗ لوی، سیدنی، محمود گلابچی، امیر فرجی، روش طرح و ساخت با رویکرد EPC, BOT, TURNKEY، انتشارات دانشگاه تهران، چاپ اول، 1388. ˗ منصوری کیوج، فرهاد، بررسی روش متعارف( طراحی، مناقصه و اجرا) در پروژه های عمرانی برای بهبود کارایی، پایان نامه کارشناسی ارشد دانشگاه تهران،1387 منابع لاتین ˗ Cleland D.I. Gareis. R., Global project management hand book, (2006) ˗ Young- Hoon Kwak.” A brief history of Project Management” in: The story of managing project, (2005) ˗ . William R. Mincks and Hal Johnston, Construction jobsite management, Second edition, Cengage Learning, 2004, p. 37. ˗ 47. Joseph A. Huse, Understanding and negotiating turnkey and EPC contracts, Second edition, Sweet & Maxwell, 2002, p. 17. ˗ 48. Francis T. Hartman, Ten commandments of better contracting: a practical guide to adding value to an enterprise through more effective SMART contracting, ASCE Publications, 2003, p. 68. ˗ ALA Minnesota. : Understanding Project Delivery . “ www.aia-mn.org ˗ R.L.HRTJE .“ Design/Built at Risks. “ , Orange, California, PB Network ,March (2000) انتهای متن/
93/05/11 - 01:30
این صفحه را در گوگل محبوب کنید
[ارسال شده از: فارس]
[مشاهده در: www.farsnews.com]
[تعداد بازديد از اين مطلب: 65]
-
اقتصادی
پربازدیدترینها